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| 編輯推薦： |
元技能不仅是宣言，更是系统实用的解决方案
书中系统性提出智能时代的各类复杂问题，以及解决这些问题的5大元技能，并分享许多实用的建议和方法。你可以将其应用到不同的工作场景中，而且只要熟练掌握其中一两项，就能超过身边的大多数人。
元技能应用范围广，为不同领域的人提供创新视角
它是有远见的管理者、决策者、教育者和规划者的指南针。它是设计师、工程师、科学家和艺术家的创意框架。这是一幅未来的图景，让来自不同学科、行业和职业的人们能够设想出共同创造价值的新方式。也许更重要的是，这是对21世纪人类意义的一次早该进行的检查。
硅谷“品牌教父”扛鼎之作，国内外商业精英联袂推荐
硅谷“品牌教父”，“有史以来畅销商业书籍100强”的作者之一马蒂·诺伊迈尔扛鼎之作相宜本草公司CHO范珂，谷歌品牌实验室总监苏西·里德，洛克伍德咨询公司CEO、《设计思维》作者托马斯·洛克伍德，美国CEO联盟CEO保罗·威特凯，RACKING WONDER公司CEO杰弗里·戴维斯重磅推荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
智能时代，我们如何更好地适应智能时代的工作场景？如何打造自己的品牌价值，从而在激烈的竞争中脱颖而出？如何打造更受用户欢迎的产品？我们的社会制度还需要怎样来完善？我们怎样才能更好地教育孩子？我们该从哪些方面着手，加强保护生态系统？……
硅谷“品牌教父”马蒂·诺伊迈尔认为，在智能时代，不是我们遇到的问题太难，而是我们的技能太单一。我们需要让思维从静态、线性和分散的转变为动态、全局和系统的。
在《像品牌大师一样思考》一书中，诺伊迈尔介绍了5项重要的元技能：感觉、观察、想象、制造和学习。这些技能可以帮助我们树立起新的视角，多方位、系统地看待事物，从而更好地抓住事物的本质，实现认知的升华。
掌握它们，能让我们挖掘自己更大的潜力，让我们在机器、算法和“机器人曲线”的外包力量方面先人一步；还能让我们在这个充满不确定性的时代中保持精进，在这个互联世界中提升掌控力，在智能时代快速提高个人品牌实现价值突破，在更多领域中一骑绝尘……
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| 關於作者： |
马蒂·诺伊迈尔
硅谷“品牌教父”，开创了现代品牌建设的基本范式，曾受谷歌品牌实验室委托编写了品牌词典。
“有史以来畅销商业书籍100强”的作者之一，早期谈论设计思维的人之一，在1996年就先于所有人创办过关于设计思维的杂志 《评论》（Critique）。
Liquid Agency公司的转型总监，Level C 品牌认证工作坊联合创办人。曾与苹果、微软、谷 歌、Facebook、Twitter、Skype、Adobe等创新型公司合作，帮助它们强化品牌和文化。
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| 目錄：
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前 言 与人类抢答，电脑与人脑的对抗 001
引 言 机器人曲线，人类凭什么不会被取代 005
人类才能的轨迹 007
机器人时代的变革任务 015
工作机会在哪里 019
机器人曲线，充满机遇的瀑布 023
幸福危机 029
过时的工业大脑 034
元技能，未来工作的 5 大技能 036
传统商业思维 VS. 设计思维 041
未来在你手中 045
