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| 內容簡介： |
这是一本你读了就会实操的书，这是一本作者毫无保留贡献十年经验智慧的书。
它区别与其他同类胜任力书籍的特色是，理论少，案例多；套路少，方法多。本书用实际案例手把手一步步拆解，让读者有实际的画面感和真实的实操体验，并且应用“黄金圈法则”的逻辑使其更结构化地展示每一步骤的目的、操作、内容以及关键点。
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| 關於作者： |
林丽萍
一、讲师资历
胜任力建模“十年磨一剑”资深人力资源咨询顾问/培训师曾任互联网集团公司 HRVP曾任500强上市新能源集团公司 集团HRD上海交通大学 工商管理硕士上海交通大学 特邀讲师美国CTI认证“共创式教练”
二、行业经验
林丽萍老师18年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练使其特别熟悉企业的实际运作情况和管理层的经营思路，能够把脉企业的痛点。
尤其擅长人才标准的建立---胜任力建模，胜任力领域十年磨一剑，长期为民企、外企
和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高效落地、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。
操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、组织优化与人才盘点、中高管定制培养项目、企业文化从0到1搭建及落地项目、薪酬绩效体系搭建及落地等；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。
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| 目錄：
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导读
上篇 明道篇：胜任力建模的道法术
章 胜任力是什么
节 胜任力的起源
第二节 胜任力的基本概念
第三节 胜任力的冰山模型
第二章 胜任力模型是什么
节 胜任力模型的定义
第二节 胜任力模型的构成要素
第三节 胜任力模型长什么样子
第四节 胜任力模型的分类
第三章 企业为什么要建胜任力模型
节 胜任力模型与企业战略、企业文化
第二节 胜任力模型与人才战略
第三节 胜任力模型与任职资格体系有何不同
第四章 胜任力模型构建的整体思路和方法论
节 胜任力模型构建的整体思路
第二节 胜任力模型的构建方法
第三节 胜任力模型构建的工具
中篇 建模篇：胜任力建模一步步拆解给你看
第五章 完整版胜任力建模具体操作
节 项目背景介绍
第二节 完整版建模步：项目调研准备
第三节 完整版建模第二步：绩优数据采集分析
第四节 完整版建模第三步：建模共创会
第五节 完整版建模第四步：评估与校准
第六章 敏捷版胜任力建模具体操作
节 项目背景介绍
第二节 敏捷版建模步：实施访谈
第三节 敏捷版建模第二步：建模共创会
第四节 敏捷版建模究竟“敏捷”在哪儿
第七章 胜任力建模的关键成败因素及风险点
节 胜任力建模的关键成败因素
第二节 胜任力建模的十大风险点
第三节 胜任力建模的常见问题汇总答疑
下篇 应用篇：基于胜任力模型的结果应用
第八章 基于胜任力模型的招聘
节 基于胜任力模型的招聘有何不同
第二节 用于社会招聘
【案例拆解】ABC公司面试问题指引手册
第三节 用于校园招聘
第九章 基于胜任力模型的评价中心
节 测评手段一：心理测验
第二节 测评手段二：公文筐
【案例拆解】××集团管理线——经理级 内部竞聘项目
第三节 测评手段三：无领导小组讨论
【案例拆解】无领导小组讨论题本
第四节 测评手段四：案例分析
【案例拆解】案例分析（高级经理/总监）
第五节 测评手段五：情景模拟
【案例拆解】全套情境挑战题本
第六节 测评手段六：BEI面谈
【案例拆解】BEI面谈题本
第七节 测评手段七：角色扮演
第八节 测评手段八：管理游戏
第十章 基于胜任力模型的人才盘点
节 基于胜任力模型的人才盘点的优势
第二节 盘点会议前准备
208
第三节 盘点会议进行
第四节 盘点后结果应用
第十一章 基于胜任力模型的培训与发展体系
节 基于胜任力模型的培训体系的优势
第二节 基于胜任力模型的培训需求分析
第三节 基于胜任力模型的培训计划的制订与实施
第四节 基于胜任力模型的培训效果评估
第五节 基于胜任力模型的学习地图构建
第十二章 基于胜任力模型的绩效管理
节 基于胜任力模型的绩效管理有何不同
第二节 绩效计划
第三节 绩效监控/辅导
第四节 绩效考核/评估
第五节 绩效考核结果应用
第十三章 基于胜任力模型的薪酬管理
节 基于胜任力模型的薪酬体系有何不同
第二节 如何搭建基于胜任力模型的薪酬体系
第三节 操作的适用性和风险点
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| 內容試閱：
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“时代的大潮风起云涌，企业的变革日新月异”，在众多企业快速存亡更替、人才产出机制成为核心竞争力的时代，组织迫切地需要在人才管理上“做正确的事情”，而建立基于胜任力模型的人才管理体系就是“把事情做正确”。
