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7天跨越7个坎
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本书吸取北大、清华、哈佛、西点军校、500强企业的领导力课程精华，为新晋中层管理者量身打造的小团队实用管理手册！
让中层管理者不再受老板和员工的“夹板气”，为中层管理者提供新环境、新角色下的行动方案，让自己的优秀“传染”给更多人！
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| 內容簡介： |
首先恭喜你，成为一名新的中层管理者，跨过了事业腾飞的重要门槛。跨上这个台阶只是开始，新中层从小白到优秀要面对和克服诸多“坎”。面对新问题、新挑战，心理和能力上的充分准备和成长，是新中层跨坎的重要保障。
本书从成为一个优秀的中层管理者需要的能力出发，对中层管理者在角色转换、思维转换上可能遇到的困难做了总结，提出可资借鉴的方法；深入剖析中层管理者要面对的社交、胜任力、领导力、学习力、执行力方面的障碍，给出典型案例，提供跨坎思路。
管理无坦途，唯有迎难而上；
跨坎有方法，方能步步高升。
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| 關於作者： |
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李春蕾，法学硕士，旅英管理学硕士，深交所上市公司独立董事，并购交易师，13年创业及公司管理经验，吉林省经济管理干部学院讲师，吉林省立德联晟科技服务有限公司、北京立德讯通科技有限公司创始人，为多家企业担任管理顾问。已出版作品：《把执行做到极致》《个体赋能》《做解决问题的员工》等。
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| 目錄：
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章 中层入门坎——认清自己的新角色
从“让我来”到“跟我走” / 003
成为兵头将尾，你就是一条纽带 / 007
位置变，心态转 / 012
梦想驱动现实 / 017
成为合格“信息处理器” / 019
中层的价值在培养无数个“优秀的你” / 024
第二章 中层思维坎——团队带得好，思想得有料
中层思想力，决定企业竞争力 / 029
全局思维 / 033
立体思维 / 038
战略思维 / 042
创新思维 / 045
第三章 中层社交坎——沟通带来感动，感动才会行动
中层人际管理的四个原则 / 051
与上级沟通：到位但不越位 / 055
与同级沟通：贵在理解支持 / 061
与下级沟通：给予足够尊重 / 064
搞定老员工的“三板斧” / 070
与“德高望重者”的相处之道 / 074
沟通中的“五要”与“六不要” / 078
第四章 中层胜任力坎——以上率下，打铁还需自身硬
要事为先，忙而不乱才是中层本色 / 085
决策力就是致胜力 / 091
中层决策常见五大误区 / 095
忍耐即是成功之路 / 098
中层是企业文化大使 / 101
画出自己的情绪“雷区”图 / 106
微观辨人，用对人才能干对事 / 110
如果下属是一个“野心家” / 114
六种“问题员工”的处理方法 / 118
你的影响力价值千金 / 125
第五章 中层领导力坎——管理就是让员工成长
管理是严肃的爱 / 131
制度的“两个稳定” / 134
激励员工的五大误区 / 139
集体智慧是的创造力来源 / 143
有效人事决策的五大原则 / 147
对权力进行创造性分配 / 151
走动式管理应该这样“走” / 155
赞美是成本的激励手段 / 158
重用≠升职，帮员工找到合适的位置 / 162
第六章 中层学习力坎——比学历更重要的力量
优秀是因为自我驱动 / 167
管好自己是学习力的基础 / 170
中层要由专才走向通才 / 175
自省是有效的学习 / 180
专业是说服力 / 184
第七章 中层执行力坎——感动、心动都不如行动
向“生产力周期”要执行力 / 189
奖罚制度是行动的牵引机 / 194
当好员工的“带头大哥” / 197
细节决定执行力 / 200
能力是任务的标尺 / 203
莫被“巨婴员工”逆向管理 / 208
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| 內容試閱：
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章?
