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| 內容簡介： |
企业高管如何理清迷思，学会战略性思考，让战略的思维、方法、原则可以衔接到我们今天所处的环境之下，从而找到自己的解决方案，寻找新的成长与繁荣之道？
本书给你答案。
本书文章主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号的编辑文章，也收录了少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
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| 關於作者： |
华夏基石
华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，旗下汇聚了500多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问，是中国目前专业、规模的专业咨询机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。
华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与实践成果，并推进其在中国管理实践中的运用。与此同时，不断总结、研究中国管理实践，提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法与工具，并在对国内外先进管理智力成果进行研究的基础上创新，开发具有独立知识产权的专业化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念落于实处，管理产品与咨询服务成果得到业内高度认可。
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| 目錄：
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目 录
篇 洞见篇...................................................................................................... 6
一、大变局时代的战略自信...................................................................................... 6
（一）战略自信来自中华优秀文化的历久弥新........................................................................................... 7
（二）战略自信来自领导力的超越............................................................................................................... 9
（三）战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力....................................................................... 9
（四）战略自信来自工业制造体系和企业家奋斗精神............................................................................. 10
二、以量子战略思维定义未来................................................................................. 11
（一）战略就是企业家对未来的洞察与信念............................................................................................. 11
（二）战略就是对成长路径的动态选择与创新......................................................................................... 12
（三）战略是内在能量释放与外在能量的聚合......................................................................................... 15
三、互联网“商业模式”及发展趋势...................................................................... 18
（一)什么是商业模式................................................................................................................................... 18
（二）什么是互联网商业模式..................................................................................................................... 19
（三）未来可能出现哪些商业模式............................................................................................................. 21
（四）互联网商业模式创造新的顾客价值................................................................................................. 24
（五）互联网商业模式改变企业收入模式................................................................................................. 28
四、未来可实现持续成功的五种企业...................................................................... 31
（一）五种类型的企业和其进化路径......................................................................................................... 32
（二）具备进化思维才能养成进化能力..................................................................................................... 33
五、全球化新挑战下企业如何重构新思维............................................................... 36
（一）两种世界观、发展观的较量............................................................................................................. 36
