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| 內容簡介： |
面对经济社会的大变局，所有的行业都需要重做一遍，重构方能重生。
作者在从事多年的企业经营战略研究和实践的基础上，从2012年就开始连续跟踪典型知名企业，并将这些企业十年的成败对比分析，终“窥”得重构“秘籍”。本书将解密：
1、随着商业生态的变化，反经验成为重构和创新之路，如何解决“经验”与“创新”间的“悖论”，让“重构”降低成本并触碰到新价值原点？
2、当互联网回归到“工具”，在穿越互联网丛林后，如何重构线上与线下的生态，以顾客（用户）为圆心，成功找到可迭代的商业模式？
十年审视与回眸，凡是获得了重生，赢得了迭代的企业，皆是深刻理解了“重构”本质并在传承中实现了创新发展的企业。本书即是对“重构”之理论与实践、“重构方能重生”的方法论的深入阐释和实战性拆解。
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| 關於作者： |
杨永华
清华大学工商管理硕士，观峰咨询创办人、首席战略专家，企业重构与重生理论的首倡者、实践者，多家行业头部企业董事，独立董事，首席战略专家、企业重构与重生理论课题组组长。
1997年从“体制内”下海，十多年的领军企业实践实现了“从奴隶到将军”的职业生涯，2006年从事企业战略管理咨询，曾在国内著名财经媒体发表300多篇实践成果类文章。
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| 目錄：
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导读
上篇 为什么重构才能重生
一、什么是重构
二、互联网背景下的企业困顿与出路
1.思维、平台、工具
2.颠覆企业的不是技术而是顾客
3.成功企业的成功秘诀是什么
三、中国企业从重构到重生的六大挑战
1.品牌挑战
2.经营战略挑战
3.产品开发的挑战
4.组织与团队的挑战
5.营销挑战
6.市场选择的挑战
四、互联网背景下的企业出路：把握变与不变的哲学
1.变的哲学
2.不变的哲学
3.成长，是个不变的旋律待定
五、重构能力就是抓住机会的能力
下篇 从重构到重生的七大方法
一、战略重构
1.向趋势奔跑
2.战略重构原理与策略
3.【深度解读】十亿级企业的成长战略重构：一三五十向前冲
二、品牌重构
1.带着消费者嗨起来
2.品牌重构原理与策略
3.【典型案例】汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位
三、市场重构
1.规模竞争时代到来
2.市场重构原理与策略
3.【深度解读】根据地市场战略实现要过四道坎
4.【典型案例】酒商变体之平台合作商
四、产品重构
1.产品重构原理与策略
2.走进顾客的生活方式
3.【典型案例】食品企业产品的“药食同源”
4.【典型案例】统一方便面的重生之道
五、营销重构
1.中国营销的变革历程
2.重构新营销体系：社群营销
3.【典型案例】酒业如何成功地实现社群营销
六、系统重构
1.系统重构原理与策略
2.【典型案例】仰韶系统重构：脱胎换骨中的浴火重生
七、管理重构
1.利益不是组织的永久维系
2.让能力成为达成绩效指标的杠杆
3.中国企业“东施效颦式”的管理该进化了
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| 內容試閱：
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把书写薄见功力，把书读薄是智慧。这是我的座右铭。我的家乡在老子故里河南鹿邑。老子的《道德经》虽然只有短短5000多字，却是中国历重要的著作之一，流传数千年，我自幼诵读《道德经》，深受老子的思想熏陶，懂得了大道至简的道理。从业以来，我也一直运用大道至简的“本质思维”帮助企业走出困境，再创辉煌。
2018年3月本书出版发行之后，数万家不同行业、不同规模的企业加以解读并投入实践。很多企业邀请我们为他们做培训，同时提供咨询服务。为了满足大量的企业需求，我们联合很多机构，包括中国人民大学在内的著名高等院校商学院，以及阿里、华为、、茅台集团在内的著名企业商学院，一起为企业做培训，开课数千场次，大概有1000多个企业慕名前来咨询。
2018年10月，我们与中国人民大学进行“中国企业重构与重生理论”课题研究，专门成立课题组，我出任课题组组长，中国人民大学更是从商学院、信息工程管理学院等院系抽调骨干力量加入课题组。我们对华为、阿里、小米、、拼多多、养元集团、汾酒集团、浙江华美电器集团、星星电器集团、伊利集团、双汇集团、牧原股份等著名企业做了专题研究，对重构与重生的理论与实践做了系统的升华，推动本书再版。
