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| 內容簡介： |
本书包括三部分内容：
部分，从业务管理的角度重新定义了流程。从流程的起源出发，指出流程的本质即是业务的分工与协作，并进一步阐述流程的基本要求是“高效、管控、连通、一致”，指出流程管理的目的和评价标准是业务绩效不断改进。同时，通过常见误区进一步澄清对流程的认知。
基于部分阐述，把流程管理提高到正确的位置：管理流程就是管理业务，流程管理是业务管理者的基本工作，是各级管理者必须要投入精力去做的事情。
第二部分，从流程的定义和要求出发，提出了全新的流程设计和优化方法。流程设计和优化不再局限于活动的测量、分析和操作，而是在于业务分工与协作，在于业务的高效、管控、连通、一致。并从流程管理的目标出发，阐述如何通过流程管理改进业务绩效。
第三部分，从实践出发，阐述流程管理体系。本部分既阐述了完整的流程管理体系框架，更从实践出发，总结了流程管理落地过程中的坑坑洼洼，针对不同的情形给出了相应的经验和对策。并通过常见误区澄清对流程管理的认知。在本书后，更以研发为例，详述了具体业务领域如何建立流程管理体系。
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| 關於作者： |
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曹灿武，先后就职于华为、三一重工、伊利集团、科大讯飞等企业，拥有十多年流程管理经验，在IPD、LTC、ITR、ISC、DSTE等领域有丰富的变革实践，参与和主导多个变革项目，辅导多家企业建立流程管理体系。根据多年的工作经验，从业务价值角度出发，结合实践过程中发现的常见问题，重新定义了流程，并系统的提出了流程认知模型、流程设计和优化模型、流程管理模型。
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| 目錄：
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部分?重新定义流程
第1章?什么是流程// 003
1.1?流程的困惑// 003
1.2?流程管理的发展历史// 004
1.3?流程的传统定义// 007
1.4?流程的管理定义// 008
1.5?流程的技术定义// 021
1.6?流程和信息化的关系// 024
1.7?流程和管理的关系// 029
第2章?什么是流程架构// 033
2.1?流程架构定义辨析// 033
2.2?APQC流程框架介绍// 037
2.3?华为流程框架介绍// 040
2.4?流程架构的特征和意义// 043
2.5?流程架构和端到端流程// 049
第3章?流程认知常见理解误区// 053
3.1?流程要以客户为中心的本质是什么// 053
3.2?流程能否替代技术骨干或降低技术骨干的重要性// 054
3.3?流程和岗位作业说明是什么关系// 056
3.4?流程和部门是什么关系// 057
3.5?把流程细化到活动和表单层级是否会大幅度增加员工工作负担// 059
3.6?流程和项目是什么关系// 060
第二部分?设计和优化流程
第4章?设计流程架构// 067
4.1?设计流程架构的准备和输入// 067
4.2?设计流程架构的过程和步骤// 071
4.3?设计流程架构的原则和方法// 075
4.4?流程架构设计输出模型// 082
第5章?设计末级流程// 086
5.1?从流程架构开始设计末级流程// 086
5.2?设计末级流程的过程和方法// 088
5.3?末级流程设计输出模型// 094
5.4?输出流程时常见引起争议的问题// 096
第6章?怎样通过流程优化改进业务// 104
6.1?流程优化传统思路// 104
6.2?流程优化方法一：专业聚焦与经验积累// 105
6.3?流程优化方法二：业务集成与纵横拉通// 112
6.4?流程优化方法三：前后啮合与顺序调整// 119
6.5?流程优化方法四：遵从架构与端到端拉通// 125
