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| 內容簡介： |
以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，必然是以人为基本出发点，任职资格管理体系以及基于任职资格体系构建起来的人才管理体系是以人为中心的，是先人后事的，其出发点和终应用都是动态的“人”，使其能够灵活应对复杂性和不确定性。
任职资格体系是一家公司的管理体系完成从以“事”为中心到以“人”为中心转变的一个很好的工具。
本书以情景代入的方式全景展示HR部门如何借助任职资格体系、人才盘点、学习培养体系一步一步让员工从新人成长为业务专家的职场故事，轻松乐读。
附录部分的任职资格标准、学习地图、人才盘点指南、员工个人发展计划（IDP）、职业化工作模板、任职资格等级认证办法等，拿来即用。
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| 關於作者： |
杨序国
组织转型与人才管理专家，财经作家、历任金蝶软件HR专家、美的集团专家顾问、理才网人才发展公司总经理，
三正咨询董事总经理等职。
曾帮助顺丰速运、川投集团、四川能投、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、深圳机场、柳工集团等30多家企业成功实施组织效能提升、组织转型、人才规划、人才测评、人才培养、领导力发展等项目。
代表著作有《刷新》《任职资格管理3.0》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等；先后在《企业管理》《销售与管理》《HR经理人》《人力资源》《新资本》等杂志发表文章30余篇。
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| 目錄：
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引子 新员工来了... 5
章 建立人才管理机制... 11
1.何为任职资格体系.... 11
2.与阿里巴巴、腾讯的职级有什么不同.... 17
3.员工的路在哪儿... 19
4.什么是职业化.... 22
第二章 为什么导入任职资格体系... 29
1.总经理的困惑.... 30
2.问题的根源... 32
3.传统人事管理的局限性... 33
第三章 任职资格标准与学习地图... 35
1.助理销售工程师任职资格标准.... 35
2.从小白到助理销售工程师的学习地图.... 41
3.拿驾照前也要开车.... 47
第四章 试用期考评合格，给员工定岗... 53
1.刚拿驾照不能独自上高速.... 54
2.员工快速进步的法宝... 56
3.员工职业化的前提.... 58
第五章 一级干二级的活... 63
1.半年一次的人才盘点... 63
2.能力九宫格... 64
3.如何保障一级能干二级的活... 66
第六章 任职资格等级认证... 69
1.认证只需五步.... 69
2.任职资格是证明出来的... 73
基本条件项... 75
3.恭喜陆大海，二级三等... 76
第七章 涨薪 进入后备人才池... 78
1.至少可以涨薪.... 78
2.职业化工作模板优化... 80
尾声 2020，重新出发 83
附录 任职资格落地工具箱... 83
1．北锋公司销售序列任职资格标准... 84
基本条件项... 85
专业贡献项... 91
2．北锋公司销售序列学习地图... 103
3．北锋公司销售流程手册之模板清单... 125
4．北锋公司人才盘点指南... 128
5．北锋公司员工个人发展计划（IDP）... 130
6．北锋公司任职资格等级认证办法 132
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| 內容試閱：
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这个问题的回答让唐明伟想到刚接任公司总经理的2014年，那个时候的他发现，北锋公司成立才6年（北锋公司创建于2008年，国家4万亿元投资下催生的重化工项目的大量上马，凭借全国学府雄厚的技术势力与口碑，北锋公司得以迅速崛起壮大），就成为制氧装备制造与销售领域的冠军企业。可是，当家才知家底，近两年的业绩一直在2亿元左右徘徊，但产线的实际产能却能达到5亿~6亿元。唐明伟发现：
（1）高能力 强动机≠高绩效
北锋公司里不少员工自身能力相当不错，也有强烈的愿望把事情做好，可对于如何才能把事情做好、做正确却知之甚少，也没有人或没有资料告诉他们应该怎么做事情，更容易实现高绩效，因此这些能力强、态度好的员工也出不了高绩效。
