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| 編輯推薦： |
（1）作者背景资深：有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验，华为工作14年，为超过100家企业提供相关咨询和服务。
（2）华为内部视角：作者深度参与和见证了华为的多个组织变革管理和人力资源管理项目，本书是华为团队管理规范、方法和经验的系统性梳理。
（3）全套方法总结：从管理准备、管理模式、组织融合、工作管理、绩效管理、激励管理6个维度全面总结华为团队管理和团队能力提升的方法论。
（4）直接照搬使用：书中的方法论和实践经验全部都提炼出了步骤、要点、模型，不仅便于理解，而且可直接使用。
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| 內容簡介： |
这是一部从华为内部视角复盘和总结华为团队管理方法论的著作，它揭示了华为让20万人的超能组织持续保持活力和高绩效背后的秘密。
作者曾在华为工作14年，在华为集团总部和多个海外代表处任职，深度参与和见证了华为的多个组织变革管理和人力资源管理项目，本书是华为团队管理规范、方法和经验的系统性梳理。
本书从6个方面全面阐释了华为管理团队和提升团队能力的具体策略和方法，都可以直接复用。
NO1 团队管理准备
首先介绍了管理者应该如何了解自己的管理风格、优劣势和找到适配团队风格的沟通方法，然后重点介绍了团队管理的同理心、误区和“洋葱模型”。
NO.2 团队管理模式
详细讲解了团队管理的五维领导模式——令式管理、愿景式管理、参与式管理、沟通式管理、培养式管理，给出了构建每一种模式的具体步骤。
NO.3 团队组织融合
重点讲解了促进组织融合度的方法，通过设计团队组织架构、构筑团队文化氛围等方式，帮助管理者解决从团队组建到团队融合全过程的各种问题，以打造高度协同的团队。
NO.4 团队工作管理
围绕团队工作管理的全流程，讲解支撑团队结果达成的目标设置、工作流程的梳理和优化、团队分工、各项会议组织、工作辅导和工作过程管控等具体做法，以确保顺利达成团队目标。
NO.5 团队绩效管理
首先介绍了团队绩效考核的内容、方法、评价周期等，然后介绍了如何与落后者进行绩效沟通，以及如何设计绩效提升方案来提高团队绩效。
NO.6 团队激励管理
详细解析了激励管理的底层逻辑及相关的工具、方法，以及华为在物质激励和精神激励上的管理特色。
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| 關於作者： |
陈雨点（Chen Yudian）
一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。
曾在华为工作14年，担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监，参与和见证了多个公司级组织与业务流程变革项目，负责人力资源组织变革和区域组织与授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管理经验。在华为工作期间，曾先后在华为集团总部以及多个海外代表处任职，参与了华为海外市场的拓展，积累了丰富的国际化业务拓展经验。
目前是深圳变革咨询顾问有限公司的联合创始人和首席咨询顾问，多所大学和商学院客座讲师。常年担任多家大中型企业的管理咨询顾问和多家创业机构的创业辅导老师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验，累计服务企业过百家。
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| 目錄：
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序一
序二
序三
前言
第1章 团队管理准备1
1.1 认知和适配你的管理风格1
1.1.1 解析管理风格三要素2
1.1.2 解读华为管理思想7
1.2 适配团队沟通的语言风格9
1.2.1 团队管理中语言风格的误区10
1.2.2 语言表述的黄金圈法则11
1.2.3 如何适配团队沟通的语言风格12
1.3 如何具备团队管理的同理心16
1.3.1 同理心的4个等级17
1.3.2 同理心沟通的四步法19
1.3.3 华为的同理心21
