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| 內容簡介： |
深读德鲁克、提升管理认知已经成为所有企业家和管理者都应该做的一件事。本书将以作者对《管理的实践》理解和思考为基础，以时代视角对企业管理的理论和实践进行解读和描述。
本书不对原著进行逐字逐句地解读，而是以原著为核心，围绕企业管理者，尤其是高层管理者绕不开的十五个核心问题展开：
管理者和管理层的概念由来管理的职能和背后的有什么样的人性假设新技术给管理带来了什么如何创建一家企业企业的本质是什么企业的事业法则和战略如何理解目标管理和生产管理股份公司的前世今生如何对管理者的工作和绩效进行管理怎样做好董事长、总经理和中高层干部如何搭建企业的组织架构从千万到百亿，企业凭什么能够成长怎样对员工的工作和绩效进行管理如何成为卓有成效的管理者如何做好决策
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| 關於作者： |
王鹏
企业管理专家。中国人民大学工商管理硕士、原联想系资深经理，二十余年的团队管理经历和创业经历。
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| 目錄：
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扉页
前言：为什么高管爱读德鲁克
章 管理者是赋予企业生命的角色
委内瑞拉的国营化灾难
管理者的素质是企业拥有的有效优势
第二章 企业管理层的出现是个大事件
企业管理层的出现
管理层对于世界利害攸关
管理者、知识工作者、服务工作者、专业人员和蓝领工人
第三章 管理层体现了现代社会的基本精神
第四章特朗普是不是一个好总统
第五章管理是实践，而不是一门精确的科学
笛卡尔机械论世界观的崩塌
管理既不是基础科学也不是应用科学
管理的科学性
第六章 管理学背后的人性假定
“计划管理”和“目标管理”
人性的管理学假设
如何根据人性进行管理
第七章 在管理者的头脑中挖出大油田、大煤矿
授权给一线的管理者，让听得见炮声的人来指挥战斗
管理者是企业昂贵的资产
流血奔跑和阶级斗争
第八章 管理须兼顾“现在”和“未来”
第九章 新技术给管理带来了什么
未来的按钮工厂都不需要工人了，还需要管理吗
新技术会要求分权、弹性和自主管理
从金字塔变为网络连接
第十章 创立一家企业的故事
理查德西尔斯的投机故事
创立企业四步走
储橙的创业故事
西尔斯的新挑战
第十一章 成功的同时，挑战就在眼前
沃尔玛用效率打赢西尔斯
大企业的“路径依赖”
顾客生活方式的转变导致利基市场的迁移
第十二章 误解企业的本质给社会带来很大危害
新三元社会结构的出现
两次世界大战的缘由
企业是社会的支柱，民营企业同样如此
第十三章 创造需求之前、需求根本不存在
需求（want）是怎样被创造的
拼多多低价的原因
第十四章 利润只是一种会计假象，它是生存成本的递延
第十五章 我们的事业是什么由顾客决定
环境假设：谁是我们的顾客
使命假设：我们带给顾客的价值是什么
能力假设：我们提供的产品和服务是什么
第十六章 两个人一起住能摊薄生活成本吗
多元化失败和成功的原因
喂饱机会、饿死难题
不要让昨天和明天住在一起
第十七章 我们的事业和我们的战略
德鲁克“事业理论”的简要阐释
真正有效的战略模式
企业高管和领导力
第十八章 企业应该设定八个领域的绩效目标
目标管理的思想
企业应该设立八个领域的绩效目标
第十九章不靠谱的直觉和预测未来的方法
直觉到底是什么？
未来的预期：三类方法
预期的未来：大数据方法
单件产品的生产系统
大规模生产方式