中层入门坎——认清自己的新角色
从“让我来”到“跟我走”
恭喜你，成为一名新的中层管理者。从这一刻起，你将迎来诸多改变：主动的、被动的；积极的，消极的；身份上的、角色上的……事情可能比你想象中要复杂一些，或许在未来的一段时间里，你将充分认识到“领导也不是那么好当的，也有那么多的糟心事儿”。
但不管怎么说，这是一个好的开始，值得庆贺。
在外部环境的改变开始之前，你首先要做的一件事情，是转变自己的观念。如果你的观念与你现在的身份、角色“不配套”，那么无论你付出多少努力，都可能是徒劳的。
在成为中层之前，你一定是一名优秀的员工，如同战场上的先锋，冲锋陷阵、不避艰险、攻城略地。可是现在，你的角色发生了一些变化，你不再是那个心无他顾、埋头冲锋的人了，你需要随时观察自己身边的“战友”和属下——有人走错方向了，你要把他拉回来；有人消极避战了，你要激起他的斗志；有人战力不足影响全局了，你要给他找到一个合适的去处……这就是作为新中层需要转变的个观念——从“让我来”到“跟我走”。
“让我来”思维模式：凡事亲力亲为，在领导给予的计划和规则下，作为某项具体任务的实施者，努力地达成目标、完成使命。
“跟我走”思维模式：当你成为中层之后，你的作用不是发挥个人能力去解决问题，而是要把下属的能量聚集起来，把团队的智慧整合起来，把每一个下属的能力都变成自己的能力，然后充分地发挥出来。
从“让我来”到“跟我走”，是每一个新中层都要面对、都要跨过的道坎。现实的情况是，许多新中层都在这个坎上摔过跟头。
一位新上位的年轻管理者，在成为部门负责人之后，开始了一段糟糕的旅程。在他看来，自己的下属似乎都有点儿“不堪重任”，做一些简单的工作还好，一旦遇上具有挑战性的工作，没有一个靠谱的。
戴眼镜的圆脸姑娘小Y，遇到难事就是一副畏畏缩缩、浑浑噩噩的样子；部门“元老”张先生，像个“老油条”，千方百计地想着逃避难题，躲进舒适区里不愿意出来；新来的大学生小马，虽然冲劲儿十足，可做起事情毛毛躁躁，大纰漏没有、小问题不断……看着这么一帮下属，新中层的头都大了。
事情总得做呀！于是，他想：“既然大家都顶不上去，那就我来，以身作则嘛！”然后，这位新中层又像从前在部门里担任业务骨干一样，冲在工作的线，天天加班到很晚。
过了一段时间，公司进行业绩评比，新中层发现，虽然自己天天累死累活忙得团团转，但是团队业绩不升反降。新中层很郁闷：“这到底是怎么了？前任部门主管在卸任之前，基本上没心思管理本部门的工作，整个部门在他的感染下，每天都是懒懒散散的样子。我接任后，累得都快吐血了，怎么业绩比以前更差了呢？”新中层心高气傲，明明知道有问题，但不愿意向前辈们请教，他希望能够自己找到问题所在。
有一天，到了中午吃饭的时间，小Y过来问新中层：“饭点到了，您要和我们一起出去吃饭吗？”新中层正在忙着工作，随口回复道：“我先不去了，你们去吧。”于是，部门里的其他同事都一起出去了。
没过几分钟，一个其他部门的主管路过新中层的办公室，见他还在工作，说：“到底是新官上任，忙得都废寝忘食了，可再怎么忙也不能不吃饭啊。”这位同事非要拉着他一起去吃饭，无奈之下，新中层只好放下手头的工作一起走了。
到了餐厅，那位主管非要请他吃饭，说是为了庆祝他高升。两个人走进了一个小包间，点了几道菜，一边吃一边聊着工作上的事情。
这时，隔壁包间里传来一个熟悉的声音，是新中层的下属张先生的大嗓门，很有辨识度。只听他抱怨道：“你们说说，咱们这个新领导，真够可以的！什么事情都大包大揽，把咱们当成空气了！”
听到这番话，新中层很气愤：“什么叫我大包大揽？给你事情做，你今天拖明天，明天拖后天，仗着自己资历老，把我的话当空气。现在居然把责任推到了我头上。”
紧接着，隔壁又传来一个较弱的声音，是小Y的。新中层隐约间听到她念叨：“你们说，咱们的新领导什么事情都自己做了，咱们是不是就没用了？会不会有朝一日被他开除啊？”
小Y的话刚说完，新来的大学生小马说话了：“哼，开除就开除，这是我的份工作，原本还想好好干、学点东西呢！现在倒好，一两件事情上出了点小问题，就被别人当空气。我有什么问题你指出来嘛，我又不是不能改？再说了，天底下谁不犯错？我做得好的事情他看不见，稍微有点纰漏，挑剔得不行！”
包厢里的气氛变得有点尴尬，光看新中层的脸色以及沉思的模样，那位请吃饭的同事也猜出了大概。同事朝他笑了笑，虽没点明，但还是“宽慰”了一句：“员工对领导有看法也是平常事，鸡蛋里挑骨头呗！哪个部门都避免不了，毕竟立场和处境不同。”
