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| 內容簡介： |
在快消品领域之中，经销商的生意是难做的，上要面对品牌商的任务压力以及多方面工作的配合，下要面对近二十年被厂家“惯坏了”的终端店老板，在两个强势的经营单位中做生意，求生存不是一件容易的事情。
本书从七个方面助力经销商生意经营，所有方案和观点均是作者亲身经历，每一篇文章都可以解决一个市场痛点，被很多企业内部定义为经销商市场运营实操手册。
一．在电商快速崛起的环境下经销商如何做大做强
二、经销商如何做大增量市场
三、经销商落实数字化盈利等方面的具体措施
四、就新品推广和促销方面给出具体落地办法
五、由深度分销深入到深度动销层面操作办法
六、经销商团队的绩效考核落地策略
七、分享了农夫山泉和今麦郎的一些经典案例。
此书是作者十余年经销商实操经验的总结，就市场运营的每一个关键点进行解剖分析，目的是加强区域销售基础工作和市场基础工作；化管理为激励，提高人效，进而为快消品经销商提供思路和解决方案，助力其经营。
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| 關於作者： |
张宇，笔名：海游
快消品权威自媒体公众号【新经销】合伙人
曾服务于农夫山泉和今麦郎国内一线企业，专注厂商市场实操十五年，尤其在瓶装水营销实操方面有独特建树。
始终秉持“无数据不决策，无数据不操盘”的理念，先后辅导数十家大型商贸公司落地数字化经销管理，实现量利双增长。
【新经销】特约专栏作者，就快消品行业趋势、经销商实战操作、职业经理人业务技能提升、厂商数字化落地等发表专业文章近百篇。
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| 目錄：
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篇 经销商，未来的路在何方
一、快消品行业六大趋势
二、新零售冲击，经销商怎么办
三、为什么你的生意做不大
四、上亿级经销商为何外强中干
五、想立足，拿下“商圈”制高点
六、厂商匹配度速查
第二篇 如何做大增量市场
一、快消区域市场操作战术打法汇总
二、接管了一个“烂”市场，该如何破局
三、如何搞定市场“烂区域”
四、区域承包是个什么东西？
五、大型商贸公司年度预算工作指南
六、如何让订货会一举三得
七、利润低，可能是应收账款出了问题
【案例】打破医院渠道壁垒三步骤
【案例】如何抢夺校园市场做增量
【案例】通过跨界联盟提升获客量
第三篇 数字化管理势在必行
一、数字化转型，别无选择
二、业务员同时装5个App，能做好市场吗
三、没有数字化经销，便没有盈利
四、数字化解决大货龄问题
五、市场费用花的值不值，数字化帮你算
六、管理90后，别说好坏，说数字
七、经销商的两笔糊涂账
第四篇 产品引爆与促销
一、新品如何快速引爆
二、新品铺货六要素
三、会选品才能多赚钱
四、促销，仅仅是打特价这么简单
五、终端卖场/门店促销员管理指南
六、从“促销”到“赢销”
第五篇 深度分销过时了吗
一、深度分销不过时，但需升级迭代
二、你的深度分销还没做好，就跟着喊失灵了
三、拿起终端工具，重做深度分销
四、做好深度分销后产品就一定畅销吗
第六篇 业务员的激励与考核
一、选择业务精英的标准是什么
二、业务员这样激励，降低离职率
三、业务员的绩效管理三要素
【案例】农夫山泉经销商绩效薪资改革实战
第七篇 瓶装水之战
一、瓶装水企想成功应该避免哪些坑
二、苏打水混战，厂商该如何抢占上风
三、瓶装水，淡季市场攻略指南
【案例】农夫山泉：坚持做好三米收银台，是成功的关键
【案例】今麦郎：
“四合一”策略成就高增长
附录
一、某经销商的价格变化策略分享
二、盘点经销商老板的几个问题
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| 內容試閱：