胜任力建模这件事我已经做了十年了，可谓“十年磨一剑”。中间碰到过很多困难，踩过很多坑，也请教过很多人。不论是以前在企业操盘胜任力项目，还是现在给不同的企业做胜任力咨询，我都觉得胜任力建模是理论与实践的完美结合，尤其是建模技术与企业自身状况的完美融合。我发现一个普遍的现象：很多企业在建完模型后，就把这一文档束之高阁，没有真正将胜任力模型在管理中落地，也没有取得预期效果。我一直说：“胜任力模型是个好东西，如果你觉得不好，那是因为你没有用好。”单单依靠我的咨询项目，远远不能把这套经验累积和应用体系传播给更多的人，所以有了这本书，希望能够将实用的建模技术及应用方法传播得更广，给予更多将要或正在建模的组织和个人以实用的参考和借鉴。
整本书的内容总共分为三个篇章：上篇——明道篇、中篇——建模篇、下篇——应用篇。
上篇明道篇主要介绍胜任力建模的道法术，即建模应知应会的知识体系和整体方法论。章到第四章主要讲了：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。讲清楚这四件事将为中篇建模篇建模的具体实操打下理论基础。
中篇建模篇是本书的重点内容，主要由三个章节组成。第五章、第六章包含了完整版建模四步法和敏捷版建模两步法的具体案例拆解，以及完整版建模和敏捷版建模的对比分析。这两种建模手法满足了市面上大部分企业的不同需求，相信这是本书区别于其他同类胜任力书籍的特色。因为市面上胜任力建模的书籍本身就很稀少，更鲜有手把手教会建模的实操书籍，对于像建模这种实践性很强的项目，需要一步步拆解，手把手教会。
第七章总结了胜任力建模的关键成败因素和风险点，以及对建模的常见问题
做了汇总答疑。这部分内容介绍了建模过程中大家容易忽视的关键点和风险点，
算是我十年建模的经验总结，希望读者能够有所借鉴，少走弯路，避免失误。
下篇应用篇也是本书的重点内容。包含胜任力模型应用于人才选育用留的方方面面，涉及人才的招聘选拔、培训与发展、人才盘点、评价中心、绩效体系和薪酬体系等。为了给读者实际的应用场景和真实的实操体验，本书通过大量的企业案例拆解来介绍模型在各个方面的落地应用。这部分是本书的另一特色，也是读者特别关心的内容。模型建得好，还在于如何应用，这是胜任力模型能否落地有效的决定性因素。
上篇 明道篇：胜任力建模的道法术
上篇明道篇，我将带着大家一起来了解胜任力建模应知应会的那些事儿。我会讲清楚四件事：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。了解了这四件事能够帮助大家理解胜任力建模的道法术，也为中篇建模篇的具体实操打下理论基础。
章 胜任力是什么节 胜任力的起源一、胜任力起源的背景
胜任力（competency）一词来自拉丁语Competere，这一概念早可以追溯到古罗马时代，当时人们为了弄清楚什么样的战士才是一名优秀的罗马战士，就构建了一个胜任力剖面图来说明一名优秀的罗马战士需要具备的特征，这可视为胜任力的雏形。20世纪初，以“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒为代表的管理学家开展了“时间-动作”研究，发现优秀工人和一般工人在完成工作时存在差异，并建议管理者使用时间和动作分析方法界定工人的胜任特征是哪些因素构成的。同时通过培训或发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能，可看作胜任力建模的启蒙。
上述思想在工业化初期以福特汽车为代表的大规模生产中发挥了重要作用，使工人的生产效率得到了极大的提高。二战以后，美国率先进入后工业化时代，一方面服务业的快速兴起打破了流水线式的生产组织形式；另一方面随着组织日益庞大，大量专业岗位和管理岗位出现，“白领”队伍不断壮大，员工的工作性质发生了根本性转变，将其看作“人肉机器”的时代一去不复返，岗位的工作职责也不再单一，越来越显示出复杂化、多样化和团队化特征。因此，20世纪50年代后，泰勒的“时间-动作”分析方法逐渐被放弃，以智力测评为核心的人才测评理论在预测工作绩效方面也越来越无力，不断受到人们的质疑。在这样的历史洪流下，行为学家被推到聚光灯下。
20世纪60年代，美国国务院深感传统的外交官选拔方式效果不理想，许多在智力测试中成绩优秀的人才在实际工作中的表现令人非常失望，随即邀请哈佛大学著名行为心理学家麦克利兰（McClelland）博士帮助设计一种能够有效预测外事情报官员实际工作业绩的选拔方法。麦克利兰对美国国务院过去的选拔方法进行研究后发现，传统的智力、知识技能和人格测评对个体的工作绩效和职业生涯的成功并没有预测作用，那么绩优的外事情报官员和业绩平平的外事情报官员之间的差异究竟在哪里呢？
为了解答这一问题，麦克利兰化繁为简，把视野聚焦到了直观的工作行为上，发展出了一种行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI），希望通过对表现优秀和表现一般的外事情报官员的实际职业行为特征的深度访谈分析，识别出能真正影响外事情报官员工作绩效的因素，或者说能真正区分出优秀和一般的个人行为特征。为此，他选取了50位外事情报官员，其中一半为绩优样本，一半为业绩平平者，让他们描述三个自己表现出色的成功事件，以及另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。在此过程中，麦克利兰不断追问其中的细节，尽可能清楚地掌握事件产生的背景及当事人做了哪些事、说了什么话、是如何考虑的，这样就能找出绩效优劣者具有的差异化行为模式。他将访谈的结果进行对比分析后发现，业绩优秀的外事情报官员身上所具备的一些素质是业绩平平者没有的，通过对这些核心素质的准确把握，大大提高了外事情报官员选拔的准确性和有效性。
二、麦克利兰提出胜任力的概念
经过长期研究，麦克利兰提出了胜任力思想及其分析方法，建立了一家咨询公司专门承担美国政府外事情报员选拔的任务。他运用大量的研究结果说明滥用智力测验来判断人的能力的不合理性，并强调应该离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。