新中层笑了笑，没说话，表面上好像不在意。但是，此时他的内心翻江倒海。倒不是因为员工背地里说自己“坏话”，而是因为他似乎找到了那个一直以来上下求索的答案。
从那天起，新中层改变了自己的工作风格，他不再大包大揽，能让员工去做的事情，就尽量交给他们。在此过程中，他也发现了员工们各自擅长的内容——
小Y的抗压能力差，突发事件、重大事件交给她处理，效果往往不怎么好。但是，这个小姑娘心细如发、记忆力超群。自己的文件写完后，校对两三遍还是会有问题，可交给小Y，校对一遍之后就很难找出错误了；工作上的一些计划和安排告诉小Y一遍就够了，之后无论什么时候问起，小Y都能清清楚楚一字不差地转述出来。
张先生虽然有一些职场“老油条”的通病，但他的活动能力很强，公司上上下下各个部门都有熟人，甚至公司以外行业内的朋友也是不少，让他负责对外的协调工作，是再好不过的帮手。
小马刚毕业不久，性格方面大大咧咧，做事也有点马虎，但他脑子灵光，总能有一些新点子冒出来。在工作经验上虽有欠缺，但也避免了一些定式思维，尤其是在其他人都觉得没办法的时候，他却能给出一些奇奇怪怪却行之有效的解决方案。
……
就这样，在不断的磨合中，新中层变成了老中层，部门的业绩也开始节节攀升。而这一切积极的变化，都源于一个观念上的转变。
每一位新中层，都需要完成从“让我来”到“跟我走”的转变，把下属的能力转变成自己的能力。唯有如此，才算是抓住了角色转化的精髓，进而顺利迈过中层职业生涯的道坎。
成为兵头将尾，你就是一条纽带
中层，是兵头将尾，是一个企业的管理衔接部，承担着重要的纽带作用。
总体来说，中层的纽带作用体现在以下五个方面：
上下级之间的信息纽带
所谓上下级之间的信息纽带，很容易理解，就是中层要充分领会上级意图，然后将其传达给下属。同时，也要将下属的一些有价值的意见和建议，反馈给上级。这都是中层领导的“本分之事”。
人才选用的人事纽带
中层可能没有重要人事任命的决策权，但他们却掌握着非常关键的“建议权”和“考察权”，所以一个企业用人是否得力，很大程度上取决于中层是否能够发挥好人事纽带的作用。如果中层不能准确、客观地将基层员工的表现传达给高层，那么很可能造成“用人失察”的结果，这是任何企业都不愿意看到的。
企业文化与业务实践的转化纽带
高层需要高屋建瓴，塑造一个企业的文化，而基层则需要将企业文化落在实处。但很多时候，在务虚的企业文化和务实的业务实践之间，往往会存在着一些“断层”。
这样的情况在现实中很常见，许多所谓的企业文化，都只是停留在喊口号、贴标语的阶段，并没有真正落实到执行中。为什么会这样？很大一部分原因就是，企业的中层没有发挥好二者之间的纽带作用。
奖惩制度的执行纽带
一个企业的奖惩制度是从高往低走的，高层颁布了奖惩制度之后，要由中层传达给基层并具体执行。所以说，中层是实施奖惩制度的执行纽带。这就意味着，中层既要唱红脸，也要唱白脸，需要在两种截然不同的角色中来回转变。如果中层不能做好这项工作，那么奖励将无法有效激励，惩戒也无法产生震慑，整个企业的奖惩制度的威力将大打折扣。
负面情绪和消极言论的过滤纽带
人人都会有情绪，在任何企业中都不可能只有正面情绪，没有负面情绪。可是，对于中层来讲，他们要努力成为企业的“情绪调和剂”。例如，高层震怒时，中层既要让基层明白来自高层的压力，但又不能把过多的恐慌情绪传递到基层；基层倦怠时，中层要依靠自己的力量阻止负面情绪的蔓延，同时也有责任将发生在基层的“异动”以合适的方式传达给高层。这才真正体现了负面情绪和消极言论的过滤纽带作用。
正是因为中层需要在各个方面发挥“纽带作用”，所以我们才说，做好一个中层真的不容易。在现实中，那些能把五种纽带作用都发挥好的中层，终都会成为一个企业、一个组织的顶梁柱，古今中外莫不如是。
【案例链接1】：萧何——古代的人事经理典范
提起萧何，大家一定都不陌生，他是“汉初三杰”之一，辅佐刘邦“创业”，后担任丞相一职。尽管身居高位，但他的确是从中层一步步做到高层的。所以，在萧何身上有许多值得中层管理者学习的地方，特别要提及的是，他将“纽带”作用发挥到了极致。
人事纽带——发现韩信的才干