元技能 1 感觉，直观地了解世界和他人 051
进化中的“学者基因” 053
当正常大脑做出错误判断时 060
魔力的心智 064
达·芬奇的助手，让科学与艺术重新结合 071
美的 3 大特质：惊讶感、正确性和优雅 075
美学的 3 个层次：内容、形式和联想 082
在商言人，技术的初衷应该是共情 094
小心训练你的情绪脑 104
元技能 2 观察，用系统思维统领全局 111
无处不在的“非此即彼” 113
世界并不是线性的 117
全局视角，长期主义 121
9 种常见的系统基模 127
正确的切入点，错误的决定 152
解决之道关键在于框架 156
元技能 3 想象，激活创新思维 165
创新者是实践型梦想家 167
答案形状的孔 172
延迟满足，创新是渐进的过程 175
让逆向思维发挥作用的 7 条建议 180
游戏本能，触发创新思维的 10 大策略 185
你是“T 型人”还是“X 型人” 196
顿悟时刻，创造想法的位置 202
针对原创性的 6 项测试 205
元技能 4 制造，亲自动手创建答案 211
创建答案，而不是找到答案 213
“无程序”模型，留足自由发挥的空间 216
每天都是土拨鼠日，如何打破重复循环 220
“不包括”，5 个帮助简化的小原则 223
如何做到“既简单又复杂” 230
在现实中检验，衡量好作品的 10 个标准 233
如何让别人接受你的想法 236
人类的任务清单 242
元技能 5 学习，精通自主学习 249
学习，让一切成为可能 251
欢乐区，练习 × 激情 = 技能 253
选定你的任务，全心全意投入 258
构建学习框架的 12 条有效原则 262
攀桥，努力掌握通用知识 266
打开与外界沟通的渠道 270
独处，不要一直保持“在线” 273
通往自我实现之路 276
结 语 我们不仅仅是“智人”，还是“创造人” 281
致 谢 303
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| 內容試閱：
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与人类抢答，电脑与人脑的对抗
法国南部-比利牛斯大区，在佩什·梅尔（Pech Merle）岩洞【1922 年，几名青少年在法国南部发现了这一岩洞，其中瑰丽奇异的壁画震惊了考古界。——编者注】的墙壁上，留有远古人类用流畅的线条勾勒出的马匹、猛犸象、驯鹿以及人类猎食的其他兽群。而印在岩壁较低位置的远古人类手印轮廓，似乎与洞穴中的其他画作格格不入。实际上，这些手印是涉及人类的主题，并且是显示出实际尺寸的画作。虽然人类已经经历了 25 000 年的进化，但是如果你将自己的手放在这些洞穴画家的手印上，会发现和它们的大小依然吻合。
这些手印令人十分费解。这些远古艺术家既然能画出栩栩如生的动物，并且通常是在洞穴外面练习完之后才进入洞中进行创作的，那么他们为何会像幼儿园的小朋友次作画那样，将一个简单的手印印在墙上呢？这些手印是等同于个人签名或某种氏族符号，还是在创作壁画的“真正”艺术家离开之后，由那些非艺术家留下的远古涂鸦？为什么没有以相同风格所绘的人类图案？画这些洞穴壁画到底有什么目的？
没有人知道确切答案，但有一个较符合事实的理论认为，这些画作是一种既神奇又神秘的展示，旨在激发人们狩猎时的战斗力。洞穴相当于史前的大教堂，是远古人类提升意识境界的特殊场所，猎人们可能会在此处为即将到来的狩猎活动做好准备。动物才是画作的主题，而非人类，因为彼时，动物深受猎人的崇敬。在远古世界中，人类处于食物链的低端，他们崇敬动物所拥有的巨大力量和美。