大规模定制生产方式
自动化生产
第二十一章 缺乏管理者是企业衰败的主因
管理者的产生
管理的力量首次大过资本的力量
福特汽车的次滑铁卢和重新崛起
管理者的“电量”决定企业前景
第二十二章 股份公司的前世今生
股份公司和经济危机
所有权和经营权的分离
多边治理和“股东利益化”
股份公司的未来
第二十三章 对管理者的目标进行管理
仅仅做到专业化是不够的，要有共同的目标
企业目标和计划要全面提供给每一个管理者
“运动式”管理和自我控制
绩效管理的工具
第二十四章 对管理者的工作进行管理
管理者的五项基本任务
一名管理者应该管理几个人
一个团队应该有几个人
基层管理者和高层管理者
第二十五章 如何让普通人展现超凡的绩效
建立更高的绩效标准是组织精神的核心
通过六项实践打造企业精神
第二十六章 领导力：让平凡人变得不平凡
第二十七章 怎么做好一个总经理
有哪些工作是总经理应该做的
打造层管理团队
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
第二十八章 怎么做好一个董事会
董事会到底应该管什么事？
董事会应该由什么样的人组成
国内企业的董事会治理
第二十九章怎样才能培养出中高层干部
抱着成就员工的心态去带队伍
把齿轮变成发动机
建立分权制的组织模式
第三十章组织理论极简溯源
第三十一章 组织结构追随业务发展
关键领域梳理——活动、任务和流程分析
贡献分析
决策分析
关系分析
第三十二章 为企业搭建适合的组织架构
组织架构的三种主要模式
组织架构的其他几种模式
选择和定义企业的组织结构
关于职位设计的参考原则
第三十三章 从千万到百亿，企业凭什么能够成长
大中小企业的规模怎么划分
小企业需要关注的管理问题是战略问题
中型企业需要关注人才成长、管理提升和组织演化
大型企业的管理问题在于长久生存
从千万级企业成长为百亿级企业的秘诀
第三十四章 让员工成为“关键先生”
计件工资制
工作究竟是什么
塞氏企业的故事
释放员工的潜能，让员工成为关键先生
第三十五章 人力资源部为什么毫无建树
把员工视为资本，给人力资源部正名
培养绩效文化从高层开始
人员的选拔和安置要用人所长
第三十六章 股权、利润和工资
不能只用股权来激励员工
利润分享计划中的利润是什么
强大的“共同体”利润分享计划
工资的时候成本
第三十七章 怎么管好基层经理
让基层经理拥有人事权
对基层经理提出更高的要求
第三十八章 应该如何管理专业人才
专业人员的贡献领域更窄、专业更精深
对专业人员的管理认知和管理方式
第三十九章 卓有成效的管理者
时间管理
要事为先
第四十章 如何做好决策
谁来做决策
界定要决策的问题——问题到底是什么
在自己能够决定的层次思考问题
在没有“不同观点”的时候，不要做决策
日本决策模式：把行动的承诺包含在决策之中
后记：抓住正在演化的未来
问题的提出
房间里的大象
知本主义的到来
德鲁克和《管理的实践》
参考文献
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| 內容試閱：
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前言：为什么高管爱读德鲁克
1
有一家英国的毛料纺织厂，有200个员工，公司老板是个工作狂，每天都早来晚走，为企业殚精竭虑。企业里面分成几个车间，每个车间有自己的负责人，一个负责人管着几个人，由这几个人再去管理下面的工人。同时，还有一些会计和销售人员向各自的部门领导汇报。组织结构采取等级分明的金字塔结构。
上面这家企业似乎很普通，在我们的身边比比皆是，不普通的是，这家企业距今天已经380多年——它存在于1633年!
