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| 編輯推薦： |
★ 马克·贝尼奥夫是云计算先驱、全球十大zui佳CEO、Salesforce创始人、SaaS教父。在创立Salesforce之前，他曾是甲骨文历史上zui年轻的高级副总裁。贝尼奥夫被誉为“软件终结者”，他颠覆了软件行业，提出云计算和软件即服务 (SaaS) 的理念，开创了新的里程碑。
★ Salesforce是全球客户关系管理软件行业的领导者，世界范围内少有的市值超2000亿美元的企业服务公司。几乎每个企业服务领域的创业者心里都有成为下一个Salesforce的梦想。《财富》500强公司中的86%是该公司的客户。位居Cloud Wars全球十大zui具影响力云服务提供商前列，击败了甲骨文和SAP。
★ 本书是马克·贝尼奥夫的重磅新作，首度分享企业持续增长与创新的秘密。在书中，他写道：我们的成功的zui强劲动力来源，并不是我们的软件，我们的人员，或者我们的商业模式，而是我们在1999年做出的将公司文化围绕价值观进行建设的那个决定。
★ 结合具体企业经营事例与决策，贝尼奥夫亲述如何建立以价值观为根基的企业文化，以及企业和个人在未来获得成功的新路线图，内容包括：
如何建立起与员工、客
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| 內容簡介： |
Salesforce创始人马克·贝尼奥夫分享了颇具启发的愿景：未来成功的企业，每个员工都是改变世界的开拓者。
在这个日益复杂的世界，企业持续增长与创新的秘密是什么？Salesforce首席执行官马克·贝尼奥夫认为，答案是打造一种企业文化，让价值观渗透到你一切的行动中。
在本书中，贝尼奥夫为读者提供了一个罕见的幕后视角，来了解这家世界zui受敬仰的公司之一Salesforce的内部运作。他揭示了Salesforce的核心价值观——信任、客户成功、创新、平等，以及回馈社会的承诺如何成为这家公司zui大的竞争优势与zui强有力的成功引擎。作者认为，无论你在哪一个行业，一个能激励员工在各个层面做到极致的企业文化，其基石是价值观。对于任何想要建立一种企业文化，从而在面对未来不可避免的颠覆性创新时实现可持续发展的企业家，贝尼奥夫分享的洞察与zui佳实践都值得一阅。通过具体事例，你可以看到他是如何将价值观融入企业经营，以价值观为指导做出决策的。
在商业世界中，任何一家企业都不能闭门造车，对外部世界的动态充耳不闻。在未来，如果不能服务于更大群体的利益，利润与发展将是不可持续的。无论你是经营一个公司，带领一个团队，还是一个职场新人，本书都能带给你启发，让每个人成为变革的推手。
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| 關於作者： |
马克·贝尼奥夫
Salesforce董事长、联席CEO、创始人，也是云计算的先驱。被《福布斯》评为“近十年的ding jian创新者”(The Decade’s Top Innovator)，入选《财富》“全球zui伟大领袖”、《哈佛商业评论》“全球十大zui佳CEO”。马克·贝尼奥夫因其领导力获颁无数奖项。
Salesforce是全球客户关系管理软件行业的领导者，《财富》500强企业之一，拥有6万多名员工。连续多年入选《福布斯》“zui具创新力企业”，《财富》“zui适宜工作的公司”“全球zui受赞赏的公司”。
在创立Salesforce时，贝尼奥夫建立了“1-1-1”慈善模式，将其1%的股权、1%的产品，以及1%的员工时间，回馈给全球各地的社群。今天有超过12000家公司加入“承诺1%运动”，采用“1-1-1”慈善模式。
莫妮卡·兰利
2017年加入Salesforce担任全球战略执行副总裁。在此之前，她在《华尔街日报》担任记者27年，资历丰富，专注于报道头版的人物特写与重大新闻。莫妮卡·兰利还曾是CNN新闻评论嘉宾、企业律师，也是畅销书作者。
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| 目錄：
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前言