（二）中国企业面临的全球化挑战............................................................................................................. 37
（三）中国企业的战略思维面临重构......................................................................................................... 39
（四）战略思维重构的目标......................................................................................................................... 40
六、中国上轮增长周期的管理教训.......................................................................... 41
（一）中国产业变局图景............................................................................................................................. 41
（二）这轮增长周期的教训......................................................................................................................... 46
（三）从企业发展规律看产业竞争力形成................................................................................................. 47
（四）缺乏全球竞争力的关键原因............................................................................................................. 49
（五）学习华为具有战略性意义................................................................................................................. 51
（六）未来的启示......................................................................................................................................... 53
七、增长放缓或停滞时的成长之痛.......................................................................... 53
（一）“选择困难症”................................................................................................................................... 54
（二）“短视症”........................................................................................................................................... 55
（三）“低收益病”....................................................................................................................................... 56
（四）“身体单薄症”................................................................................................................................... 56
（五）“头脑发热症”................................................................................................................................... 57
（六）“拿来成瘾症”................................................................................................................................... 58
第二篇 方法篇...................................................................................................... 59
一、增长的逻辑...................................................................................................... 59
（一）增长的边界......................................................................................................................................... 59
（二）如何突破增长瓶颈............................................................................................................................. 61
二、战略产业分析的八个重点................................................................................. 67
（一）产业容量（规模）分析..................................................................................................................... 69
（二)产业的平均利润水平........................................................................................................................... 70
（三）产业的生命周期................................................................................................................................. 71
（四）产业的竞争格局................................................................................................................................. 72