1.4 评估自己的优势和劣势22
1.4.1 华为管理者如何进行优劣势评估24
1.4.2 管理者如何扬长避短28
1.5 避开团队管理的误区30
1.5.1 团队管理的4个误区30
1.5.2 如何规避误区34
1.6 团队管理“洋葱模型”39
1.6.1 团队管理者的8项基本能力39
1.6.2 如何提高管理能力47
第2章 团队管理模式49
2.1 团队管理的五维领导模式49
2.1.1 命令模式51
2.1.2 愿景模式53
2.1.3 参与模式54
2.1.4 沟通模式54
2.1.5 培养模式56
2.2 命令式管理57
2.2.1 判断58
2.2.2 决策59
2.2.3 指令60
2.2.4 监控60
2.2.5 惩戒61
2.3 愿景式管理62
2.3.1 描绘蓝图63
2.3.2 传递愿景65
2.3.3 达成愿景66
2.3.4 认可员工67
2.4 参与式管理69
2.4.1 邀请参与70
2.4.2 实施建议72
2.4.3 表彰员工73
2.5 沟通式管理74
2.5.1 关心员工生活76
2.5.2 建立沟通平台77
2.5.3 建立协作关系77
2.6 培养式管理79
2.6.1 识别潜力员工80
2.6.2 设计培养模式83
2.6.3 实施培养方案86
2.6.4 反馈培养结果87
第3章 团队组织融合89
3.1 设计团队组织架构90
3.1.1 项目型组织架构90
3.1.2 职能型组织架构92
3.1.3 矩阵型组织架构93
3.1.4 事业部制组织架构96
3.1.5 新型组织架构97
3.2 构筑团队文化氛围99
3.2.1 价值观提炼100
3.2.2 文化成形101
3.2.3 文化强化103
3.2.4 文化传播105
3.3 激发个体活力106
3.3.1 明确组织发展目标107
3.3.2 帮助员工理解和做好工作108
3.3.3 让员工远离舒适圈109
3.3.4 提升员工的工作需求层次110
3.3.5 让年轻员工发挥主观能动性111
3.4 提高团队抗压能力112
3.4.1 管理层积极应对113
3.4.2 团结一致对抗压力114
3.4.3 分析压力并找到解决办法115
3.4.4 用压力激发个体潜力116
3.5 提升协同互助能力117
3.5.1 提高协同意识118
3.5.2 设计协作机制119
3.5.3 文化和激励牵引122
3.6 处理团队矛盾冲突123
3.6.1 思想意识层面124
3.6.2 工具方法层面127
第4章 团队工作管理130
4.1 设置团队工作目标130
4.1.1 目标设置的5个原则131
4.1.2 目标设置的4个步骤132
4.1.3 目标设置的3个误区136
4.2 梳理和优化工作流程138
4.2.1 华为主业务流程体系139
4.2.2 流程梳理和优化方法140
4.2.3 流程优化的效果验证142
4.3 合理进行团队分工146
4.3.1 团队分工的原则146
4.3.2 不同类型团队的分工维度149
4.3.3 新时代的分工150
4.4 召开团队各项会议152
4.4.1 无效会议的4个特点152
4.4.2 常见会议类型及组织建议153
4.5 实施有效工作辅导161
4.5.1 能力弱但工作意愿强烈162
4.5.2 能力一般且工作意愿下降163
4.5.3 能力较强但工作意愿较弱165
4.5.4 能力很强且工作意愿也很强烈166
4.6 工作过程管控168
4.6.1 工作结果不达标的原因168
4.6.2 有效的过程管控169
4.6.3 工作过程管控的工具172
第5章 团队绩效管理176
5.1 设置团队绩效考核内容176
5.1.1 团队绩效考核的误区177
5.1.2 团队绩效考核的导向178
5.2 设置团队绩效评价周期183
5.2.1 不同团队类型的评价周期特点184
5.2.2 设置评价周期的相关维度185
5.2.3 合理设置团队绩效评价周期188
5.3 团队组织绩效评价189
5.3.1 组织绩效的评价要素190
5.3.2 组织绩效的评价维度192
5.4 与落后者进行绩效沟通195
5.4.1 绩效沟通的4个环节196
5.4.2 绩效沟通的4个注意事项199
5.4.3 4种意外情况的应对方法202
5.5 制订绩效改进计划203
5.5.1 组织绩效的问题及诊断204
5.5.2 华为的组织绩效改进206
5.5.3 绩效改进的关键要素209
5.6 有效提高团队绩效结果211