第一部分 价值观创造价值
新的方向
1.起源：旧金山的贝尼奥夫一家
2.价值观：你的行动很重要
3.信任：排名di一的价值观
4.客户成功：通过科技带来变革
5.创新：人工智能和生态系统的力量
6.平等：好好照一照镜子
第二部分 企业是改变世界的伟大平台
共享的知识
7.Ohana：重新定义公司文化
8.回馈社会就是展望未来：投资于未来的开拓者
9.初心：从一张白纸到达成共识
10.利益相关者：在这座星球上，我们都息息相关
11.活动家首席执行官：表明立场不是一个可选项
后记
致谢
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| 內容試閱：
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本书的缘起，还是要从1996年夏天旧金山的一个美丽、晴朗的清晨说起。从我当时居住的公寓窗户望出去，看到的海湾美景令人惊叹不绝，可我当时却毫无兴致。我躺在床上，完全没有足够的意愿或者能量爬起来。
当时的我，在全世界发展迅猛的软件公司之一的甲骨文，已经获得了我能想象的好的工作。刚刚离开校园，顶着一头蓬松的乱发，经常身着奇奇怪怪风格的夏威夷花衬衫的我，不知怎么就引起了这家公司富有远见的创始人拉里·埃里森的注意。只用了4年时间，我就被提拔当上了副总裁，是有史以来出任这个职务的年轻的一个，很快我就开始享受百万美元的年薪、公司股份，以及随之而来的各种津贴。
可是那个工作日的清晨，在位于电报山的公寓里，我躺在被子底下，一动不动。我并不觉得快乐，也没有感到满足。
在众人眼中，我可能正在实现美国梦，实际上我迷失了方向。
当天晚些时候，我挣扎着把自己拖进了办公室，看到了拉里，跟他说了我状态不佳。他的提议既轻松又直接：“要不你休个公休假？放3个月假，到处逛逛散个心。”他又加了一句，“然后重新振作精神。”
说实话，我当时连“公休假”这个词什么意思都不清楚。不过拉里是我的导师，所以我对他的建议十分信任。当天再晚些时候，我给我的朋友阿琼·古普塔打了个电话，跟他说了我当时的状况。他当时刚刚辞去了自己的工作，准备去开创一家新的公司，所以他提议我们一起去尼泊尔和印度旅游。我只是觉得这个旅游计划看起来是个转移注意力的好选择，完全不知道这次出行将会怎样改变我的人生。
终，在印度南部，靠近阿拉伯海的特里凡得琅城里，我找到了自我。我们去那里，只为了一个原因。早些年的时候，我跟玛塔·姆里塔南达马伊阿妈有过一面之缘，这位非常温柔和智慧，被人们称为“拥抱圣人”的女士，给数以万计的追随者们提供过灵性指引和抚慰。我心中暗暗地希望她的智慧和享誉天下的治愈性拥抱，能帮我再次找回自我。
在弥漫四处的印度教唱颂以及香火烟雾之中，我和阿琼告诉了她我们在商业上的志向，以及我们怀疑我们现在的迷茫正是跟这些志向有关。然后阿妈满怀慈悲而又坚定地看着我们说：“你们在追求成功和赚钱的过程中，也别忘记为其他人做些什么。”
听了这些话，创办赛富时（Salesforce）的想法就开始萌芽了。理性上，我很清楚自己想要创办一家新兴科技公司，可是感性上，我还希望这家公司能致力于回馈社会。这颗种子，就是在特里凡得琅城里的那天埋下的。两年后，我离开了甲骨文的安乐窝，打算将之付诸现实。
1999年我们签署Salesforce公司的成立文件的时候，就希望能确保回馈社会这个理念能深植于公司文化之中。当然，我期待Salesforce在传统衡量标准上能获得成功——不过我同样认为它应该对这个世界产生积极的影响。因此，从一开始，我们就决定要确立作为公司基石的价值观。早的时候，它们是信任、客户成功和创新；后来，我们又加上了第四个，平等。我们还决定，无论公司增长到多大规模，我们将始终将我们的股权、产品和员工时间各留出1%，用于慈善，这就是我们称之为 “1-1-1”的慈善模式。
假如你还不太熟悉我们的话，那请记得是Salesforce率先通过云计算为各种规模的组织提供重要的“客户关系管理”，或者简称为CRM的软件服务的。作为同行中，早允许客户下载我们的产品并且将他们的数据存储于云端的公司之一，我们开创出了一套全新的商业模式，让大大小小的企业以订阅，而不是以长期合同的方式来使用更加智能的科技工具。