令人啼笑皆非的是，在企业管理领域，多数企业仍然在延续着1633年以来（甚至更早）的传统管理模式——严格的自上而下的“一言堂“、”胡萝卜加大棒“式的管理模式、无处不在的监管和控制。今天，我们似乎已经来到了新的时代，但传统管理模式巨大的影响力仍然让人感到无力——相对于接受技术革新的速度来说，我们接受管理观念的变革要滞后得多。
有人说技术上的创新难，但我敢说，即使是发明电灯泡这种难度级别的发明创新，其难度也未必比让经理们改变他们日复一日的那套管理模式要大。人们总期望用技术进步改变一切，解决眼前的问题。殊不知，这完全是两码事。互联网、自动化、移动电话、家用电器让物质更丰富、生活更便利的同时，对人类在企业组织内的生存似乎并无益处。相反，随着信息技术和交通工具的日益便捷，员工几乎没有了自己的个人空间，每个人所承受的工作压力和精神负担越来越大，白领职场也沦为血汗工厂！“过劳时代“、”社畜”和“打工人” 成了今天的标签，与百年前企业中工人的状况异常相似。
我们认为属于今天这个时代的新管理方法，包括员工持股、TQM（全面质量管理）、利润分享、扁平化、价值观管理，甚至是的敏捷开发、小组制、透明化管理等等，在上个世纪中期乃至早期就已经存在。今天我们看到的只是经过重新演绎和包装的“新瓶旧酒“而已。想真正深入认识一件事，推行企业管理进步，需要静下来阅读经典的书籍。如果只在手机和杂志上阅读碎片化文章，人的大脑会受到损伤，让人不能容忍没有新奇性的东西，终流于浅薄。
企业组织之中，一个管理者面临的危险就是看问题太浅，对眼前的业务问题、团队问题、人才问题的认识表面化。一个看问题太浅的高层管理者会疲于应付眼前的工作，一个看问题太浅的总经理是企业衰败的主因。
从管理的性出发，剥开纷繁无比的现实表象，企业家和高管才能“一眼看到底”、发现企业面临的“真”问题。
2
60多年前，一本名为《管理的实践》的书籍出版，未引起太多人的关注（多年后这本书被公认为管理学的奠基之作）。20年后，《管理：使命、责任、实务》出版，这本书是《管理的实践》的加长版，全书超过800页。令人吃惊的是，这样一本大部头居然极为畅销，全球的企业管理者争相购买，销售量居然超过了同时代的热卖书《性爱圣经》，成为西方世界畅销的书籍之一。
这两本书的作者是彼得 德鲁克，一个奥裔美籍犹太人。在德鲁克的年代，政治学和经济学是显学，一个优秀学者去企业研究管理，就和现在的牙医放着大好前途却去研究修脚一样。但德鲁克义无反顾地一头扎进企业之中，去研究管理是什么以及管理到底在发挥着什么样的作用！
凡是以变革为己任的企业家和管理者多是德鲁克的拥趸，这其中既有张瑞敏、格鲁夫、韦尔奇等企业家，也有全球众多企业组织的负责人。细读《管理的实践》你会惊异地发现，这本60年前的书一点也不过时，书中谈的很多都是后工业时代的话题，很多内容能够直接指导企业实践，而且不少观点与我们的时代恰好匹配（甚至略有超前）。书中概念涵盖了今天知识经济下管理理论和实践的方方面面——从组织的性质到对利润的看法，从目标管理到决策管理，从管理管理者到管理员工，从战略管理到绩效管理，从董事长到总经理的职责，从组织架构到股权激励，少有遗漏。难怪欧洲管理学者汉迪说：“凡是现在当红的管理概念，彼得?德鲁克大概都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。”
企业家和高层管理者作为站在时代潮头的人，重要的品质或者特性就是深入思考，好的方法则是跟上德鲁克的步伐去思考社会、企业和管理，从而把握住时代的脉搏，用实践打造辉煌的未来。
3
作为引领时代的思考者，德鲁克有着庞大而深邃的思想体系。读德鲁克的书，经常会出现两种情况。种情况是有所得，自己长期思索的问题在此找到了答案，或者被深深触动，从此成为德鲁克的拥趸；另一种情况，与很多西方经典著作有所不同，由于德鲁克不刻意建构自己的理论体系——按照波兰诗人米沃什的说法是没有将自己的知识“庸俗化”——仅仅是描述现实，而不是明明白白地用某一种理论解释一切。加之德鲁克的著述过于宏大、庞杂，读者容易迷失在思想的丛林之中。
为了让更多的管理者更轻松地阅读和理解，本书将用时代视角和鲜活的案例对《管理的实践》进行详细地剖析和解读。本书不对原著进行逐字逐句地解读，而是以原著为核心，围绕企业管理者，尤其是高层管理者绕不开的十五个核心问题展开：