（五）竞争的态势和竞争规则..................................................................................................................... 73
（六）竞争强度............................................................................................................................................. 74
（七）产业位置............................................................................................................................................. 75
（八）产业稳定性和产业变革..................................................................................................................... 75
三、聚焦战略实践的三大问题................................................................................. 76
（一）如何进行战略分析............................................................................................................................. 76
（二）如何进行战略选择............................................................................................................................. 79
（三）如何形成战略行动............................................................................................................................. 83
四、卓越企业应具备战略管理能力.......................................................................... 88
（一）企业战略管理能力缺乏的表现......................................................................................................... 89
（二）四步骤构建系统化的战略管理体系................................................................................................. 90
五、 数字经济时代的战略管理新思路.................................................................... 92
（一）靠近“场景”的业务团队........................................................................................................ 93
（二)数字化时代的商业逻辑变化点........................................................................................ 93
（三）增长管理是DT时代企业战略管理的核心............................................................ 95
四、“技术-产品-商业-数据”四位一体的“全栈”能力................................................ 96
六、战略执行力差？先解决“脱节”顽疾............................................................... 97
（一）起个大早，赶个晚集：执行为何总与战略脱节............................................................................. 97
（二）效率低下，反应迟钝：后台为何与市场脱节................................................................................. 98
（三）管理僵化，误区重重：管理如何支撑经营..................................................................................... 99
七、成长迷茫，三项经营核心要素再思考............................................................. 100
（一）回归事业理论：是否达成公司共识............................................................................................... 100
（二）回归经营原点：做大做强OR做小做精....................................................................................... 102
（三）回归核心：避免资源分散............................................................................................................... 104
（四）回归现实：把握现实业务与未来业务的平衡............................................................................... 106
八、 “风口”下的四种战略新路径...................................................................... 107
（一）“风口鹰”战略造大势..................................................................................................................... 108
（二）“风口猪”战略找大势..................................................................................................................... 108
（三）重构战略：在“红海”中定义“蓝海”........................................................................................... 109