几年前，我认为Salesforce自2004年上市以后市值从10亿美元一直涨到超过1200亿美元，主要是因为我们的商业经营表现出色。不过如今我已经明白，我们成功的强劲动力来源，并不是我们的软件，我们的人员，或者我们的商业模式，而是我们在1999年做出的将公司文化围绕价值观进行建设的那个决定。
这不只是我的个人观点。越来越多的证据表明市场会回报那些经营向善的企业，同时那些带有社会使命感的公司也更容易获得成功。在像科技这样竞争激烈的行业，能否吸引人才决定了企业的盈亏。往往是一些无形的东西——比如多元、包容、价值观驱动的文化——决定了那些秀聪明的天才愿意在哪里供职。
在刚过去纷繁复杂、起伏不定的几年间，在经历困惑、疲乏和欣喜后，我逐渐意识到是我们的价值观真正定义了作为一家公司，我们是谁。这些价值观不是高高耸立在我们旧金山公司总部办公楼顶的那些装饰性塔尖，它们是地基中的混凝土和钢筋。每一次，就是它们在确保整栋大楼免于倾覆。
我写这本书，是为了分享在将Salesforce从一家资金短缺，在我旧金山老公寓隔壁办公的初创公司，发展到成长速度快，并且在历年受赞赏的公司及适宜工作的公司排名中，名列前茅的科技公司之一的这段旅程中，我所学到的经验教训。不过这本书并不仅仅讲述了我的旅程——或者是Salesforce的旅程。这本书讲述了在一个公司实力取决于其采纳的原则的世界里，为了能发展壮大，该如何去打造企业文化，使得经营有方和经营向善浑然一体。我并不打算装出一副已经掌握所有答案的样子，不过我希望无论你身处哪个行业，这本书都能鼓励你，将你的价值观带到工作中。
我di一次遇到史蒂夫还是在1984年，苹果公司聘我当暑期实习生的时候。实际上我得到这个工作也是一个偶然机会：身为一个南加州大学在校生，我主动联系了该公司的麦金塔团队，就他们软件里的一个漏洞投诉了一番，结果不知怎么回事，这段对话就造就了一个工作机会。我当时竭尽全力装得像是一个经验丰富的程序员，其实19岁的我，所有的编程经验也就是在高中时写了十来个街机和冒险类游戏而已。在苹果公司工作就像加入了大联盟级别的队伍一样，而即使我觉得相当不够资格，那个暑期也没人把我拒之门外。实际上，每次史蒂夫·乔布斯走过我的办公桌时，我都会鼓足勇气来找机会跟他搭上话。
我们交谈得不多，不过那些细碎的互动终建立起了一个纽带。我和史蒂夫都喜欢技术、科学，并且对冥想和东方哲学都有着热情。此外，除了是一个优秀的高管以及无与伦比的创新者以外，他还是一个有着很强灵性和直觉的人，拥有能快速从多个视角看透这个世界的天赋。我发现他愿意分享自己的智慧，我也不惧怕提议他跟我分享。
甚至在我的实习期结束后，我们还保持着联系，并且伴随着我的职业生涯的发展，他也成为一个类似导师一样的角色。正是因为这个原因，在2003年，一个永生难忘的日子里，我在苹果公司总部的接待处焦虑不安地来回踱步。
在Salesforce创办后的4年里，我们聘用了400名员工，年度营收超过5000万美元，而且正在为下一年的首次公开募股进行准备工作。我们对自己取得的进步感到骄傲也不是毫无理由的，不过我也很清楚在科技行业里，骄傲是一种危险的思想状态。
实话实说，我当时觉得被卡住了。为了能让公司快速进入下一个成长阶段，我们需要采取一些大胆的行动。我们已经熬过了可怕的初创阶段，很多公司在这个时期内就折戟沉沙了。不过对于管理一家每个季度都要向华尔街披露的上市公司，该如何应对这样的压力，这让我备感挣扎。
有时候，向导师寻求指导，是可以确保摆脱这种无力境遇的途径。这就是为什么我决定要去库比蒂诺参拜一番的原因。
当天就在史蒂夫的手下带我走进苹果的会议室的时候，我感到一股激动之情传遍了我那些紧绷的神经。就在那一刻，我回忆起当年身为一个缺乏经验的实习生，鼓足勇气跟大老板搭上几句话的那种感觉。几分钟后，史蒂夫冲了进来，毫无意外地身着其标准的牛仔裤和一件黑色的半高领套头衫。我当时还没想明白到底要跟他问些什么，不过我明白好是单刀直入。他可是个大忙人，说话直截了当、迅速切中要害也是相当出名的。
于是我就在我的笔记本上，给他放了一段Salesforce的CRM的演示视频，不出所料，他立刻就有了些想法。在对我们的软件的基本功能性方面，抛出了一连串既快又准，细致到导航条的形状和颜色的建议后，史蒂夫往后一靠，双臂抱在胸前，开始讲一些更大的话题。 Salesforce已经创建了一个“相当出色的企业网站”。他告诉我。不过他和我都很清楚，光靠这些远远不够。