管理者和管理层的概念由来（章～第三章）管理的职能和背后的有什么样的人性假设（第四章～第八章）新技术给管理带来了什么（第九章）如何创建一家企业（第十章～第十一章）企业的本质是什么（第十二章～第十四章）企业的事业法则和战略（第十五章～第十七章）如何理解目标管理和生产管理（第十八章～第二十一章）股份公司的前世今生（第二十二章）如何对管理者的工作和绩效进行管理（第二十三章～第二十六章）怎样做好董事长、总经理和中高层干部（第二十七章～第二十九章）如何搭建企业的组织架构（第三十章～第三十二章）从千万到百亿，企业凭什么能够成长（第三十三章）怎样对员工的工作和绩效进行管理（第三十四章～第三十八章）如何成为卓有成效的管理者（第三十九章）如何做好决策（第四十章）
希望通过这本书，能帮助企业高层管理者有机会在更高的层面俯瞰管理学，面对变幻的时代和模糊的未来，能够找到确定的方向感。一个人，穷其一生，都未必能有大师的经历，解读经典就如同和大师一起漫步在幽静的乡间小路，得以体味他的精彩思想和精彩人生。人生有幸，幸何如之！
王鹏 北京三味管理研究院
第四十章 如何做好决策
一支数万人的部队在夜间行军，途中遇到一条大河、水流湍急，工兵部队的领导必须尽快明确在什么地方架一座浮桥，浮桥用什么方式搭建，争取在尽可能短的时间内完工，让大部队迅速通过。
“架浮桥”是决策的一种类别，倾向于即时解决问题（问题就摆在眼前，用单向思考的方式进行选择的决策模式），本文要讨论的决策模式不是这一类，因为在企业中，更常见、更复杂也更重要的决策是“战略性决策”，这一类决策有非常明确的特点——问题是什么总是不清晰的！
“战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。”
不要被战略两个字吓倒，在企业中凡是和目标达成、组织、人力、市场营销相关的决策多数都是战略性决策，这类决策的决策者既可以是高层，也可以是中层和基层的管理者（当然，越是高层，战略性决策就越多）。试着列几条战略性决策如下：
制订未来三到五年的发展目标；规划并批准新的资本支出计划；新办公地点（厂址）的选择；应该录用某甲还是录用某乙；半年度的营销策略调整；整体或部门组织架构调整；部门工作分配调整；人员晋升或调动；绩效考核流程调整；制定预防性设备维护计划；确定未来一年的员工培训计划；……
作为管理者，为了不在工作中浪费时间，必须要学会做决策的正确方法，“做决策是管理者解决时间运用问题的工具。”人的行为并不理性，在我们的身体中藏着“自动化思维”的基因。企业的管理者需要摆脱基因限制，用理性思维思考，运用好自己的时间，真正去思考战略性决策的问题。
谁来做决策
这个话题似乎不言而明，但其实不然。
在当前中国民营企业的现实中，不少企业家既是所有者，又是经营者，一个人或几个人把持董事会和总经理办公会，一呼百诺，决策就是一个人的事情。在企业规模比较小的情况下，这种决策模式反应速度快，一旦决策正确企业就能迅速发展起来；但当企业发展到一定规模，这种押宝式的决策模式会给企业带来风险。
著名企业家史玉柱在巨人集团失败之后，曾说过这样的话：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”除史玉柱之外，三株集团吴炳新、三九集团赵新先、托普集团宋如华等企业家的失败基本都是同样的原因——一个人，浑身是铁能打几根钉！
从2004年开始，任正非认识到了这一点（同样是拥有惨痛教训之后），在他的建议下华为成立了EMT（经营管理团队），由任正非、孙亚芳、费敏、徐直军等九个人组成，实行集体决策模式（2011年后，华为下属的业务集团也成立了EMT）。与华为类似，腾讯采用总办会议制度进行集体决策，由腾讯的五位创始人和核心部门的负责人组成。集体决策模式能够集思广益，听到不同的声音、作出不一样的决策。华为和腾讯两家企业的顺利发展与此息息相关。
在传统管理模式中，一把手做决策，下面跟进理解和执行。而在今天管理者面对高专业性、高复杂度的决策时，好是让了解情况的人参与进来（让听得见炮火的人来指挥战斗）——谁提出、谁决策、谁执行、谁负责。
因为科技和信息在不断加速之中，随着时间的推移，岁数大、经验丰富的人往往对新技术的理解大不如前，甚至可能远远不如刚刚进入职场的小年轻。换句话说，知识的“折旧速度”在不断加快，因此，必须采取与此前不同的决策模式（尤其是科技企业）。