6.6?流程优化模型// 130
第7章?流程管理与业务改进// 131
7.1?什么是业务改进// 131
7.2?业务改进的一般过程// 132
7.3?通过项目运作落地业务改进// 140
第三部分?建立流程管理体系
第8章?流程管理组织建设// 147
8.1?流程管理部门// 147
8.2?关键岗位建设// 152
8.3?流程责任人设置// 161
8.4?相关团队建设// 164
第9章?建立流程管理基础// 166
9.1?统一流程认识和语言// 166
9.2?统一流程表达规范// 169
9.3?统一呈现流程// 174
第10章?建立流程管理机制// 180
10.1?为什么要建立流程管理机制// 180
10.2?管理流程规划// 181
10.3?管理流程建设// 190
10.4?管理流程运营// 197
10.5?如何将流程管理机制落地// 203
第11章?流程管理平台// 206
11.1?什么是流程管理平台// 206
11.2?初级流程管理平台// 208
11.3?中级流程管理平台// 209
11.4?高级流程管理平台// 210
第12章?构建业务领域流程体系// 212
12.1?管理者理解IPD框架及精髓// 212
12.2?成立研发管理组织// 217
12.3?建立管理变革基线// 218
12.4?推进管理变革// 222
12.5?持续运营监控// 224
12.6?体系基本成功建立的几个基本标志// 225
第13章?常见流程管理理解误区// 227
13.1?对流程管理定位的认识应寄予多高的期望// 227
13.2?为什么有些公司，流程做得很好，业务却越来越差// 229
13.3?按统一的标准建设流程是否会浪费时间// 230
13.4?怎么理解“先僵化、后优化，再固化”// 231
13.5?流程管理是流程管理部门的事情// 233
13.6?外部力量在流程管理中的作用// 234
13.7?老员工在流程变革中的作用//236
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| 內容試閱：
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十几年前，我大学毕业后进入华为公司工作，成为一名软件开发工程师。当时，产品线给每个新入职的软件工程师提供了为期一周的“IPD-CMM Mini Project”培训。通过一个小项目的演练，让员工了解和熟悉IPD软件开发的全过程。工作8个月以后，我开始担任小项目经理，带领团队在QAE（Quality Assurance Engineer，质量保证工程师）的引导下完整地实践IPD软件开发流程。但很不幸，仅仅做了两个项目，项目过程就被质量部审计为不合格，我被派去质量部学习半年。华为的流程规定得非常完善，但是，理论和实践的差距非常大。
在质量部学习期间，我更加系统地学习了IPD流程知识，换了一个身份和视角去跟踪和管理研发项目，同时开始担任“IPD-CMM Mini Project”讲师。
半年后，我带着全新的理解回到研发部继续带项目。后来我形容这个过程是“培训—实践—再学习—再实践”的过程，每一步，对流程的理解都会不一样。
我想，很多人，特别是管理经验有限的人，在看到华为某个领域的流程时，都会有一种这个流程很完善甚至很完美的错觉。
带着这种“完美的错觉”，我去了三一重工工作。那个时候，三一重工并没有开展全面的流程管理建设工作。我根据自己的经验，在小范围内设计了应用软件开发流程，指导软件产品开发。当时取得了不错的成绩，一方面显著规范了开发过程和交付产物的标准，另一方面有效改进了产品需求缺乏统一规划、各模块开发接口反复调整、测试缺陷重复出现等“恶疾”。但是，在流程推行过程中还是出现了很多问题，如交付产物过重、部分关键活动质量不高、评审流于形式等。现在回想起来，当时我对IPD-CMM流程的应用颇有点“照猫画虎”，对IPD本质理解不够深入，对业务实际现状也没有研究透彻。