（四）不对称战略：把相对优势做成优势....................................................................................... 109
第三篇 研讨篇.................................................................................................... 110
一、不确定性增大的环境下，如何做出满意决策................................................... 110
苗兆光：除了基于价值和事实，还有哪些决策依据............................................................................... 110
王祥伍：决策的底层依据是价值观........................................................................................................... 112
冯树玉：感性决策带来事实风险............................................................................................................... 114
二、从机会成长到战略成长的7个核心问题.......................................................... 115
一问：机会成长型企业有哪些特征........................................................................................................... 116
二问：为什么要从机会成长向战略成长转变........................................................................................... 118
三问：成长转型究竟是在转什么............................................................................................................... 119
四问：转型的前提和关键要素是什么....................................................................................................... 122
五问：怎么处理转型与能力，转型与增长的关系................................................................................... 124
六问：转型的风险来自哪里............................................................................................................... 127
七问：企业如何实现战略性成长............................................................................................................... 128
三、中国企业隐形冠军战略与成长之路................................................................. 130
罗一飞：德日中三国隐形冠军企业比较................................................................................................... 131
彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路，机会与陷阱................................................................................... 138
夏惊鸣：真正的冠军是把“以客户为中心”的创新做透....................................................................... 143
李志华：理解德国隐形冠军的“隐秘”优势........................................................................................... 148
孙波：人力资源管理助力隐形冠军........................................................................................................... 154
苗兆光：隐形冠军是一种战略选择........................................................................................................... 157
熊向清：隐形冠军是一种活法................................................................................................................... 163
第四篇 案例篇.................................................................................................... 164
一、要学大公司小的时候：华为故事之1994........................................................ 164
（一）借力使力，解决三个难题............................................................................................................... 165
（二）从机制到管理，干部洗牌运动....................................................................................................... 166
（三）完成系统思考，华为《基本法》承前启后...................................................................... 167
（四）共同体概念和三大基础机制........................................................................................................... 170
二、华为三次战略转型背后的“真相”................................................................. 173