界定要决策的问题——问题到底是什么
“现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。”
我们在企业中直接看到的问题多数都是表面问题——看到的是管理者个性不合，其实是组织结构不当；看到人员招聘工作做得不好，其实是高层人才观念问题；看到部门内部人员不够敬业，其实是目标制定不合理导致……为了解决这个问题，丰田公司发明了著名的“丰田五问”，在《丰田生产方式》中，丰田前副社长大野耐一对此进行了描述。
（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”（2）为什么超负荷了呢？“因为轴承部分的润滑不够。”（3）“为什么轴承部分的润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上来油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
“丰田五问”的目的是寻找问题表象下的“真问题”。在找不到“真问题”的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是终“安装过滤器”，结果一段时间后保险丝会再次断掉乃至会出更大的事故。所以，不要过于着急去寻找问题的答案，换句话说，不要用“反应”去解决问题。
一家物业企业在管理一栋有点年头的写字楼。这两年有不少租户开始抱怨电梯的速度太慢了，于是管理人员请了一位电梯专家来做诊断，专家的意见是可以换一部新电梯，提高运行速度，由于建筑结构和新电梯造价的问题，电梯拆换的成本很高。
这个问题作为一项议题放到了物业企业管理层的会议上进行讨论。会上有人问这部老电梯到底有多慢呢？由于缺乏现场的数据，总经理决定大家一起去感受一下，在亲自体验了这部电梯之后，大家都觉得稍微有点慢，但完全在可以接受的范围内。那客户抱怨的“真问题”究竟是什么？围绕着它，管理者一点点澄清和询问，有一个问题逐渐浮现出来：也许不是电梯慢，而是等电梯的时间过于无聊。
从这个思路出发，物业公司给出一个简单的方案——在电梯间装了一个LED屏，用来放新闻，中间插一点广告（LED屏不用物业公司投入）。一个月后，当物业公司再次试着询问客户意见的时候，关于电梯慢的抱怨神奇地消失了。从更换电梯的大投入到转变思维之后完全不用投资，发现“真问题”的力量是巨大的。
我们在企业现实中遇到的问题大多与此相似，只是不见得能找到这么戏剧性的解决方案。看似简单的案例涉及到一个重要的问题：
决策的实质是什么？
在这点上，日本人和美国人的看法有不同的角度。日本人认为，决策的实质是“界定问题”，当“真问题”出现，问题的答案会随之而浮现。美国人认为（也是国内当前多数管理者的看法），“找到答案”才是决策的实质。
由于人思维中先验的因果论，在遇到问题时，我们的思维方式并不是搜集资料à分析问题à提出不同的解决方案à选择并决策，而是先根据模糊的经验和直觉提出观点à搜寻证据支撑à论证（推翻）观点à提出某个方案à向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的决策会议。
在决策会议上，我们经常会出现激烈的争论，争论的源头在于终答案，究竟是“换电梯”还是“装LED”，而不是“电梯真的慢吗，租户的想法到底是什么”？终，“抉择”成了决策的代名词，似乎我们不得不在多个难以抉择的方案之间挑一个！
不得不说，日本企业管理者的做法更符合事物本身的规律。
日本人“由于不用做出抉择，所以在整个过程中都可以把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是关注应该是怎样的决策。”在历史上，日本人经常做出不可思议的决策，包括“放弃基督教”、“明治维新”、“脱亚入欧”等（在中国人看来，都属于自己否定自己的奇怪决策），这些决策不但能制定出来，而且都能顺利实施。这就是因为日本人能将精力集中于问题本身，导致这些决策的制定和执行往往出奇地有效和顺利。
将精力集中于“界定问题”还有一个巨大的好处，就是不用再去推销你的观点和解决方案。当真问题出现后，解决方案随之显现，就和上文例子中的“丰田五问”之后，要做的当然不仅仅是“更换保险丝”，还需要“安装过滤器”。也许我们遇到的问题更加复杂，不过无论如何，当真问题出现后决策的制定和执行都会顺畅得多。