当毕加索来法国南部的洞穴参观时，他注意到一个特别细微的精妙之处。这些远古艺术家巧妙地利用了石头的自然凹凸，使他们的二维画作拥有了微妙的深度。当我们在闪烁的烛光下观看时，瞧！这些动物似乎活了过来，正在墙壁上飞奔而过。如此看来，这些洞穴不就是如今 3D 影院的远古雏形吗？在一个月色刚好的夜晚，这些洞穴的效果可能比我们的 3D 影院还要好得多。
至于手印呢，可能是人类感恩的象征，他们感恩自己能够拥有这样一份独特的礼物。因为他们所认识的其他动物都无法制造工具，无法利用武器来狩猎，也无法在洞穴墙壁上作画。只有人类的手，因其拥有灵敏的手指和对生拇指，才使这一切成为可能。因此，大约 1 万年以前，从非洲到澳大利亚的数百个洞穴中，都留下了我们祖先的感恩之念，他们以这种方式来提醒我们“我们是谁，我们从哪儿来”。他们似乎在对我们说：“此手绘此图。”
北美，870 万户家庭。主持人亚历克斯·特里贝克（Alex Trebek）从显示器上读出的答案线索是：“穷匠会归咎于此（It’s a poor workman who blames these）。”那天是 2011 年 2 月 16 日，为期 3 天的益智问答游戏节目《危险边缘》（Jeopardy!）进行到了后一轮。此时参赛的 3 位选手分别是 IBM 的超级计算机沃森（Watson）和两名人类常胜将军肯·詹宁斯（Ken Jennings）、布拉德·拉特（Brad Rutter）。詹宁斯是《危险边缘》所有参赛者中拿奖金多的选手，而拉特则是长连胜纪录的保持者。想要获得更高分数，参赛者必须率先按下抢答器并给出正确答案或正确问题，因为《危险边缘》是以答案形式提问、以提问形式作答的节目。
在特里贝克读完线索之前，沃森的 2 880 个处理器内核就已经开始分摊计算任务了。线索中的“匠”（workman）是“谁”或者是“什么”？在该语境中，“穷”（poor）意味着什么？这位“匠”身无分文吗？或许他失业了？同时，还有处理器在对该句子做句法分析。主语是哪个？动词是哪个？如果“匠”是一个名词，那么它指的是一个人还是一个团体？由于《危险边缘》的线索均以大写字母显示，因此沃森必须先理解清楚“匠”是专有名词还是普通名词，这无疑使任务变得更加棘手。
尽管从人类理解的层面而言，沃森几乎无法理解任何事物，但其大规模并行处理系统有着人类无法企及的优势——计算速度。沃森每秒可执行 330 亿次数学运算，这意味着它能在眨眼之间完成对 500GB 数据的搜索（相当于大约 100 万本书的信息量）。不仅如此，它还能在不到 8 毫秒的时间内触发抢答器，远比人的反应速度快得多。
但是，沃森的程序设定成了除非它对答案有至少 50% 的把握，否则不可以触发抢答器。为了达到这一水平，沃森的多个处理器会采用各种算法得出数百个可能的答案，而另一批处理器则根据计算机中所存储的数据对答案进行反复检查，并给出每个答案的正确概率。所有这些操作都在 3 秒之内完成。沃森在台上的形象是一个颜色不断变换的地球，地球表面围绕着一些不断运动的线条，给人一种它在深刻思考的独特印象。
抢答器响了。
“什么是工具？”沃森用悦耳的语音回应道。可能性的 3 个答案分别是“工具”（84%）、美国著名棒球运动员约吉·贝拉（Yogi Berra，10%）和“探索者”（3%）。那么答案就是“工具”。
“回答正确！恭喜你获得了 2 000 美元！”特里贝克说。
比赛结束时，詹宁斯和拉特的奖金总额分别为 19 200 美元和 21 600 美元，而沃森则以 41 413 美元的奖金总额打败了他们，成为《危险边缘》有史以来位非人类冠军！
詹宁斯在对《危险边缘》后一道题所给出的书面答案下方，草草写下了一行字：“欢迎我们新的计算机霸主。”