三、华为战略的特色............................................................................................. 176
四、华为的战略和战略的华为............................................................................... 179
（一）战略思维的高度聚焦....................................................................................................................... 179
（二）战略执行的超强能力....................................................................................................................... 180
（三）任正非不可复制的企业家精神....................................................................................................... 180
（四）实事求是的实用主义战略............................................................................................................... 181
（五）高层不断探讨的战略共识............................................................................................................... 181
（六）客户导向型的战略源头................................................................................................................... 181
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| 內容試閱：
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篇 洞见篇
一、大变局时代的战略自信
文 彭剑锋
我们正进入一个宏观大变局的时代，中国的企业家和企业正面临前所未有的变局压力和转型的阵痛。我在企业咨询一线的直接感受是，由于经济下行与消费升级增长乏力，今年实体企业的日子确实不好过。实体企业普遍业务量急剧下滑、利润率下降，中小企业出现倒闭潮。民营企业家对未来发展前景迷惘，信心不足。
股市暴跌也使得很多民营上市公司面临股权质押导致平仓的风险和债券违约的风险。此外，中美贸易摩擦对中国企业的实质性影响也有所显现，供给侧结构性改革与技术进步加速，这些也都使企业的转型升级压力陡增。因此，国内目前对中国未来的经济发展，弥漫着一种悲观情绪。
但我个人对中国经济的未来发展仍然持乐观态度，对中国企业的未来仍然充满信心，并坚信：中美正面竞争与冲突，短期会给中国经济和企业带来阵痛，但长期中国必胜。我们既要反对唱衰中国，又要警惕盲目自大。我们必须有战略自信，要坚定地相信：短期阵痛，长期必胜。
中国的战略自信来自哪里？我认为来自以下四个方面：
（一）战略自信来自中华优秀文化的历久弥新
也许我们错过了工业文明，赶上了信息时代的末班车，但在智能文明时代，我们在技术上跟欧美基本是同步的。中国企业将不再输在起跑线上，而是借助于契合后工业文明时期所需要的中国先秦优秀文化之思想和智慧，中国企业在数字化与智能文明时代有可能超越欧美企业，实现弯道超车，甚至是变道超车。
中国文化源远流长，博大精深，尤其是中国在先秦时期产生了许多大思想家和智者，如代表儒家思想的孔子、孟子，代表道家思想的老子、庄子，代表法家思想的管子与墨子，还有集汉民族优秀文化之大成者的六祖慧能，都提出了具有全球影响力的思想和智慧。
但我们不得不承认，中国先贤们所提出的许多思想是缺乏严密逻辑推理和科学论证的，是经验式、先知先觉的感知式的，是顿悟式的，是比较跳跃的，更注重整体性和系统性而较忽略细节和局部，跟工业文明所需要的严谨、科学、细分的思想基础是不太契合的。我认为这也是工业文明没有产生于中国的主要原因。
从思维和认知模式来看，中国文化一直是多神论、多中心论，而西方国家是一神论、单一中心论；中国是一体化的整体思维，是善恶一体、黑白融合的灰度思维，典型的如《易经》的阴阳一体，而西方国家更多是牛顿式的二元对立思维，是黑白分明的细分思维。
我认为，中国传统优秀文化的思想与认知模式，虽然不具备产生工业文明的文化思想基础，却正好契合了后工业文明时期、数字化与智能文明时代所需要的思想理念和文化基础。为什么这么说？我认为原因有以下几个方面：
?数字化与智能化时代，整个世界是一个相互连接、交互，你中有我、我中有你，跨界融合的整体，整个人类将成为一个休戚与共的命运共同体与生态体。它所需要的不是二元对立思维，不是与自然界斗争的思维，而是追求人与自然的和谐，以开放包容的心态，构建人类命运共同体。而这种思维和智慧在中国先秦文化中就是主流思想，比如孔子提出的“大道之行也，天下为公”，老子提出的“道法自然”，庄子提出的“天人合一”的整体论，这些都超越了西方二元对立的思维，与智能文明时代所需要的整体思维、生态思维、共同体思维，以及万物互联互通、跨界融合的思维非常契合。
?数字化时代、智能化时代是多中心与分布式，而不再是一个单一的中心论。中国传统文化一直是多神论或者无神论，儒、释、道思想相互兼容，多元文化并存，这种文化传统与数字化时代的多中心与分布式思维高度契合。
?后工业文明的生态思维与量子思维，与中国优秀传统文化，尤其是中国禅宗思想不谋而合。我们现在强调生态思维，而道家早提出了“利他取势”的生态思维、人与自然和谐的思维；我们现在强调“平台化 分布式”思维，强调突变、不连续、断点，尤其在佛教思想基础上，集儒、释、道思想于大成者的中国禅宗，很多主张与后现代文明不谋而合，不得不令人感叹中国优秀文化的博大精深。
比如禅宗提出的 “顿悟”，其实就是突变、不连续；现在我们经常讲“颠覆式创新”，而禅宗的“无念为宗、无相为体、无住为本”，就是强调创新、打破常规、超越经验曲线；我们现在强调工匠精神，而禅宗的 “我心即佛”“佛法在世间，不离世间觉”，就是尊重个体力量、人人平等的思想。
中国传统文化里面的“顿悟”与跳跃性思维，自我超越、自我驱动，修炼内心实现人生的自我超脱目的的思维，以及驾驭各种矛盾的思维，与后工业时代量子力学里的态叠加思维、灰度思维其实是高度契合的。
几千年来，中国文化之所以始终保持着生命力，就在于它的开放、包容。中国文化从来不僵化，而是能兼收并蓄、博采众家之长，并且与时俱进、历久弥新。
从这个角度来讲，我认为，工业文明产生在西方有它的思想和方法论的基础，但是在智能文明时代，中国能够实现变道超车，同样是因为我们具备了这样的文化思想基础。我们要重拾中国传统优秀文化，重塑中国文化自信，实现超越。
（二）战略自信来自领导力的超越
我认为，以特朗普为代表的美国高层领导团队，有企业家的敢于打破常规、不按牌理出牌的创新精神，有很强的战略执行能力，做事雷厉风行。特朗普上台后虽然攻势凌厉，出招很狠，但只要扛过这几招后，你会发现，特朗普其实没那么可怕。为什么？因为特朗普的思维方式与领导方式，是典型的二元对立的线性思维，是老旧的冷战思维，是恃强凌弱的霸王领导思维，是不符合智能文明时代全球共生合作思维的。
而在中国，以习近平总书记为代表的国家领导团队倡导的是人类命运共同体的全球治理思维，以及开放、融合的生态领导力思维。换言之，在数字化与智能化时代，人类命运共同体全球治理思维与生态领导力一定会战胜二元对立的冷战思维与线性领导力。