现实问题多是复杂问题，可以从各个维度去理解、去表述、去思考，根据经验我们可以提出各类观点，这些观点的角度各异、要点不同，甚至针对的问题实际上是不一样的，这就给我们的决策造成了非常多的困扰。
所以，必须先离开自己的答案，回到问题和假设，并且尝试对问题作出不同表述，多问几个为什么！
租户为什么会嫌电梯慢？租户烦躁是由什么引起的？上下班高峰时电梯是什么情况？电梯有标准速度吗？我们的电梯速度是真的慢吗？别的电梯是什么情况，比这部电梯速度更快吗？电梯的按键反应有些迟缓，能调整吗?……
丰田生产方式有一个说法是“三现主义”，如果不去现场看，问不出“丰田五问”，你就会对问题本身没有直观感受。要知道大多数情况下，文本和数据没有太大作用甚至会起误导作用。只有到现场，问题问得越具体、越精细才越有效，收获可能完全出乎预料——“真问题”和解决方案（而不是答案）会自己浮现出来。
汽车制造企业规模巨大，这也导致了相关领导很难有机会在现场了解情况。比如关于汽车的安全设计，在以前的汽车行业是用“每百公里交通事故数量”来衡量，这个数字低就说明汽车的安全性能较好。从逻辑上看并没有问题，但实际上，如果领导人能经常去事故现场了解情况，他（她）会知道，“每百公里人体伤残情况”或者“每百公里人体某部位伤残情况”也许是更好的指标，这些指标将会促使汽车变得更加安全。
先界定要决策的问题，不要着急给出答案——这种思维方式看起来简单，实际在工作中用起来并不容易。要知道，重要的事情都是藏在看不见的地方，要求管理者跳出自己的反应，用真正的理性和逻辑去寻找真问题。
在自己能够决定的层次思考问题
花园的小鱼池发出恶臭，我们要解决这个问题，于是我们把水都排干，把发臭的池底弄干净，重新铺上新的沙子，种水草，注入干净的水，放入活鱼。在一整天的劳作之后，池子不再发臭了……两个月后，鱼池再次发出恶臭。
例子虽然简单，但背后的内涵并不简单。首先，我们要找到真问题——并非是某一部分物质在发臭，而是因为鱼池修得过深、水在其中不循环，厌氧菌得以在池底迅速繁殖发出的味道。所以不要着急去排水铺沙子，而是要从系统角度，明确决策的目的和至少要完成的目标——使厌氧菌无法繁殖，鱼池长期不发臭。同时建立循环生态，让鱼和水草能长期存活。
终我们给出的解决方案可能是在池底安装一个水泵，使厌氧菌不再繁殖；安装一个鱼池过滤器，保持水质的长期清洁；选择水草和鱼的种类，使之能适合这个小环境。这是在在更高的层次上系统思考问题的方式。
企业中的问题都是多面和复杂的，所以管理者必须要系统地思考问题，找到问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，争取“一次把事情做对”。否则的话，接踵而来的各类问题将逐渐将决策者包围。
工厂的地上有一滩油污，怎么办？如果你是工厂的厂长，你会怎么去处理这件事？大部分厂长会立即派人去清理干净，还有部分厂长会叫车间主任过来，叮嘱他注意地面卫生，但问题仅仅处理到这个程度是不够的。大多数情况下，我们深挖下去，就能够看到更高层次的问题。
地面有油污——机器在漏油——机器的油箱质量不好——油箱的材质比较差，稍微一碰就漏油——买这种油箱是因为便宜——考核采购员的指标是根据每个月节省的开支定的——这会导致什么问题——这符合我们质量的要求吗——激励考核方式是否需要调整？
很多表面问题都与背后的机制有关，作为管理者，需要在自己能够决定的“层次”思考问题并决策问题（如果需要更进一步的决策，则有必要向上一层次汇报）。
在层次思考问题，意味着尽可能做大决策、少做小决策；尽可能做战略决策、少做战术决策；以及尽可能少做决策，很多可做可不做的决策暂时不要做。
如果利益大大超过成本和风险，那就要采取行动。或者采取行动，或者不采取行动，但绝不要模棱两可或采取折中办法。
本章开头提到的“架浮桥”的决策是一种“战术决策”，这类决策的特点是问题就摆在眼前，简单、直接，需要一个解决方案。