关于萧何，为脍炙人口的一句话是“成也萧何，败也萧何”。这句话说的是韩信的一生。韩信之所以能成功，是因为萧何向刘邦举荐了他；而他之所以后不得善终，也是萧何一手策划的。
起初，韩信在刘邦手下做事，并没有得到重用。一次犯了军法，他还差点儿受刑被处死。免死后，刘邦只让他充当一名管理粮草的小官。但是，萧何作为一个和基层走得比较近的“中层”，很快就发现了韩信的才干非同寻常。于是，他向刘邦举荐了韩信。
在楚汉争霸中，刘邦多了一个得力的助手，韩信就此飞黄腾达。在这个过程中，萧何充分发挥出了中层“人事纽带”的作用。
负面情绪和消极言论的过滤纽带——月下追韩信
韩信曾经一度想要离开刘邦，甚至有一次还试图当逃兵。而把韩信追回来的那个人，恰恰是萧何。他终成功说服了韩信，让他一心一意在刘邦手下做事，留下了“萧何月下追韩信”的典故。这体现了萧何“负面情绪和消极言论的过滤纽带”的作用。
奖惩制度的执行纽带——将韩信绳之以法
后，韩信成为权倾朝野的重臣，逐渐有了不臣之心。这个时候，是萧何将韩信“绳之以法”。于是，历史上就有了“成也萧何，败也萧何”的典故。在这里，萧何发挥出的就是“奖惩制度的执行纽带”的作用。
信息纽带——重视秦朝的律令图书
刘邦攻破秦朝国都时，其他人包括刘邦都在大肆地搜刮秦朝留下的财富。此时，唯有萧何努力找到秦朝的律令图书，将其妥善保存。正是因为有了这些重要的政府文书，才让刘邦后来对秦国各地的基层情况一清二楚，掌握了哪里有多少人口、哪里有多少财政收入、哪里适合征兵……等等关键信息，在楚汉争霸的过程中占据先机。在这里，萧何发挥出的就是中层的“信息纽带”的作用。
企业文化与业务实践的转化纽带——重视秦朝的律令图书
萧何“企业文化与业务实践的转化纽带”的作用，是在他漫长的职业生涯中不断地展现出来的。有人说，汉朝之所以政治上比秦朝成功很多，是因为萧何给汉朝树立了非常好的“企业文化”，使得汉朝既继承了秦制优秀的一面，又没用严刑峻法奴役天下百姓。
【案例链接2】：杰克·韦尔奇——现代“杰出的经理人”
古代有萧何能将五种纽带作用发挥到极致，而在现代，号称“杰出的经理人”的杰克·韦尔奇也是一个将“中层纽带”作用发挥得淋漓尽致的人物。
韦尔奇进入通用公司后，也是从中层开始做起的。在担任中层的时候，他积累了很多“纽带经验”，这些经验直到他成为通用电气的掌门人之后，依然在发挥作用。
比如，韦尔奇在用人的时候，遵循的秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是好的，70%的人是中间状态的，10%的人是差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。作为一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便采取准确的奖惩措施。好的员工，应该马上得到激励或升迁；差的员工，必须马上走人。
一般来讲，掌管几万人大企业的掌门人对于基层的了解是没有这么充分的，而韦尔奇之所以如此重视深入基层的作用，就是因为他有丰富的“中层纽带”经验。他深刻地认识到，上层和下层保持信息对等，是一件至关重要的事。
在韦尔奇的领导下，通用公司的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。该卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
我们可以看到，韦尔奇所倡导的企业文化有着浓厚的“中层意识”。因为，他曾经就是一位优秀的中层，他清楚如何让企业文化成为具有可操作性的规章。他真正实现了高层意志和基层执行的完美衔接，让整个企业都被同一个纽带紧密地联系在一起。
无论是古代中国的萧何，还是现代西方的韦尔奇，他们的成功都有一些相似的地方：
从中层起家，终成为组织中举足轻重的人物行事风格带有浓厚的“中层印记”无论在哪个岗位上都很重视发挥“纽带作用”
其实，这些经验可以给新中层们带来一些启示：首先，要清楚，你现在的岗位是你将来职业生涯里重要的一次历练、一个跳板；其次，在中层位置上想要做得好、做得出色，必须充分发挥好中层的纽带作用；后，锻炼自己的纽带作用，不仅能让你在现在的工作中脱颖而出，也会成为你未来工作中的宝贵经验。
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