西方学者现在研究的悖论领导力、矛盾领导力，我们的理解，其实就是如何在驾驭错综复杂关系时把握好“度”的领导力，我称之为灰度领导力。这种领导力，中国比西方国家更强。未来，我认为是生态思维领导力、灰度领导力和二元线性领导力之争。我坚信，生态思维领导力、灰度领导力一定会战胜二元对立的权威型、霸王型领导力。
（三）战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力
我觉得在某种意义上，我们应该感谢特朗普。特朗普突如其来的“拳脚相加”，几次针对中国的举措一下子将我们打醒了，使我们对自身的实力有了正确的认知：我们国家还没有这么厉害，我们在自主创新能力方面、产品技术竞争力方面、全球竞争力方面还存在着很大的差距，需要加大技术创新投入，加快补短板；我们必须坚持进一步全面深化改革，要更加开放。同时，正是中美贸易摩擦使得我们真正认识到需要尊重企业家精神，尤其要尊重民营企业家的创新创业精神。
近我们看到我们国家整个政策的导向是走向更加开放，加大改革开放力度，在这一点上，我们看到了中国共产党人有很强的自我批判精神与战略执行能力。我们的企业中也有一批善于自我批判、自我超越、自强不息的领导团队。我认为，具有自我批判精神的领导团队，与特朗普“自大狂”式的领导方式相比是有长期优势的。
（四）战略自信来自工业制造体系和企业家奋斗精神
前面谈到，特朗普及其团队具有浓厚的里根情结，沿袭的是二元对立的冷战思维，具有让美国再次强大的使命感。目前对付中国的招数无异于里根时代对付苏联：一是大幅度给企业减税，激活美国经济；二是军备竞争拖垮苏联经济，利用颜色革命，整垮了苏联。
今天的中国，已不是苏联的体量；今天的时代，也不是里根时代。中国的经济总量已达美国的三分之二，是货真价实的第二大经济体。同时，我们现在已经形成了相对独立而完整的工业制造体系，有13亿消费升级的巨量潜在市场，我们经济的活力源泉更在程度上刺激和扩大内需。
另外，一直令我感到希望满满的是中国人的勤劳，是融入我们血液里的“天道酬勤”和“天行健，君子以自强不息”的信念。我天天在跟企业家和企业高管打交道，他们中有功成名就、身家百亿的，也有还处于创业生存、成长阶段的，但他们都有一个共同点：努力、勤奋。比如今天是星期六，仍有上千名企业家与企业高管来参加华夏基石的论坛，来学习交流。我认为，在这样一个时代，只要我们企业家的奋斗精神在，只要我们比别人付出更多，更努力，中国经济就一定会持续健康发展。
二、以量子战略思维定义未来
文 彭剑锋
战略是对未来的预见与选择，是对未来成长的时空布局。在工业文明时代，未来是可测的，消费者需求和市场是相对稳定的，产业的边界是清晰的，企业的成长有迹可循、成长的时空可控。企业可以基于过去推测未来，可以基于现有资源和能力确定成长的方式与速度。因此，经典的原子战略思维是以确定性和可预测性来回答企业的战略命题。企业的战略选择与战略空间布局主要就是做加减法，明确决定干什么、不干什么、占有什么、放弃什么。一旦决定了干什么，就聚焦于确定的战略目标，专注于既定产业与业务领域，以非对称性资源配置原则，集中配置资源于战略关键成功要素上，心无旁骛，朝着一个目标“傻干”“傻投入”。因此，原子时代企业战略成功的逻辑是战略确定和战略专注，而不是战略洞察与动态选择中的战略耐性。
在基于互联互通的智能文明时代，虽然信息越来越对称，消费者、企业和行业之间的连接越来越紧密，但未来越来越看不清、测不准，一切难以预见：消费者需求变化加速且日益呈现个性化，颠覆式技术创新与商业模式创新层出不穷，市场瞬息万变，产业边界越来越模糊，企业的成长轨迹无迹可循，成长空间无边界可触，成长模式无标杆可追随。
未来已来，时空穿越，一切变得不确定！已有的战略思维、理论、方法与模型难以定义与设计未来。在近几年的咨询实践中，尤其是我与众多互联网精英、以创新为驱动力的新生代企业家及正在推动传统企业转型升级的实业企业家进行交流时，深感用传统的战略思维来应对不确定性、来规划创新型企业的未来、来推动传统企业的转型升级时，实在难以在同一频道上实现智慧的碰撞与共振。我数十年积累的传统企业的战略实践经验与案例，难以让这些企业家信服和眼睛一亮，难以对他们新战略思维的形成有真正的启迪和价值贡献。
只有改变自己，以空杯心态，换一个大脑，用量子战略思维，我们才能发现共同语言并相互脑力激荡。当我们用量子测不准原理、态叠加原理、二象性原理、量子纠缠原理、能级原理、能级跃迁原理、量子能量场聚合原理等量子思维去看待不确定的世界，站在未来看未来，超越战略，突破现有资源和能力，在变与不变、确定与不确定中，共同探讨企业的未来及战略选择时，有种脑洞大开的感觉，对未来的战略选择有了全新的思维和框架。
毫无疑问，这是一个创新思维的时代，一个需要用既更微观的视角又更宏大的语言体系去理解不断变化的新现象、新规律的时代，而量子战略思维就是一种既宏观又微观到极致的全新的认识未来的视角和语言体系。那么，量子战略思维的内涵和要点是什么呢？我认为可以从以下几方面去探讨。
（一）战略就是企业家对未来的洞察与信念
工业文明时期，企业的成长有迹可循，原子战略思维更多的是基于过去、基于已有的资源与能力来选择企业的成长方式并设定成长速度，企业所追求的成长曲线是平滑稳定的上升曲线。而在不确定的智能文明时代，企业的战略成长往往无迹可循，无标杆可追随，企业创新的方向往往是进入无人区——无人领航，找不到标杆，不知竞争对手是谁，唯有战胜自我、超越竞争，凭借企业家和创新者对未来的洞察与信念，才能在迷雾之中找到方向。
正如软银孙正义所说：当迷茫的时候，只管往远处看，就能看到洪流中的未来。战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与方案制订。某种意义上，战略不是一种预先的计划设计，战略的原点不是来自战略专家或战略职能部门，而是来自企业家，来自企业家对未来趋势与发展机会的洞察与感知，来自企业家的发心动念，是一种企业家精神，是一种面向未来的企业家信念、追求与意识流。
所谓意识流就是企业家对未来发展趋势、机会的先知先觉与共同认知。如互联网及许多新型产业的发展并不是来自预先的设计，而是来自企业家与投资家的意识与共同感知，大家都坚信互联网有未来，未来的世界是互联网的世界，坚信这么做是正确的，而非因为正确才去做。有了这种前瞻性的意识与信念，大家都相信它，资金和人才就会往互联网里涌，一旦能量集聚到一定程度，就会找到商业模式成功的突破口。商业模式一旦成功，更多的资金和人才又会涌入，终会形成涌流。当无数涌流开始连接、汇集、交互以后，就会形成波涛汹涌、不可阻挡的洪流与大势，互联网就形成了一个全新的产业。而那些先知先觉者、勇于创新投入其中者，如阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、的刘强东等便创造了互联网企业成长的奇迹。用现在的互联网语言来说，他们敢于扑向并抓住了产业发展的风口，成了展翅翱翔的风口鹰或会飞的风口猪。
在不确定时代，企业家精神是一个社会稀缺、宝贵的财富，企业家与知识创新者的自我超越的追求是企业创新成长永不衰竭的源泉，企业员工对未来的共同期望与对战略方向的认可是企业战略执行与战略目标实现的内在动力与可靠保障。在不确定时代，要相信精神的力量，精神文明才是推动人才智慧迸发与企业创新成长的伟大力量。
（二）战略就是对成长路径的动态选择与创新
1.战略首先要回答企业未来在哪儿成长、增长点在哪里、如何实现增长等问题