2013年，三一重工启动全面的流程管理建设并和多家咨询公司开展了合作。其中核心的是由华为和埃森哲提供联合咨询服务的流程信息化总体规划项目。这个项目意义非常重大，既对当时的状况进行了全面梳理诊断，也对后续几年重点变革项目进行了规划。更重要的是，这个项目为三一重工培养了一大批流程管理人才，他们既对流程有深刻的理解，也有丰富的变革经验，后续在各个岗位上都能够独当一面，并推动总体规划项目成果落地。
总体规划项目也刷新了我对流程的认知，使我对IPD的理解从单一的软件产品开发扩展到通用的产品开发，也使我对流程管理的理解从研发领域扩展到其他各个领域。在此基础上，通过和多家咨询公司交流学习，结合三一重工的应用案例，我搭建了流程管理能力体系，开发了一系列培训课程，实现了知识和方法的固化和升级。
随着对流程管理认知的加深，我产生了一个疑惑：企业里很多岗位都能成为一门专业，有统一的知识和方法，有通用的技能要求和持续发展的专业岗位，为什么流程管理很难成为一门专业？从那时开始，我便筹划本书的写作，希望为流程管理的专业化作一点贡献。
再后来，我又去了不同行业的企业，实践了更多流程管理场景，参与了更多流程变革项目过程。在不同行业的对比中，更加深刻地理解了流程的本质；在不同企业、不同项目的实践过程中，发现了流程管理认知和实践之间的差距，总结了很多有针对性的方法和举措。
在不同的企业实践以及和同人广泛的交流中，我认识到，流程管理没能成为一门专业，并非流程管理本身不具有专业性，也非流程管理不够重要。
事实上，流程管理的专业性非常强。但是，流程管理的专业性不仅仅体现在知识层面，更多的是经验和认知，是行动和实践。同样的知识，不同经历的人会有不同的理解，也就产生了不同的认知和行动。
同时，越来越多的企业认识到流程管理的重要性，逐步开展流程建设工作。很多企业以此获得了巨大、持久的收益。但是，也有很多企业在流程管理方面进展不大，很多同人在推进流程管理的道路上遇到了各种各样的问题。比如，有些企业对流程管理部门的定位一直不清晰，在摸索和犹豫中徘徊；有些企业业务部门不愿意开展流程建设，和流程管理部门的配合仅停留在表面；有些企业高层领导更愿意在分管业务上投入精力，认为流程不能带来业绩。
在这种情况下，企业的流程管理会陷入一个恶性循环：流程的产出是一堆文档，仅能公式化地描述业务过程，像精巧的玩具，实用价值不大，得不到业务部门认可；业务部门不认可流程的价值，不投入精力理解和建设流程，产出的流程方案更是流于表面……
究其原因，根本的是大家对流程的认知出现了偏差。长期以来，大家对流程的定义是从流程的结构及组成要素来看的，这就很容易把流程做成一道单纯的数学题目。所以，流程管理很难和业务真正结合在一起，流程管理围绕如何更精巧地解答数学题来设计方法和机制。本书从流程的起源出发，指出流程的本质即业务的分工与协作，并从管理的角度重新定义了流程。基于此，管理流程就是管理业务，流程管理是业务管理者的基本工作，是各级管理者必须要投入精力去做的事。
随后，本书在深刻解读流程内涵的基础上，从业务管理出发，提出了全新的流程设计和优化方法。流程设计和优化不再局限于活动的测量、分析和操作，而是在于业务分工与协作，在于业务的高效、管控、连通、一致。
正确的认知和方法，是能够为业务改进服务的，为业务改进服务也是流程管理的目的和评价标准。如何通过流程管理改进业务呢？本书阐述了业务改进的一般过程和项目化运作的组织方式，并在此基础上设计了系统的流程管理机制。
如何管理流程已经有了很多通用的方法，但仍然有很多企业没能建立起行之有效的体系。因为流程管理是一门实践性非常强的学科。理论再完整、严密，终究要结合企业具体情况来落地。由于流程管理认知、定位、组织、产出等方面的特殊性，其在每个企业的应用都有一定区别。本书既阐述了完整的流程管理体系框架，又从实践出发，总结了流程管理落地过程中的各种问题，针对不同的情形给出了相应的建议和对策。
从实践中来，是本书内容的特点。流程的定义和优化方法来源于实践，流程管理更是对实践的总结。比如，本书的第七章谈到了访谈，并没有谈访谈的一般步骤和方法——这是大家都了解的——而是谈了访谈的陷阱及注意事项，在实践中我们发现访谈不当，可能会产生片面的甚至偏离业务现实的结果。同样在第七章，我们也总结了流程变革项目的八大陷阱，这些内容都是来源于实践中的真知灼见，能够对工作产生立竿见影的指导作用。