麦克利兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而不是智力》（Testing for Competence Rather Than for Intelligence）， 正式将“胜任力”这一概念引入学术研究领域。在这篇划时代的论文中，麦克利兰提出，传统上人们认为能够决定工作结果的因素，如人格、智力等，对绩效其实并没有令人信服的预测作用。他写道：“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要。”而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好警察到底都在做什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为胜任力（Competency）。
三、当今胜任力的发展
麦克利兰这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可，成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。与此同时，胜任力也逐渐风靡整个企业界，在美国掀起一场“胜任力运动”，并迅速扩展到全世界，很多国家开始了胜任力研究和应用方面的探索，并建立了一系列的胜任力模型库和测量表。1982年，理查德?博亚兹出版了《胜任的经理：一个高效的绩效模型》一书，胜任力模型开始真正用于企业领域，并取得了很好的效果。
如今，胜任力模型在人力资源领域起着基础性和决定性的作用。企业可以利用胜任力模型的可衡量性来评价其领导者及各层级员工目前在胜任力方面存在的差距，以及未来需要改进的方向和程度。以此拓展，胜任力模型现在正越来越多的应用于人力资源的各个领域，成为组织提升管理效率，优化管理成本的必要工具。
第二节 胜任力的基本概念
自麦克利兰提出“胜任力（Competency）”概念以后，他在自己的分析框架中，将胜任力视为一个统合的概念，他对胜任力的定义是“与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，可区分卓越绩效者和一般绩效者”。
同时，自他提出胜任力概念后，出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。不同的研究者对胜任力的定义有所不同，如下：
美国著名管理专家克莱姆普认为，胜任力就是一个人能够有效地或者出色地完成工作所具有的内在基本特点。美国心理学家斯宾赛于1993年提出，胜任力是指能够将某一岗位（或组织、文化）上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般绩效的个性特征。1995年，弗莱什曼认为，胜任力是知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混合体。1996年，曼斯菲尔德认为，胜任力是个体在工作中取得高绩效所需要的知识、技能、能力及其他特征的组合。1998年，美国企业管理专家史考特派瑞提出关于胜任力的定义，他认为胜任力主要包含四个方面的含义：胜任力是知识、能力及职业素养的整合。这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任力于绩效有直接的关联。胜任力可以通过培训等手段得以提高。
在以上胜任力的定义中，目前普遍使用的是斯宾赛提出的胜任力概念。他还提出了有关胜任力重要的冰山模型，可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石。
第三节 胜任力的冰山模型
如果把“特质观”看作是深入探究胜任力内在机理的一把钥匙，那么美国学者斯宾塞提出的冰山模型可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石，如图1-1所示。
图1-1 胜任力的冰山模型
在冰山模型中，斯宾塞把个体特征区分为水上冰山和水下冰山，即外显的和内隐的、可见的和不可见的，形象地说明了对人们工作绩效有预测作用的个体特征中，除了可见的、外显的知识和技能，更重要的是深层的、不可见的、内隐的、核心的动机、特质、自我概念及社会角色。其中，知识和技能容易观察到，是任职者执行工作所需的程度的门槛性要求，无法区分卓越绩效者与一般绩效者，但容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念及社会角色等，其特点是能够区分绩效一般者与绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。其中，特质和动机处在深层次，也难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益；自我概念和社会角色则处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历，是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。
总结一下，胜任力的概念包含以下三个要点：
胜任力是个体特征的组合。这种组合不仅包括知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。胜任力与绩效密切相关。胜任力的高低终体现在员工工作绩效水平的差异上，只有那些能够对绩效产生预测作用的个体特征才属于胜任力。胜任力是可衡量的、可分级的。即使是水面以下部分的个体特征，也可以利用多种方法对其进行衡量与评估的。
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