5.6.1 营造高昂的团队士气211
5.6.2 制定巧妙的业务策略214
5.6.3 配置有力的作战阵型216
第6章 团队激励管理219
6.1 团队激励的工具和方法220
6.1.1 1个目标220
6.1.2 2个理论220
6.1.3 3个方法223
6.1.4 4个误区226
6.2 设计团队整体激励方案228
6.2.1 明确团队激励的导向228
6.2.2 团队激励的方案设计229
6.2.3 跨部门团队的激励233
6.3 设计团队个人激励方案234
6.3.1 华为个人激励的导向235
6.3.2 华为个人激励方案236
6.3.3 个人激励的常见误区241
6.4 设计合理的负激励方案242
6.4.1 什么是负激励242
6.4.2 华为负激励实践244
6.4.3 负激励使用的2个误区247
6.5 设计情感激励方案249
6.5.1 荣誉激励方案249
6.5.2 福利方案253
6.6 设计人员选拔晋升方案256
6.6.1 干部选拔257
6.6.2 员工晋升262
后记265
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| 內容試閱：
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为什么要写这本书
2001年，当我以应届毕业生的身份加入华为的时候，我并没有意识到加入的是一家把团队管理和团队能力提升放在重要地位的公司。
1987年华为刚成立的时候，注册资本只有2.1万元，如今它已经发展成为一家有近20万名员工的大公司，业务遍及全球170多个国家和地区。2020年，华为营收超过8900亿元，年人均创收超过400万元，是当之无愧的超能组织。
华为从创立到发展壮大的过程，就是一段组织规模不断扩大、组织能力不断提升的历程。华为能有这么快的成长速度和这么高的管理水平，依赖的不是个体力量的发展，而是整体力量的规模复制。华为创始人任正非曾经说过：“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
在华为工作的十几年里，我在总部工作的时间和在海外工作的时间各占一半，曾经管理多个不同区域、不同类型的团队，包括项目型团队、销售型团队和海外中外方融合型团队。
离开华为后，我一直在给企业做管理咨询服务。这期间我观察了很多管理者，发现不少已经到了中高层的管理者还没有理顺团队管理的工作逻辑和思路，更多的是在凭感觉做管理。比如，团队没有建立正规的工作沟通机制，内部职责分配不清，没有形成团队自驱工作模式，等等。这必然会导致团队的工作业绩不好、凝聚力差、士气低迷等。
结合我所遇到的种种案例来看，我分析其共性原因大致有以下几点。
没有转变角色。对于个人贡献者和团队管理者有哪些不同、要做哪方面的事情不太清晰，喜欢抓业务工作，习惯只关注“事”。
管理风格不适配。团队是由个体构成的，个体风格迥异，管理者不知道应该用什么方式来面对每个个体。
不知如何管目标。习惯“救火式”的管理，不知道如何规划工作及分解团队目标，不知道如何针对不同能力的人分配任务，没有工作过程管理的方法。
不知如何做协同。不知道如何进行团队组合，不善于建立工作网络，不清楚如何让团队成员优势互补，协调不好内部矛盾和冲突。
不知道怎么评价和激励团队。对于员工的考核标准比较模糊。不论工作做得好还是不好，员工得到的终激励都没差异，这会让有动力者失去积极性。
那么华为的团队管理是怎么做的呢？我认为如下3点为重要。
华为有一个非常重要的管理思想：明确期望比提升技能更重要。要明确期望，首先就要澄清岗位角色和任务要求。华为有一个工具叫作角色模型，这个模型的逻辑是基于岗位角色定义岗位的职责，并匹配关键活动和所需技能，然后针对这个岗位需要的能力设计提升课程。
华为的管理者上任前都需要参加赋能课程，学习管理的理念、内涵和全套的团队管理知识与技能。课程内容是根据岗位的工作场景来解构和设计的，上课的老师是做过管理岗位的过来人，非常有经验。针对未来团队管理工作中可能遇到的场景、应对之法，老师现身说法，给新手提供有效的指引。
管理者上岗后，华为会制定一个为期90天的辅导计划，安排导师做对口辅导，确保“扶上马，送一程”。当管理者在新的岗位上遇到问题时，能有人给他指点迷津，同时也确保他前面学到的知识能得以应用。
我认为作为团队的管理者，除了选择正确的管理方向，还需要掌握应对各类管理问题的工具和方法。这便是我写这本书的初衷。我希望通过此书，能为读者打开团队管理的大门，指引读者解决团队管理路上遇到的种种问题。