在理解本书及应用的过程中，切忌脱离实践空谈概念。比如，本书在讲解流程和组织的关系时，以客户服务流程为例，阐述了端到端流程和传统流程的差异，进而对职能式组织有所改变。如果据此认为端到端流程就一定更好，那便是脱离业务实际的空谈了。流程本身没有好坏之分，只有符合当前企业发展阶段的流程才是好流程。
本书的很多观点只有放到实践中才能真正被理解；本书的很多方法只有结合实践情况才知道如何选择；本书的很多注意事项看似只是正确的废话，但只有在实践中碰壁后反思，才明白如何操作。本书来源于实践，也将在实践中得到验证。全书数十个大小案例，在加深读者理解的同时，也可以为现实工作提供参考。但正因为流程管理具有实践性的特点，所有案例都不可以直接原样照搬使用，只有在理解了案例背后的原理，结合企业实际情况，才能有选择的借鉴案例并改进。
流程管理是实践性的工作，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。流程管理人员，无论做过多少项目，拥有多少经验，都要保持空杯心态。因为我们每天面对的都是新情况，只有保持空杯心态，才会去认真观察业务的现实，倾听客户的需求，发现存在的问题，然后再充分运用方法论和经验知识，分析问题，给出解决方案。
写书有两种方式。种方式是从某一个观点出发，通过科学推导逐步建立起完备的框架体系；第二种方式是在实践中不断总结每一个小点，逐步汇集成一套体系，体系中的每一环都来源于实践的经验。本书属于后一种写作方式。本书的观点，都是我在长期工作实践中，在一个个坑里踩进去又爬出来然后经过一番思索得出来的结论，并经过了我和同人们的反复验证和锤炼。就像每踩一个坑就种下一棵小树苗，直到有一天发现，终于长成了一小片树林，足以让过路客人歇歇脚。
本书在写作过程中，得到了诸多同行朋友的支持、帮助和鼓励，这些同行朋友包括宋显娟、童宝芳、赵持源、李帅、张永辉、张凯、宋异、付仪伟、张晓敏、杨海凤等，在此，我表示衷心的感谢！是大家的共同努力才能终成书。
我也深知，由于每个企业实际情况不一样，企业实践和个人经验之间存在巨大的差异。所以，这片“小林子”仍然有很多欠缺甚至错误的地方。读者朋友们在实践过程中，如有所发现，希望不吝赐教，让我们共同把流程管理这门功课做好！
愿本书能够带给你一些思考和启发！
1.7?流程和管理的关系
根据流程的管理定义，管理流程就是管理业务，管理流程是管理者的基本工作。那流程和管理的具体关系是怎样的，流程是不是管理的全部呢？我们有必要进一步讨论，认识上的以偏概全会对流程管理落地产生不良影响。
从某种角度来讲，企业管理分为两个层面：战略层面确定做正确的事，运营落地层面确定正确地做事。
战略管理既要有管理者个人智慧的体现，也要有专业工具和方法提供支撑，更要有卓有成效的运作过程。也就是说，战略管理既需要管理者的个人禀赋，也需要流程管理支持。华为规定研发投入不得低于销售收入的10%，这是管理者的战略思想，这不是流程能决定的。但研发投入占比具体是11%还是12%，如何确保这些投入达到期望的目的，这些问题则需要流程管理来解决。企业的产品做成什么样，理论上来说是由用户需求决定的，而不是由研发流程决定的。但是，如何获取到用户需求，如何高效地把用户需求转化成产品，如何快速把产品推向市场并确保成功，则是流程管理要解决的问题。
运营管理包括三个层次：达成目标、高效达成目标、持续高效达成目标。这三个层次分别对应着流程管理的三个阶段：流程建设、流程优化、流程运营。
流程建设是基础的流程管理，通过设计业务分工与相互协作、识别业务过程中的成功因素和关键控制点，建设端到端的流程来承载业务，并达成业务目标。流程优化从业务目标出发，分析业务过程中效率低下或存在风险的节点，设计改进方案，并促进业务目标高效达成。流程运营基于流程执行过程及结果的度量数据，建立不断迭代的流程改进过程，实现持续高效地达成目标。