“不包括”，5 个帮助简化的小原则
许多人善于“包括”，而更多的人善于“排除”。但是，善于“不包括”的人却为数不多。“不包括”是一种把对作品没有贡献的元素一一除去的艺术。正如画家汉斯·霍夫曼（Hans Hofmann）所说：“消除不必要的元素，使必要的元素得以发声。”
我们生活在前所未有的混乱时代：视觉混乱、语言混乱、产品混乱、功能混乱、概念混乱。“混乱之物”是指对事物的意义、有用性起不到任何提高作用的元素。混乱是一种污染，它使我们容易在生活中迷失方向。如果生活是一个花园，混乱就是阻碍我们前进、遮蔽我们视线的杂草。然而，杂草之所以成为杂草，只是因为你的花园不需要这种植物，因此，一个人眼中的杂草也可能是另一个人眼中的珍贵标本。这就给许多人在作品中胡乱增加元素留下了余地。
我们似乎沉迷于“做加法”。添加、收集、堆叠、延伸、构建、扩展，这些活动对我们来说非常自然。或许是因为在很久以前，人类喜欢囤积的性格特征更具遗传优势，并且随着时间的推移，这种特征逐渐增强。我们渴望建立庇护所，为冬季储存食物，获得更多知识、财富以及更加强大的力量。对于某些人而言，这种“做加法”的行为模式逐渐演变成一种囤积症，导致他们不断地收集旧报纸、吃空的饼干罐、零碎的塑料碎片、碎纸板，并将这些东西都囤积在家里，永不丢弃。面对这种行为，我们难免会因为觉得难以理解而摇头叹息。但是或许我们应该简单地将其视为人类的天性，只不过程度更深而已。
许多企业同样有囤积的倾向。一家企业会建立一堆关于产品、服务、品牌、功能、部门、办公室以及用于管理这些事务的规章制度。只有当“杂草”开始使企业利润受损时，企业才会开始清理。
麦肯锡咨询公司的高级合伙人苏珊·海伍德（Suzanne Heywood）将企业存在的复杂性分为四种类型。
功能紊乱的复杂性。企业中长期存在各种毫无必要的活动，或经过合并或重组后时常重复的活动。精心设计的复杂性。企业期望通过复杂性获得的收益能够大于为之付出的成本。固有复杂性。此类复杂性属于工作的重要组成部分。外部复杂性，即由行业监管机构、非政府组织机构和工会强加给企业的复杂性。
前两类属于企业本身存在的复杂性，而后两类属于企业所在行业领域的复杂性。
海伍德采访了 900 家企业的高管，发现某些类型的复杂性给员工带来了巨大的压力和困惑，进而影响了他们的绩效水平。这些高管指出，合并压力、协作挑战和产品多样化等问题都变得日益严重。
当然，复杂性并不只是带来负面影响。对于拥有多个业务部门、面对多个细分市场、需要提供多个产品线的企业，复杂性当然具有一定的价值。但是，复杂性和混乱之间存在区别。组织得当的复杂性对于企业而言是健康的。然而，混乱则是企业功能紊乱的体现。许多公司为了获得发展，甚至盲目追求产品多样化，并以“向消费者提供更多选择”为理由来给自己辩解。
消费者确实想要选择，但他们想要的是选择，而不是多的选择。联合分析（conjoint analysis）是一种市场研究技术，主要用于研究消费者在购买决策中会如何进行权衡。研究人员通过该技术得知，对于企业而言，给消费者提供多的选择往往并非上策。大脑会抵制“过多选择”（overchoice）——扬克洛维奇公司（Yankelovich Partners）用该词来形容如今市场上数量过多的选择项。因此，研究人员建议企业不妨为消费者提供“单选式”购物服务，以此来简化消费者的购买体验。
“单选式”购物体验实际上是品牌塑造的目标。对于面对挑选压力的消费者，“单选式”购物提供了一条短、有效的途径，使他们既能获得潜在的满足感，又能快速缓解压力。在一个混乱的时代，强大的品牌往往善于简化自身。
那么，为什么会存在混乱情况呢？是什么导致企业难以简化自身？我认为原因出在以下几点。