读者对象
本书适合以下读者。
公司董事长、总经理等高管团队成员。
公司人力资源部门、行政部门负责人。
管理培训机构、管理咨询公司负责人及相关从业者。
各企业内部大学/学院课程开发人员。
企业管理相关专业的大专院校师生。
本书特色
我曾在华为多个部门和地区有过团队管理实践，也从事企业管理咨询工作多年，因此有机会和许多企业管理者就团队管理问题进行深入沟通，并一直在思考企业团队管理中不完善和需要提高的地方。基于这样的思考以及多年在华为积累的团队管理的经验，我对华为团队管理核心和精华的方法做了总结和提炼，希望可以帮助读者提升团队管理能力。
如何阅读本书
本书内容共分6章。
第1章重点讲解客观了解自己的管理风格及找到适配团队沟通风格的方法，帮助读者识别自己的优势和劣势，扬长避短，并引导读者培养团队管理所需的同理心。同时，还针对团队管理需要的核心技能和可能的误区进行分析和梳理，帮助读者提前避开“雷区”。
第2章深入探索适配不同场景的团队管理模式，并分析构建不同模式的核心步骤，帮助读者放大自身优势，让管理效果达到。
第3章重点介绍促进组织融合度的方法，通过设计团队组织架构、构筑团队文化氛围等方式帮读者解决从团队组建到团队融合全过程的各种问题，以打造高度协同的团队。
第4章围绕团队工作管理的全流程，讲解支撑团队结果达成的目标设置、工作流程的梳理和优化、团队分工、各项会议组织、工作辅导和工作过程管控等具体做法，以确保顺利达成团队目标。
第5章主要讲解团队绩效管理以及如何设计绩效提升方案来提高团队绩效，帮助读者用对、用好绩效管理的各种工具和方法。
第6章详细解析激励的底层逻辑及相关工具、方法，并分享华为在物质激励和精神激励管理方面的特色做法，帮助读者理解激励的要素和手段，改善团队激励的效果。
勘误和支持
由于作者水平有限，编写时间仓促，书中难免会出现一些错误或者不准确的地方，恳请读者批评指正。如果有更多的宝贵意见，欢迎发送邮件至shenyang@innou.net。期待能够得到各位读者的真挚反馈。
致谢
感谢华为公司的各位领导和同事在我工作的过程中提供的帮助，让我能有这样的积累来完成本书的写作。
感谢机械工业出版社华章公司的编辑杨福川和韩蕊，他们进行了专业的评审和反馈。
感谢申阳先生在我写作过程中给予的支持和协助，他参与了部分内容的讨论，给出了很多宝贵的意见和建议。
谨以此书献给我爱的宝贝熹熹。
序 一
企业要生存、要发展越来越难了，且不说外部环境急剧变化—突然爆发的疫情、国际贸易冲突等，内部环境也在发生巨变—传统的组织形态可能已不合时宜，新生代年轻人对工作的诉求已不同于上一代等。同时，技术的跃迁和颠覆，始终像是悬在企业家头上的达摩克利斯之剑，使企业家为生存和增长而焦虑。在这个变幻莫测的时代，如何才能使企业保持底线生存进而实现长期有效增长？
一方面，为客户创造价值始终是企业生存的理由，战略的本质就是长期、差异化、以合适的解决方案满足客户需求、解决客户问题，这就需要企业牢固树立以客户为中心的价值观，确立长期愿景，并为之甘冒风险、不懈努力。我们看到，乔布斯改变了数字时代的消费电子产业，马斯克正在帮助人类成为跨星球物种，华为正在为社会构建万物互联的智能世界……这种价值观和追求深深地植入公司的文化和制度，成为企业长期发展的底层动力。
另一方面，企业家个人的力量是有限的，事业成功靠的是有效管理人才队伍，只有构建一个有共同的愿景和追求、有高效的协同规则并使每个人、每个团队、每层组织被高度激发的组织体系，才能够实现为客户创造价值的战略追求。而人是复杂的，每个人的动机、性情、追求等都各不相同。聚天下英才共同为客户服务，就需要洞悉人性、尊重人性，同时也要洞察到组织运行的规律，形成有效的团队管理方法，以组织动力学的内在逻辑构建高效的组织。
陈雨点这本书对以上问题给出了自己的答案。雨点以大学应届毕业生的身份入职华为，在华为工作了14年，我看到她从基层员工到团队管理者，从业务工作到人力资源工作，既有长时间的市场、客户服务工作经历，又深入过华为的内部业务、管理和变革工作，这些经历使她具备了组织与团队工作的丰富经验。在离开华为后，雨点又担任了一家数万人企业的高层管理者，对管理的理解也更深入了。雨点非常热爱学习，有执着的追求，她后来在高校系统地学习了完整的商学与管理学，这就使得她既具备不输于学院派的良好的理论素养，又具备亲身的丰富实践经验。雨点自投身企业咨询服务行业以来，不仅给企业设计管理方案，还帮助企业落地，并进行技能转移，获得了企业的广泛好评。