比如，研发团队为了改变产品的外观形象，设计了一款新的外形，整个产品形象看起来是比原来的漂亮很多，可是新产品的结构比原来复杂近两倍，几台样机试装后就决定进入小批量生产，结果由于新产品组装困难，生产效率受到很大的影响，制造部门拒绝接收。当时研发人员还不服气，认为为了产品形象，生产效率低一点没什么，并坚持自己的意见。几经试验，才发现此项创新使装配时间增加了近三倍。至此，这项创新宣告破产。结果是新产品上市周期推迟了半年多。
（2）同样的错误一犯再犯，成功的经验没有传承
工作中谁都难免犯错，但是同样的错误一犯再犯是无法容忍的。在北锋公司，这样的事情屡见不鲜。唐明伟发现，员工处理文档时，经常不经审核就直接打印，结果发现一个错误就改过再打印一次；财务人员开发票经常开错，开错了就重开一票，在她们看来，这不是什么问题，填完了就去税务局买一本。
有人说，21世纪的浪费是经验的浪费。北锋公司在管理中确实摸索出了一些好的做法，但是没有转化成经验进行总结和推广，每个员工到位后还是要自己捉摸，每项业务还得从头做起。
唐明伟清楚地记得，公司每年都举行声势浩大的庆功会或总结会，表彰奖励先进团队和优秀员工。但是，对这些先进团队和优秀员工只是轻描淡写地简单介绍一下业绩与体会，至于具体是怎么做的、有什么好的经验和方法，却没有进行深入的分析和总结，员工实际上从他们身上什么也没有学到。
（3）做一件工作反复多次，没有正确做事的方法和标准。
北锋公司经常出现这样的情况：员工有时间一次一次的修改，却没有时间把事情一次做好。原因很多，有管理人员的原因，也有员工的原因。重要的是，没有形成正确的做事方法和标准。
北锋公司一位从研发尖子提拔上来的研发中心一项目经理，经常要求员工做事，当员工做完后拿给他看时，他却说：“这不是我要的，我要的是另一个。”当员工返工回来后，他又说：“这还不是我要的。”员工无所适从，怎么做都不对。原来，是这位经理的目标在变，当初要求员工做这个，但后来他又变了另一种要求，员工自然会出错了。
（4）用人决策（晋职、调薪、用人）凭感觉
唐明伟知道，以前公司做用人决策，更多是依赖领导人的直觉与经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，招聘成功率不高。
后来，公司借助外脑建立了胜任力模型，用于外部招聘与内部选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时还是束手无策。
（5）员工工作激情不再，效率低下
创业期过后，公司员工的工作激情不再，效率低下；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，于是花了大把的钱做培训，但收效甚微，只得作罢。于是，公司建立绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工能力，结果却是上下均应付了事。
在北锋公司，下属的工资不能高于主管，优秀的技术人员要想发展就只能往管理岗位发展，于是不少技术骨干纷纷另谋出路，于是北锋公司又企图通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，但是效果有限，员工对薪酬更加不满。
唐明伟一直在想，公司在请咨询公司建立人力资源管理体系方面没少花钱，而且请的都是国内知名的咨询公司，价格不菲，但是不知道为什么就是达不到理想的效果，
6、企业文化无法落地，企业管理缺少规范化、制度化建设
北锋公司花重金请来国内某知名的文化咨询公司，花了三个月时间明确了使命、愿景、价值观，并且根据价值观明确了员工的职业素养标准，但结果是挂在墙上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事儿。
北锋公司制定了不少规章制度，但是执行时却大打折扣，好的制度推行不下去。董事长特别推崇华为的任正非，于是在北锋公司推行末位淘汰制，但是遇到该淘汰谁的时候，又考虑人情和历史原因，后还是不了了之。
北锋公司对员工的行为没有规范要求，也没有岗位说明书，员工做事随意性大，没有汇报制度，也没有总结，造成管理者不了解员工的实际情况，对员工缺少督促。
市场部某区域有个典型例子，一个销售人员白天出来跑客户，晚上回来跟区域经理描述一天的经历，实际上他根本没有去拜访客户，区域经理也不了解情况，这是因为缺少工作规范，缺少周计划和日报等良好的工作方式，员工的行为因而也得不到保障。
……
面对这些问题，唐明伟陷入深深的烦恼中。
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