在工业文明时代，企业的成长路径和成长方式是可以精准预测和按模型预先设计的，企业成长的曲线是平滑上升的，企业选择干什么和不干什么，只要决定是与不是，战略选择就是做加减法，是在非此即彼、黑与白之间做出选择。而在不确定时代，我们所面临的是黑白重叠、一片混沌的世界，“黑天鹅”事件频发，一切难以预料，未来难以精准预测和按固化的战略模型进行推演，只能用量子战略思维对未来进行探索，进行多种选择。要以概率性思维，在不断的实践探索中，在创新失败的坚守中提高成功率。因此，它需要的是战略的耐性。正如《黑天鹅在咖啡杯中飞起》一书中指出的：我的商业不成功也别沮丧，未必是我的策略错了，可能是概率造成的，那么我就要进一步去坚持，可能重复几次就会大大降低失败的概率，我可能就会成功。微信就是张小龙被收编之后还不屈不挠坚持内心的价值追求做出来的决定腾讯未来命运的战略性增长业务。
要依据测不准原理，积极探索多种可能性和开拓更多共生成长路径。任正非近在与华为研发人员座谈时指出：我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入，且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。他还举例谈到：当年我国核爆就有两种方案——邓稼先方案和王淦昌方案。王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难，中央先批准邓稼先方案，但王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且也不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆做出贡献。“氢弹之父”于敏，走了不同于别人的热核聚变之路，中国的氢弹也爆炸成功了。美国惊叹：热弹也有第二条道路？因此，任正非告诫华为的高层领导和专家：“在不确定时代，华为要走出过去战略成功的陷阱，要有气量，要容得下不同意见、不同道路，不要急于将新技术推向市场，我们要有战略耐性，要一直窥测客户需求的方向。”
华夏基石在参与光启颠覆性创新操作系统1.0版的起草时，通过与新生代企业家的智慧碰撞也深刻认识到：作为一个以改变“世界的创新”为使命追求的创新型企业，要构建内在的核心能力优势与颠覆式创新生态优势，必须用量子战略思维指引光启未来的发展方向。光启颠覆式创新操作系统1.0版指出：“基于同一个核心技术或核心能力，可衍生很多种不同的可能性及不同的价值体系，以及与此相关的非常具体的产品及其对应的非常具体的市场，我们的责任就是尽可能多地探索可能性，尽可能在多地探索各种产品技术应用方向及产品市场共生轨道的可能性，并确定这些共生轨道的能级。”量子战略思维不是简单做加减法，而是要基于核心价值与能力，高度发散思维，不事先给自己设定框框，不预先给自己确定毫无根据的明确目标和框定成长路径，跳出行业约束的条条框框，在头脑风暴和集体智慧的碰撞中，不排除任何可能的方向。在实践中去探索可能性并修正、迭代和确定可能的路径，以敏锐的洞察力，能够在有可能和有希望的战略方向及项目上及时加大投入，并在合适的时候收割。
战略靠过去式的思维和坐在封闭的环境中依靠沙盘模型去推演出来是极不靠谱的。靠谱的做法恰恰是基于内在价值追求的想象、高手之间的智慧碰撞，在实践探索中基于即时事件对未来的感知与先知先觉，它更需要企业家和决策者贴近市场和客户，去感知变化。“春江水暖鸭先知”。好的战略思维一定来自市场与客户，对未来的预见往往来自不确定的事件感知。特朗普当选美国总统，为什么让美国玩选举模型的专家大跌眼镜？而预见准确的是义乌一个做竞选小旗子的企业家，因为他发现支持特朗普的小旗子的订购量数倍于支持希拉里的小旗子的订购量，而且越临近竞选，支持特朗普的小旗子的订购量及实际发货量越多，这意味着到现场支持特朗普的民众越多，意愿越积极和强烈。由此，这位义乌老板断定特朗普能当选而希拉里不可能当选。这种预见之所以准确，因为它接地气，贴近事物的本质与源头。这种接地气的基于现实变化所发生的事件来预见未来的感知力也是量子思维重要的特点。
2.战略还需要回答企业如何实现成长、如何实现增长
量子战略思维的核心是创新，是企业要在持续不断的变革创新中实现裂变式与聚变式增长。量子战略成长的创新方向主要有四个方面：一是以满足顾客需求为导向，通过产品技术创新拓展企业战略成长空间，超越竞争，寻求增长；二是通过商业模式创新（创新客户价值、重构客户价值）构建新的商业生态系统，以连接、交互更多的资源，集聚更多的能量，形成战略成长的新势能与发展平台，寻求裂变式与聚变式的新增长；三是通过产业资本与金融资本的融合创新，实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益体之间跨界融合，形成全新的商业生态簇群或社群，构建商业共生体新空间，形成多维战略发展空间，从而突破战略成长边界，实现超常成长；四是通过内在的组织变革、管理机制与制度创新来激发组织活力，释放人的价值创造潜能来实现组织与人的价值新增长。
在不确定时代，创新往往也是到无人区中去探索，需要更强烈的使命驱动与战略方向的坚定与自信。量子思维强调信念的力量，强调在茫茫黑夜中明灯的指引，强调在变革中面对错综复杂的量子纠缠，要坚定信念，正面思维，拥抱变化，用积极的心态去面对困难，挑战自我，用简单极致的方法去解决矛盾和困难，要勇于突破现有资源和能力局限性，大胆创新变革，去实现企业成长的裂变和聚变式发展，跃迁式地成长。
在不确定时代，企业的成长并非单一的线性平滑成长，而是以领先的技术创新或颠覆式的客户价值创新与重构，实现企业的分裂式与聚变式的成长。正如光启颠覆式创新操作系统所指出：“企业的发展方式主要有两种。一种是分主题裂变——我们以核心能力为基础，以满足客户需求为导向，不断创造新的产品和解决方案，由此决定光启的发展道路将是裂变式的增长，从超材料技术、空间技术、光子技术到其他产业，不同的主题将使我们诞生出多个颠覆式创新企业，以此来实现我们的信仰和追求。裂变的目的是确保相应行业的领先竞争优势、确保管理更加有效、确保更多资源的获取途径和方式。分主题裂变的基本原则是‘信仰和追求一致，价值导向一致，同时体现它的行业特征’。一种是同主题聚变——我们以已经形成的产品和解决方案为基础，就同一个主题（同一个产业）在各自的领域内搭建大平台，通过自主建设、并购、合作或其他方式，完成与此相关的价值产业链整合，走聚变发展之路，实现产品和市场的发育及扩张。聚变的目的是确保光启在相应主题或相应行业领域的领导地位。”
在量子战略思维中，产品与市场创新的方向遵循的是事物存在的态叠式思维及产品与市场创新的二象性原理。
（1）所谓态叠式思维，就是既强调“变”，又强调“不变”；既强调打破秩序与结构，又强调重构新秩序与结构；既强调跳出竞争壁垒，又强调新能级和新结构上形成新竞争壁垒。“变”与“不变”并不排斥，可以相融，能量可以相互转化和聚合，因此企业在变中要守恒，要以变应变，以不变应万变。企业变革成长的不变的真理是什么？我认为是价值，是客户价值与人的价值，所有的创新都要回归原点，回归到客户价值创造，回归到对人性与人的价值的尊重。
（2）所谓产品与市场创新的二象性原理，在光启颠覆式创新操作系统中有详细描述：产品或解决方案与客户或者市场需求存在于同一个价值假设和增长假设实现的时段中，是一种共生体状态，我们称为“产品市场共生轨道”。两者同步相互引导、验证、前行或者转向，直至找到产品或解决方案与客户或者市场需求匹配及共生的环境，一起成长并创造价值，因此创新具有二象性——它既是产品创新也是市场创新，两者相互迭代，成对出现。它表现为既是一个产品创新问题，也是一个市场创新问题；既是一门科技创新的学问，也是一门商业模式创新的学问。在既没有已知市场也没有已知产品的前提下，技术驱动市场还是市场驱动技术是伪命题。在颠覆式创新的过程中，不应将产品或解决方案的完善与对客户或者市场开发的研究割裂开来，所以研发人员与市场人员必须组成创新业务的命运共同体。这样不仅能够加快迭代速度、降低风险，更重要的是能够找到未来发展的正确方向。
二象性原理强调创新时产品设计与市场开发之间的探索关系，两者需要相互影响、相互改变、同步测试、同步进展。因此，基于核心能力的概念设计、核心技术验证、初始产品到迭代后产品，每一个阶段都要求有产品与市场的双向刺激，直到后找到真正的共生轨道。这里，迭代速度、成本、同步开发、验证和优化是我们强调的关键性元素。我们通过技术创新来降低产品成本，向缩短迭代周期、减少迭代次数要效率，以同步验证和优化保证寻找到正确的产品市场共生轨道，以此来实现对宝贵的时间和资源的化利用，消除创新产品的风险。