企业成长的需要。相较于保持精简、保持盈利的渴望，大多数企业对不断扩张的渴望要更加强烈。当肯·康斯特布尔（Ken Constable）刚刚以首席执行官的身份接管 Smith ＆ Noble 窗帘公司时，该公司的产品团队一直在以惊人的速度增加新样式的编织遮光帘。他们还以亚洲城市名为每种新的样式命名。康斯特布尔说：“当设计团队告诉我，亚洲城市名都快用完了的时候，我就知道我们肯定出了问题。”于是，他迅速对产品种类做了数量削减，只保留了几个以热门 的城市命名的产品。寻求协同效应。随着公司的成长，有时会朝着无法盈利的方向发展。当发展不力时，企业并不会放弃错误的方向，而是朝着这一思路添加更多的元素，试图与前面无效的元素之间建立起“协同效应”。从本质上讲，这种方式无疑是在以更高的复杂性来解决现存的复杂性，通常只会使问题变得更糟。当两家收益下降的公司试图通过合并来创造协同效应时，可能会发生同样的事情。这就好比一块石头漂不起来，于是将两块石头绑在一起，看它们能否漂起来。结果自然是 两块石头都快速沉底。缺乏自制力。简化并非易事。想要摆脱模糊和混乱的状态，需要有一定的远见和勇气。相比之下，还是让消费者自己在混乱中理出头绪、做出选择，并将此举视为“为消费者提供更多选择”要来得更容易。只有像乔布斯这样的战士，才会坚持的简单。当其他技术企业在产品中不断增加各种功能和按钮时，乔布斯视按钮为累赘，他尽量减少按钮的数量。市场机会主义。当出现增加收入的机会时，许多企业都会抓住这一机会，而不会考虑此举对长期战略所产生的影响。每次的投机行为，都会使企业的复杂性增加，焦点自然也越来越分散。对于追求产品时尚性而非功能性的企业而言，尤其如此。例如，戴尔公司近推出了一系列过于强调外观设计的计算机，其中大多数机型都将风格置于实用性之上。而且风格变化也是翻来覆去的，毫无新意。个人恐惧。企业是个体的集合，而个体做出的决定可能会对企业产生较大的累积性影响。个体会面对各种恐惧，包括对尴尬的恐惧、被孤立的恐惧、被解雇的恐惧，这些都有可能使人们想要藏身于模糊不清的状态中。作家卢克·德·克拉皮耶尔（Luc de Clapiers）曾说：“如果所有语言都能表达清楚，那么错误的理解都会自行消亡。”在企业员工的眼中，失业当然要比含糊不 清严重得多。这也能够解释许多场合中语言冗赘的情况，例如，盖特威克机场（Gatwick Airport）安检口旁边的标语上写着“乘客鞋返还区”。如果写成“请在此处穿鞋”当然更便于理解，但听起来似乎不够郑重。现在，你不妨想象一下，如果整个公司都以这种方式沟通，会取得怎样的效果。
市场混乱不堪，英语的处境也一样。写作专家威廉·津瑟（William Zinsser）曾说：“人类社会陷入了冗余的措辞、兜圈子的句式、浮夸的表述和毫无意义的行话之中。”换句话说，我们身陷言语混乱之中。
在津瑟之前，威廉·斯特伦克（William Strunk）就曾在其著作《风格的要素》中提出了以下建议：“删除赘字。简洁有力，才能深入人心。如同一幅画里不需要多余的线条，一个机器不需要多余的零件一般，一句话里也不需要多余的字词。这并不是要求写作者精简自己的所有语句，也不是要求他省去所有细节，只描述大致轮廓，而是要求笔下所有的字句都言之有物。”
一家报纸的编辑近收到现场记者的信息称：“这里有条关于自然灾害的爆炸性新闻。给你发送过去吗？”编辑回复说：“可以。篇幅限制在 600 个单词以内。”那位年轻的记者回复道：“少于 1 200 个单词就没法讲清楚了。”编辑回复说：“上天造物的故事都能用 600 个单词讲清楚，你试一下。”