当然，管理的范畴远远大过流程。流程只是诸多管理要素中的一个。此外，还包括组织管理、绩效管理、质量管理、风控管理、信息化管理等。很多刚刚接触流程管理的人，特别是在接触某个领域优秀实践的时候，认为流程是非常完美的管理，每个人只要按部就班就可以把事情做好，但流程管理并不能替代其他管理要素。尽管如此，在所有管理要素中，流程又是为特殊的，因为流程可以把其他管理要素有效地组织起来，当业务发生变化或者业务存在问题时，可以快速地从全局角度对各管理要素进行调整。
在管理的范畴中，对人的管理是复杂的，值得专门讨论。
如何识人，选择合适的人；如何用人，把人放到正确的位置；如何与人沟通，做到高效传达信息；如何激励员工，使员工持续保持良好的工作状态；如何营造团队氛围，使众人团结一致，达成目标……
如果寄希望于通过固化“选、育、用、留”等流程来把人管理好，那就是脱离了应用的现实，过于宏大地理解流程管理了。
有人说，流程管得好，人的作用就降低了，也有人说，人的主动性好，流程差一点也没关系。这两种说法都有一定的道理，但都不全面。从这两种说法来看，流程和人的管理似乎是矛盾的，但实际上其内在是统一的。
我们从以下三个层面阐述流程和人的关系。
，流程和人作为管理对象及手段，是相辅相成的。
很多人在宣传流程的作用时，都会强调流程可以沉淀优秀实践经验。并以此为出发点，认为流程建设就是“铁打的营盘”，通过流程可以构建一个平台，在这个平台上可以实现人员快速更迭，让人成为“流水的兵”，成为随时可以替换的“螺丝钉”。这种看法继承了传统流水线式流程的思想，并放大了流程固化业务经验的作用。
事实上，现代企业的管理比以前复杂多了，动辄由上千人协同研发一款产品，或者由上千家供应商提供原材料，这样的管理远不是流水线可比的。另外，今天的员工需求也比以前多样化了，有职业发展的需求，有被尊重的需求，有生活丰富多彩的需求，现在的员工也不能像管理流水线工人一样去管理。如果把人纯粹当作手段，不仅不能达到效益化，在很多时候可能适得其反。所以，更需要其他管理手段的补充，通过关注人、激励人让流程得到更好地执行，通过发展人、塑造人实现企业的永续经营。
总体来说，流程从做事的角度出发，对人的作用是通过改变做事规则来产生的。但流程靠人来执行，通过加强对人的管理，激发或约束人的行为确实可以把流程执行得更好，取得更好的结果。
当然，流程仍然是沉淀和固化优秀实践经验的重要手段，在前文已经做过相关阐述。
第二，人作为执行者是业务流程的一部分，关键业务流程对人的依赖性很大，而业务流程建设和优化是为了更好地发挥人的作用。前文谈到过流程的发展历史，福特汽车的“流水线”就是把生产过程分成一个个工序，每个工序由对应工种的工人来完成，那这些工人就是“流水线”的一部分。流程活动的执行者——角色代表了一组专业技能的集合，这种集合代表了活动能够被高效地完成。正是角色和活动的匹配，让人成为流程的一部分。反过来说，流程的分解过程就是对人员重新定义的过程，通过专业聚焦使得员工有更大的成长，实现工作和人员能力的双向促进。
我们都知道，人和人是不一样的，无论是工作态度还是技能和经验。任何一家公司都会有技术骨干，也会有很普通的员工。流程是把人组织起来，更好地分工，更好地协作，得以更好地产出。而这个“人”既包括了技术骨干，也包括了普通员工。更好地分工，就是让技术骨干和普通员工的价值都发挥到。
第三，人作为管理者是流程的主人。流程本身需要建设和管理，为此，我们有一整套针对流程管理的框架和方法，而支撑整个框架和方法的依然是人。围绕着如何把流程建设好、如何把流程推广好、如何把流程改进好，我们定义了流程责任人、流程架构师等角色从不同层面和角度管理流程。
流程管理本身对人的依赖性非常大。从实践角度来看，很多公司流程管理做不好，是人的能力没有跟上，要把流程管理做好，首先得培养人。
流程建设是一个持续的过程，我们常常说流程要“理清楚、管起来、持续优化”，这个过程要靠人来实现。能够发现问题，把问题梳理清楚，并系统化地解决问题的人，永远是组织宝贵的财富。而且，流程管理工作对人才培养的作用也非常大，特别是在培养具有大局观的人才，以及培养跨业务领域的复合型人才等方面，流程管理是非常重要的培养方式。
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