本书不仅有清晰的理论架构，还有源于雨点多年的华为经历和为企业咨询服务的丰富实践。相信这本书能帮助到企业家、管理层和人力资源专业人士，助力企业的持续成长。
邢宪杰
资深产业研究专家/企业战略和变革管理专家/原华为副总裁
序 二
过去的30年，是中国经济高速发展的30年，也是华为不断取得重大进步的30年。30年前，国内企业普遍采用的还是一种粗放式的经营模式，华为也是如此，在通信行业要想靠这种粗放式经营占据一席之地，是不可能的。从此，华为开始不断自我发展和自我变革。
20世纪90年代后期，华为从优秀的咨询公司企业身上汲取国际一流的管理知识和管理经验，在管理体系的发展上取得了巨大的进步，有效地匹配了华为整体业务的发展。时至今日，华为已经可以脱离咨询公司，进行高效的自我学习和自我变革。
现在，很多企业也在学习华为，而我看到的是，这些企业关注的是一个成功的华为，它们只是想把华为现在的管理方法学到位。对于大多数企业而言，华为的很多做法并不适合它们，因为这是华为结合自身行业特点和组织特性发展出来的。
华为的成功不是值得学习的地方，值得学习的，是其面对各种复杂市场环境时能够持续成功背后的原因。对于华为这样一个庞大的企业而言，内部有着各种不同类型的团队，华为的每一次管理改进，都会伴随着团队管理方式的升级迭代。这些方法，可以作为我们企业改进管理方法的切入点。
读罢本书，我开始思考谁更适合这本书，企业高层、中层还是基层员工？随后我发现，团队管理是企业从上到下，都需要考虑的问题，不局限于几个管理者。
很多企业家都有这类疑惑，为什么在创业阶段所向披靡，现在破局这么难呢？为什么市场格局稍有变化，业绩就很难提升，甚至还在下降？团队的综合能力已经不匹配现在的企业发展和市场环境，就是其中很重要的原因。阅读本书可以让企业家了解团队能力的提升对于企业战斗力的重要意义。
大部分管理者都是从基层成长起来的，从个人成功到带领团队成功，是需要理论学习和个人能力突破的。团队管理是一种方法论，是一种逻辑沉淀，是理性和感性的融合。本书作者将华为团队管理理论结合实际的做法进行了很好的总结和呈现，可以帮助管理者提升团队管理水平。
对于每个员工来说，本书能够帮助他们厘清职业生涯节点、规划自己的成长之路。
本书的作者陈雨点是我的小学和高中同学，这些年来，我看到了她和华为一起成长和进步！我为她新书出版感到高兴！
李松峰
永辉超市CEO
序 三
在一次采访中，有媒体记者问我：“拉勾网刚拿到2500万美元的B轮融资，为什么说现在是危险的时候?”我回答：“对于公司来说，规模小的时候可以随时调整方向，这时候没有人把你当成对手，等公司规模大了，别人把你当对手，小公司也会来抄袭你。另外公司员工多了，效率会变低，团队大了，各种需要协调和管理的工作会变多，进度反而会变慢。”
即使是在创业初期，除了好的机会和创意，团队的能力同样关乎企业的发展。拉勾网在创立初期，如果换一个团队来做，可能就不会这么快立稳脚跟了，至少，不会那么快就能做到现在的规模。团队的综合能力以及公司到了一定规模以后的团队管理，都是我在创业路上特别看重的问题。
这本书和拉勾网有很深的渊源。拉勾教育平台上不乏各种优秀的在线课程，唯独缺少能够把团队管理讲深讲透的课程。后来我们找到陈雨点老师，经过很多次沟通，确立了课程的方向和主题。在此后的大半年时间里，陈雨点老师通过36期的在线视频课程，把华为对于团队管理的思考和方法，清晰地呈现在观众面前。课程上线以后，评价和反响都很不错。有些学员找到陈雨点老师，希望能够把课程内容写成书，让更多的人受益。拉勾教育和陈老师沟通的结果就是呈现在大家面前的这本《华为团队管理之道》。
华为是中国企业中的一颗明珠，不但规模越来越大，而且在面对一些突发情况时依然能保持强大的战斗力。我想，这背后一定有着深刻的原因。
本书在一定程度上揭示了华为多年来保持活力和前进的秘诀。书中介绍了很多管理者会遇到的场景，并以效果为导向融入管理者的智慧。不论对管理“老炮”还是“新手”，这都是一本实用的指导书。
陈老师做了多年的管理咨询工作，近距离接触了很多不同类型、不同规模、不同行业的企业，对于这些企业在团队管理中的优点和缺点都了然于心。阅读这本书，读者不仅可以学到团队管理方法，也可以避开很多企业在团队管理上踩过的坑。不管是对于什么类型的企业，读懂这本书，都可以对团队管理工作有所裨益。
许单单
3W咖啡创始人/拉勾招聘创始人兼CEO
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