本书再版的一个目的是展示实践成果。本书2018年3月初版，当时正值中美贸易战，更是中国经济迎来“重构性”改革之时。全球经济大变局之下，经过3年多的“重构”，中国企业究竟做了哪些改进，积累了哪些值得其他企业学习的经验，一些企业失败的教训又是什么?这些问题都需要仔细梳理，找出答案。我们将企业的实践成果展示给大家，为大家提供参考。
这本书再版的另一个目的是号召企业家参与“重构才能重生”这一课题的思考，并且加以实践，帮助一些处于事业低谷的企业摆脱困境。
2017年以来，中国主板有3100家上市公司，截至2021年6月，“爆雷”的有600家，更换大股东的有1000家，不仅上市公司，省级重点支柱产业的一些龙头企业也面临困境。
中国企业在“重构才能重生”的战略方面没有完成思考，还需要进行长期实践。尽管一大批企业在重构的阵痛中重生，但是，还有一些企业仍然在苦苦挣扎，有的企业甚至消失在我们的视野中。
再版的书中不仅增加了“中国企业重构与重生理论”课题组的研究成果，还增加了企业的实践成果案例和方法，重点分析和总结了一些企业重构失败的根本原因。
一本经典的书不仅要把握时代脉搏，更要掌握事物发展的规律。企业的决策团队即使把哈佛的教材倒背如流，也未必能让企业成功，究其原因，是适用于企业自身的理论才是有用的理论。
我们深知被企业广泛应用并取得经营成果的理论才能被称为“经典”。再版这本书，不是为了拥有更多的读者，而是为了拥有更多“重构才能重生”的实践者。
本书以“理论自信”为指引，集结中国智慧，让全球企业都用上中国理论，让世界著名学府也讲习中国理论。
近期我们针对基于互联网思维创业的“批量性”失败做了专项研究，得出的结论是“有一种失败叫逻辑成功”。
因为快消品B2B行业的很多创业型企业倒闭，所以我们选取这个行业中几个具有代表性的案例进行分析。
1．典型案例
案例一：
店商互联
店商互联成立于2014年，历经五轮融资，资产接近13亿元，业务曾经覆盖全国40个城市，超过42万家终端店铺，旗下无忧蚂蚁在全国加盟的配送站有2000多家。然而，店商互联没有找到新的利润增长点，不具备持续性的盈利能力，2018年，店商互联资金链断裂，高管失联，办公场所人去楼空。
案例二：
雅堂小超
在四川白手起家的雅堂小超一年之内在全国25个省市的加盟店发展到50000家，在14个省市拥有15个仓库，截至2017年12月29日，累计交易额突破160亿元，并计划在2018年开设5000家直营便利店。
为了抢占终端市场，雅堂小超提供的商品价格比市场价低5%～10%，给每家加盟店补贴2～12万元，累计补贴超过5亿元，吸引了很多商家加盟。雅堂小超这种烧钱的行为直接导致资金链断裂，投资人和供应商堵门索要费用。
案例三：
星利源（快消王）
星利源是一家B2B电商，企业辉煌时期，在这一行业内排名全国第八，在深圳名列第二。星利源2016年单月交易额突破8000万元，2018年4月星利源突然停止运营，其客服人员甚至建议经销商去别的平台进货。用户数量达到40000家的进货宝，其APP上已经下架所有商品。
观峰咨询公司和凯度咨询公司的研究数据均显示中国大约有700万家小卖部，每年营业额大约10万亿元，占中国快消品零售额的40%，这是快消品B2B平台商家青睐这一市场的根本原因。
尽管快消品B2B平台商家找到了“成功逻辑”，后还是以失败告终。
原因何在?
毋庸置疑，商业的本质是效率。过去，传统企业采用粗放式经营的管理方式，导致效率低下，随着移动互联网时代的到来，旧的经营模式到了必须改良的地步。于是，基于提高效率和精细化运营的新商业逻辑出现。
快消品行业的商业市场，尤其是食品、酒水等快消品的商业市场仍然处在传统的“大批发”和“大流通”的“个体经营”阶段。这种“个体经营”受到规模、运营体系的影响，其仓储、物流体系处于散乱的状态，这种状态必然存在效率低、运营粗放的弊病。
伴随着移动互联网的到来，基于“平台 共享”的商业逻辑出现，仅食品、酒水等快消品就有10万亿元的市场规模，如果能够通过“平台 共享”的商业逻辑实施“统仓统配”的集成化模式，把快消品“个体经营”的散乱状态加以整合，从理论上讲，仅仓储和物流费用就可以节约4%～6%。
10万亿元的商业市场，通过建立“统仓统配”的商业模式就可以节省4%～6%，这就是4000～6000亿元的商业机会。
于是，一大批以此为商业逻辑的创业公司开始幻想自己能够创造一个集约化经营的商业模式，仅仅是食品、酒水的快消品就有4000～6000亿元的市场，如果拓展到整个商业市场领域，有多大的市场发展空间?只要做成功就是千亿商机，万亿流水。
这类创业公司把目光瞄准传统批发商，与传统批发商谈“统仓统配”战略，描述“平台 共享”的商业逻辑，向传统批发商灌输这样一种思想：只有与创业公司合作，传统批发商才不会被互联网颠覆。
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