在企业运行的过程中，真正的“战术决策”数量并不多，绝大多数都是“战略决策”，正是因为我们不愿消耗大脑能量去做“战略决策”的工作，才导致会有大量“战术决策”出现。之所以要做架浮桥的“战术决策”，是因为之前没有人去做“战略决策”。在这个案例中，“战略决策”是制定行军状态下，工兵部队在遇到相关情况时的预先处置方案——一支数万人的部队在夜间行军，途中遇到一条大河、水流湍急，工兵部队按照预案迅速选择地点架设军用舟桥，预计时间5个小时，并已按预案通知相关部队的指挥官。
做决策为什么能够真正节省管理人员的时间，因为管理者需要亲自处理的只有例外事件，凡是能够预料到的事件都应该由之前的“战略决策”搞定。所以管理好的企业都应该平平淡淡，绝大多数事件用预先确定的例行方式进行处理。当例外事件出现，如果它是频繁发生的，管理者才需要在仔细考量后再进行一次“战略决策”。
德鲁克亲身经历的一个例子从另一个角度谈这个问题：“我曾经观察过一家日本公司如何处理一家著名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的创办合资企业的建议。在开始的时候，这些东方人甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是开始讨论这样的问题：“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果，他们得出了一致意见，觉得有必要做出改变。于是，管理当局决定放弃一些原有的业务并开发一些新技术和开辟一些新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在没有确定这的确是有关业务方向的决策，而且必须做出这样一项决策以前，他们甚至一次也没有讨论过合资企业是否可行或他们准备提出什么条件等问题。”
日本企业甚至不去管是否合资这类很大的战略决策，而是直奔更高层次的主题“是否改变业务方向？”，实在是令人震惊和钦佩。
从这个角度出发，企业中有一些看起来很复杂的决策也许并没有那么令人生畏（当把问题的层次提高，问题的答案也会慢慢浮现）。举个例子，推行ERP对于多数企业都是一件大事，面对这件事，企业的一把手应该怎么做决策呢？
只要提升一个层次就会发现，真正的问题实际上只有一个，就是“我们真的需要ERP吗？”接下来就是研究ERP究竟会给企业带来哪些方面的帮助，又会造成什么新的问题。当了解到ERP的本质并不是一套软件，而是一套自带管理理念的信息化工具时，就会自然提出更深入的问题：
企业是否要从手工化过渡到信息化？企业的管理理念是否需要按照ERP的管理思想进行调整，在物料管理、文件管理、信息管理等方面进行重要变革？
这些才是企业一把手应该考虑的问题，当这些问题明确之后，答案会自然浮现出来。当决定要上ERP，一把手还需要把握时机，认真思考企业现状与ERP之间的差距，使ERPD 推行不会过于影响企业现实业绩。如果经过评估，当前推行ERP的风险过大，先不要做决策，而不着急拿出折中方案——比如说拿出预算的1/5先去试水。
至于激起员工参与的愿景（重要）、具体的选型决策（也很重要）和项目计划审批、预算审批的决策则不要做，这是项目总负责人（一般是公司副总担任）应该在他（她）的层次思考和决策的问题。
只有经历了这个过程，才不会因为EPR起效慢，不能够立竿见影而使得ERP项目实施失败。可以说，企业中稍大的变革项目实施都需要经历一个痛苦而漫长的过程，如果高层没有这样的决策思考过程，项目失败概率会大大增加。
在层次思考问题并做决策是一件难度很大的事情。中国国家足球队为什么需要频繁进行“战术决策”——更换主教练、归化（让国外球员入中国籍）球员，就是因为没有人在层次去思考这个问题，作出真正的“战略决策”。令人不解的是，中国已经搞了多年的超级联赛、已经出现了能够拿下亚洲冠军的俱乐部，加之轮换多届的各类足协领导，难道都找不到中国足球的“真问题”吗？看似有一堆诸如联赛、青训、归化等解决方案摆在眼前，但多年以来中国足球仍然看不到希望，世界排名和大赛成绩依然徘徊不前、进入世界杯决赛圈遥遥无期……
提出“丰田五问”的日本丰田汽车公司，在2009年曝出“脚垫门”丑闻，为此丰田的掌舵人丰田章男不得不低头，接受美国国会议员的质询和羞辱，全球丰田品牌也受到了前所未有的伤害——很显然，至少丰田管理层在2009年前的数年间未能将“在层次思考问题”贯彻到底！
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