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在快消品领域之中，经销商的生意是难做的，上要面对品牌商的任务压力以及多方面工作的配合，下要面对近二十年被厂家“惯坏了”的终端店老板，在两个强势的经营单位中做生意，求生存不是一件容易的事情。
笔者先在品牌商工作了十二年，曾服务于雪花啤酒、农夫山泉（经历农夫山泉由十几亿到破百亿阶段）、今麦郎饮品（经历今麦郎饮品布局实施四合一和水不落地阶段）三家知名企业，从基层业务员干起，到后来的销售副总，后在郑州某大型商贸公司做了三年经销商生意操盘手，期间角色的变化，职责的变化等让我更加深刻的体会到快消品经销商生意的不易。
本书从七个方面助力经销商生意经营，所有方案和观点均是我亲身经历，每一篇文章都可以解决一个市场痛点，被很多企业内部定义为经销商市场运营实操手册。
章从宏观的角度阐述了经销商生意的大致方向以及在电商快速崛起的环境下经销商如何做大做强；第二章就经销商做大增量市场给出几种常见的方法以及部分成功案例分析；第三章分析了数字化转型的必要性以及经销商落实数字化盈利、数字化人员管理、数字化费用投入等方面的具体措施；第四章就新品推广和促销方面给出具体落地办法；第五章重新强调了深度分销的重要性，伴随数字化终端系统的加持由深度分销深入到深度动销层面操作办法；第六章讲述了经销商团队的绩效考核落地策略以及优化绩效来降低团队离职率的方法；第七章讲述了我运营瓶装水的一些心得以及分享了农夫山泉和今麦郎的一些经典案例。
快消品竞争白热化的今天，经销商对于宏观体系方面的东西了解的越来越多，可以通过企业的集中培训、企业管理人员的日常会议灌输、社会各种辅导机构的报名学习等等获取知识，但是具体落实到某一项具体工作就会发现实际操作仍然困难重重，经常提问一方面会感觉面子问题，另一方面是点对点的困惑只是头痛医头脚痛医脚，无法系统化。通过本书，大家可以将目标分解为若干可以实现的小目标，日常市场作业分解为若干个问题点，并附以同类成功案例，逐一逐步的解决。这正是经销商作业团队成员急需的东西。
本书很多章节均已陆陆续续发表在国内快消品权威自媒体公众号“新经销”上面，全网累计阅读量近五百万，不少章节被农夫山泉、统一企业等国内一线品牌商作为企业经销商内部培训教材，同时也收到数以千计经销商老板的反馈交流，在此对一路支持我的品牌商和经销商表示感谢。
快消品行业是劳动密集型行业，劳动者的成本越来越高， 盈利压力越来越大，渠道利润不支持养活多层的经销商网络，随着竞争的不断加剧，品牌商大体量一旦形成，省级代理商、地级市代理商等经销商就面临区域切分的问题，这是行业规律，规律不可逆。
2.挑战二：扁平化
渠道的价值链上有经销商、分销商、批发商，后才是终端，渠道利润不足以养活一个多层经销网络，利润不高，终端自然不会主动推销。要决胜终端，让产品真正销售给消费者，品牌商需要缩短渠道价值链，提高终端的积极性，销售渠道扁平化已经成为发展趋势，并且会一直持续下去。所以，经销商要适应品牌商缩短价值链，启动扁平化的进程。
3.挑战三：规模化
扁平化的终极目标是规模化，经销商服务的区域越来越小，渠道网点有限，销量和利润的来源局限于有限的服务网点和单个网点售卖的SKU，“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的序幕因此拉开，区域超级大商会乘势而起，多品牌、多品类、规模化运作。
4.挑战四：市场份额被蚕食甚至鲸吞
电商虽然进入缓慢增长期，但是体量已经不小了，其实还是增长阶段，只是较前期的超高速增长放慢了速度。物流企业也开始转型，利用其供应链的便利性开始抢占市场份额。
5.挑战五：应收账款增加
传统零售业逐渐趋于便利化，连锁便利店呈现基数低、高增长的趋势，传统夫妻店逐渐消失，现款现货的交易越来越少，经销商的资金压力越来越大。
这对经销商现金流的考验会更加严格，加速了资金困难经销商的淘汰速度，同时提高了快消品的入场门槛。
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