（三）战略是内在能量释放与外在能量的聚合
（1）企业确定了战略方向、战略成长的方式后，进一步所需要思考的是企业靠什么增长、成长的资源配置原则是什么、增长的策略与路径是什么，等等。原子战略思维首先关注的是企业已有的资源与能力禀赋，致力于打造独特的核心能力优势，在选定的业务与产业领域内，遵循聚焦、压强原则，集中配置资源，以非对称性竞争，超越竞争对手。量子战略思维首先关注和思考的重点不是你沉淀的资源和核心能力优势，而是你的能量释放与能量聚合的力量，你的能级轨道与能量场优势。互联网与智能文明时代是一个关联、连接、交互大于拥有的时代，资源和人才不必为企业所有，但可以为企业所用。战略制胜的关键不是你拥有多少资源与能力，而是基于或超越你的资源与能力，你能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力，能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场（生态圈：生态化与被生态化战略思维），形成或进入什么样的以平台为核心的产业生态体系（平台化与被平台化战略思维）。
对于为数不多的大企业或追求做大的企业而言，企业的战略重心主要是构建产业生态并打造平台化组织管理系统，但能够成为平台及构建产业生态的企业毕竟是塔尖上的少数企业。对于众多小企业而言，不一定要将做大作为战略追求，将企业做精、做专、做小、做好并加入某一生态体系或平台也不失为一种明智的战略选择。如温氏的数万个农场主，OPPO/vivo的数万家经销商或零售店店主，他们加入温氏和OPPO/vivo所构建的产业生态并接受平台化管理就能挣钱，成为被生态化、被平台化的独立核算的自主经营体，与生态化或平台化大企业共创共享，也是一种生存之道。
对于产业领袖或追求做大的企业而言，往往需要遵循能级原理与能级跃迁原理，突破现有资源和能力局限，以对称资源动机配置原则，重构内在核心能力与产业生态，超越竞争，实现超常新增长。如目前全球领军互联网企业都已构建以平台为核心的生态体系：亚马逊、阿里巴巴等以电商交易平台为核心，向上下游产业延伸，构建云服务体系；谷歌、百度等以搜索平台为核心，做强互联网广告业务，发展人工智能；脸书、腾讯以社交平台为核心，推广数字产品，发展在线生活服务；苹果、小米等以智能手机为核心，开拓手机应用软件市场，开展近场支付业务，以平台为核心的生态战略思维已成趋势。
华为提出要构建内在核心竞争力优势 外在生态优势，企业的内在核心竞争力三大驱动要素是基于产品创新的价值驱动（围绕价值创造、价值评价、价值分配三位一体、良性循环）、客户导向（聚焦客户导向、激发组织活力）、人才布局（围绕人才构建组织、配置价值创造资源），以利他文化及利他产业模式构建企业生态体系，借助互联网技术，内部形成“三张网”（企业内部社交网、伙伴社交网和外部社交网络），这三张社交网络重新定义了企业员工之间、企业与伙伴之间、企业与消费者之间的关系，由“相连”走向“交互”。
量子战略思维虽然强调思维的发散与战略的动态多选择，强调战略的洞察与耐性，但并不完全拒绝聚焦与专注，而是在动态多选择与迭代中一旦确定了方向，就集中资源于选定的方向，并遵循能级与能级跃迁两大原理，坚持对称动机资源配置原则。
（2）能级原理，指的是企业要聚焦于能级的产品市场轨道。能级的产品市场轨道是“在产品设计上适合核心技术优势的发挥，同时又能容忍其劣势的存在；在市场定位上容易打动客户，且在商业结构上推广阻力小，同时市场容量尽可能大的产品市场领域。能级原理讲的就是选择技术实现相对简单、客户需求及使用动机强，商业结构容易扩张，市场容量尽可能大的市场”。为此，光启颠覆式创新操作系统1.0版提出了低能级的商业结构特征与超越竞争的策略。
?暂避正面，主攻侧翼。不从正面进攻主流市场，而是从被主流市场忽略或无视的边缘市场进入，以功能、属性、便利、便宜的产品或服务方案进入，创造出局部无争的局面，将主流价值网络的客户拉到我们所创造的新的价值网络中。
?与其更好，不如不同。我们不用竞争对手的方式去超越对手，不与主流市场的领先者比拼谁技术更好、成本更低廉，而是选择我们擅长的领域，以我们的优势技术，用不同的营销产品和营销方式进入。
?巧妙设计，主动构建。主动构建全新价值网络和商业结构，明确客户红线——永远不与客户竞争。如果发现与客户或者客户内部部门有竞争的话，转变策略——或者往上走，做更大级别的产品，把他的客户变成你的客户并跟他去竞争；或者往下走，做更低层的一些东西，成为客户对应部门更低层的供应商。
④动态变化，敏感反应。能级具有动态变化性，所有会影响到产品应用推广、影响到产品技术的实现、影响到商业结构的事件，都有可能直接影响到已经确定的能级大小，直接影响到这个能级是不是的。要养成对能级动态变化的敏感性，对所有影响能级变化的因素都要及时反应，并能做出相应调整。
（3）能级跃迁原理，指的是在能级轨道的市场已取得优势并充分占领的情况下，必须通过构建下一个能级轨道，才能摆脱创新者窘境以保持可持续增长的实践活动。企业将从创新理念、组织机制和资源配置上为“干好一个轨道，同时准备下一个轨道”提供保障，以培育新的产品市场共生轨道，创造新的利基市场。
所谓对称动机资源配置原则，指的是战略的执行力度往往取决于企业资源配置的方向与强度。原子战略思维的资源配置原则主要是依据非对称性资源配置，在既定战略领域压强聚焦配置资源，而量子战略思维则是在动态战略选择中将依据对称动机资源配置原则。
?与轨道探索匹配。要探索产品市场共生轨道，靠空想是想不出来的。一定的产品及市场的初期投入，是探索更加准确的产品市场共生轨道的必要举措。在资源分配时，企业会将探索所需的资源纳入整个预算体系，以不确定性的大小为分配原则进行资源配置，不确定性越大，相对配给的比例就越大，用资源去抵御风险性业务的风险。
?与客户需求相匹配。资源有限而需求无限。量子战略思维企业的资源分配，遵循的是以用户需求为中心的资源分配和决策原则。当企业寻找到产品与需求的有效匹配时，寻求的是重视颠覆式产品属性的新市场，验证的是产品属性满足与技术的有效匹配，而非单纯寻找技术上的突破，此时决定资源配置的必定是外部力量即客户需求。
?与所处阶段匹配。产品的发育、产业的成长及团队规模必须与开辟的市场规模及机会相匹配，资源配置不足或者过度配置都是不合理的。以此“对称动机”来决定，企业的资源分配将按核心业务与产值、成长型业务与增长率、新兴业务与里程碑来匹配。
量子世界是一个真实的存在，但我们对量子世界的认识甚少，还没有入门。对这个未知的世界，唯有以颠覆式创新的思维和勇于探索的实践精神去感知它、触摸它，才能逐渐领略其无穷的魅力和力量。我们倡导用量子思维去重新认识企业的战略成长之路，并不完全否定和抛弃经典战略思维的成功逻辑与方法论（从物理学意义上看，原子本来就包含量子），两者并不是非此即彼的关系，而是你中有我、我中有你、承上启下、跨越时空、破界融合的关系。同时，管理就是实践，没有，只有合适，没有战略思维与战略设计，只有战略实践与战略绩效。量子战略思维的价值，还有待于我们在实践中去探索、去挖掘，还需要我们管理学者扎根于企业现实，向实践去学习，向优秀的企业家去汲取智慧，而不是沉溺于八股式论文的发表中，浪费时间和社会资源。在不确定时代，我们必须清晰地认识到，实践已走在理论研究的前列，实践才是我们伟大的老师，管理学者也需要有企业家精神，对未来要有洞察力，并以足够的实践研究耐性，真正为中国企业的成长贡献价值。
后，还是那句话——无知者无畏。量子战略思维的进一步探索与完善，还需要大家的拍砖，需要在创新实践中迭代升华，需要凝聚群体智慧，需要吸收宇宙能量！
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