据说海明威曾在酒吧与人打赌，声称他可以用不到 10 个英语单词写一个完整的故事。调酒师说：“不可能！”海明威想了一分钟。然后，他在账单的背面写下 6 个英语单词：“For sale. Baby shoes. Never worn.（待售。婴儿鞋。从未穿过。）”
创意顾问安迪·斯特凡诺维奇（Andy Stefanovich）为挪威一家保险公司取了一个更加简洁的名字：If。
当批评家抱怨某些事物“设计过度”时，其实是指事物的设计不够到位或者装饰过度。设计没有“过度”一说，因为设计的本质是改进。你不会听到人们抱怨说，某些事物被“过度改进”了。但你可能会听到人们抱怨说，有些事物在设计上修饰过度、浮夸、令人感到困惑或者毫无必要。对于性能欠佳的产品而言，添加装饰性元素并不是设计，而是一种试图混淆视听的笨拙之举。“更多”和“足够”是两码事。
超级大厨马里奥·巴塔利（Mario Batali）曾说：“很多道我喜欢的菜肴，都是由种类极少的食材做成的。菜肴就好比大合唱，当合唱团的成员数量不多时，每位成员都必须演唱得十分完美，否则合唱的效果就会不尽如人意。”对于设计而言，元素太多反而有害，因为它们使整体效果变得难以把控。一些元素会使另外一些元素无法发挥出效果，一些元素会增加恼人的噪声，而还有一些元素则会使原始概念中的活力消失殆尽。这些“吸血元素”可能并不会导致设计项目 彻底失败，但它们会迅速把项目“抽干”，使之成为僵尸设计。
僵尸设计无处不在，但如果你没遇上让你厌烦的情况，一般不会关注到这类设计。以瑞士军刀为例，它是企业以“更多”为价值取向的经典隐喻。价值 260 美元的工作冠军版瑞士军刀带有 28 种工具组合，其中包括剪刀、开瓶器、镊子、牙签、钳子、金属锯、修甲工具、皮带切割器和卸扣器。它集整个工具箱为一体。虽然作为品牌标志，这个产品的确令人印象深刻，但它的销量很一般。相反，销量的是一款简单得多的刀具，只包含了几种工具组合。大多数人将这款工作冠军版瑞士军刀中多余的工具组合视为昂贵的无用之物。
如何才能知道要包括什么，不包括什么？应该怎样区分？以下是五个可以帮助你简化设计的小原则。
往大处想，往少了花。20 世纪 80 年代初期，当 Acorn 计算机公司的赫尔曼·豪泽（Hermann Hauser）带领团队设计处理芯片时，他做出了两个关键性的决定：“，我没有给团队提供足够的人手；第二，我也没有给他们提供足够的钱。如此一来，他们根本无法设计出复杂的芯片。”一石十鸟。找出几个问题的共通之处，然后一举解决所有问题。例如，对潜在解决方案进行整理，看看哪些价格便宜、哪些新颖、哪些可用、哪些与众不同、哪些属于专有，等等，然后选择能够一举多得的解决方案。要清楚。在设计解决方案时，要做到深思熟虑、一心一意，不受概念性杂音的干扰。海明威说：“如果一个人的表述足够清楚，那么任何人都能够看出他是否所言非虚。”这句话同样适用于所有与创意相关的学科。当你能够清楚地看到自己在做什么时，很难自欺欺人。寻找显而易见的答案。当面对两种解释时，选择更简单的那种。这是一种名为奥卡姆剃刀（Occam’s Razor）的概念工具，它以中世纪哲学家奥卡姆的威廉（William of Ockhan）来命名。答案通常隐藏在你眼皮底下，当你一拍脑门时，或许就能发现它。保持做减法。当你囊括了所有你认为必要的元素之后，请开始做去除。一次去除一个元素，观察去除之后是否打破了原来解决方案的平衡性、比例或统一性。你可能会惊讶地发现，每次做完减法居然可以释放如此多的能量。在去除了所有的不必要元素之后，就可以开始改善剩下的元素。
发明创造实际上可以归结为一句话：好的设计工具是一块一端带着铅笔的长橡皮擦。
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