“马克，”他说，“如果你想成为一个伟大的首席执行官，要保持正念，并预见未来。”
我点点头，也许有点失望。他之前就给过我类似的忠告，不过这次他继续说了下去。
史蒂夫接着告诉我，说我们需要签下一个大客户，还要“在24个月里成长10倍，不然就死定了”。我倒吸了一口气。接下来他又说了些不那么吓人的，但是让人有点摸不着头脑的话：我们需要一个“应用生态系统”。
我明白，想要跻身于“大联盟”公司之列，我们需要漂漂亮亮地赢得一个大客户。可是一个Salesforce的“应用生态系统”究竟是什么样？史蒂夫跟我说这得由我来想清楚。
到了2006年1月的时候，Salesforce的年度营收已经超过3亿美元。自那次和乔布斯会面以来，在3年里增长了3倍。我们飞速成长，不过我们推出的创新产品和功能越多，客户对我们的期望就越多。我们的工程团队，尽管非常优秀，已经开始接近其生产能力的上限了。私下来说，我开始担心我们是不是能够适应规模扩大带来的压力了。
在之前的时代里，处在我们这个境地的公司，就会把它们秀的科学家召集起来，然后把他们藏在一扇写着“绝密”两个字的三保险大门之后。这些被指定的天才会在与世隔绝之中度过漫漫长日，摆弄原型，苦苦思考那些黏土模型，接触不到一丝外界干扰。那些时代，创新的主导模式就是秘密、昂贵和耗费时间。外界的输入是不受欢迎的。
在整个过程的结尾，这些科学家们会从密室里现身，很可能一副咖啡因摄取过量，而且蓬头垢面的样子，还会推着一辆手推车，装着某个从来没人看到过的新产品。然后就等着客户下结论，看看这个产品是不是什么制胜法宝。而太多情况下，答案都是否定的。
我们也曾经使用过这种老掉牙的方式，还是在公司创建初期的时候。然后，在2006年，Salesforce的创新方式开始改变了。这不是一个有意识的决定，不是我们花了很长时间计划的，纯粹就是应对我们当时的挑战而做出的反应。为了实现如此大规模的创新，我们意识到已经不能对劳累过度的工程部门提出更多要求了。可能扩大我们创新效力的方法，就是开始招募局外人。
数字时代所具有的独特之处之一，就是它是通过一个截然不同的基础设施来运行的：通用的计算机编程语言。你不建造一座汽车厂，就没法制造汽车，可要是你是一个熟练掌握编程语言的软件开发者，只需要有源代码你就能打造新的应用。每一年，全球范围内富有才干的软件开发者大军都在不停壮大。我突然意识到，我们只需要利用好这些智慧，然后那些“闪光发亮的汽车”你想制造多少，就能制造多少。
某晚，在旧金山吃晚饭的时候，我突然闪现出一个令人无法抗拒的简单想法。如果全世界任何一个地方的任何一个软件开发者都能为Salesforce的平台打造他们自己的应用，会怎么样？还有，如果我们能把这些应用存放在一个在线目录下，让任何一个Salesforce用户都可以下载它们呢？我不会说我对这个想法感到完全舒服。毕竟，我是在那种传统的创新的观点里成长起来的，即认为创新应该是发生在办公室的四面墙之内。根据这个想法，把我们的产品开放给外部进行修改，等同于把我们的知识产权拱手相送。此外，这还涉及放弃控制，感觉像是走到了领导的对立面。不过，在那个时刻，我的直觉告诉我如果Salesforce要想成为我期盼的全新公司，我们就需要在各处寻找创新。
于是我就在餐厅餐巾上，把我的想法勾画了一下。就在第二天上午，我去找到我们的法务团队，要求他们去注册“AppStore.com”的域名，并且买下“App Store”这个商标。
自那以后没多久，我听说客户们并不喜欢“App Store”这个名字。实际上，他们很讨厌这个名字。所以时隔一年后，我极不情愿地做了让步，我们推出了“AppExchange”，这是个商用软件市场，也是我们“在各处寻找创新”这个全新承诺的个重要项目。
2008年，在我们推出AppExchange约一年以后，我回到苹果在库比蒂诺的总部，来见证史蒂夫揭晓他们公司的下一代创新引擎：一个分布广泛，没有边界，让数以百万计的客户、软件开发者以及合作伙伴得以打造他们自己的，能在苹果设备上运行的应用程序的数字化中心。史蒂夫是一个表演大师，这次的演示也一点没让人失望。在高潮部分，他说了4个字，差点让我坐到地上：“请看App Store！”
我的所有高管都倒吸了一口气。当2003年我跟史蒂夫·乔布斯见面时，我早就明白如果用下棋打比方的话，他的眼光总是领先我100步之遥。可谁都没想到史蒂夫会用我初给我们的商用软件交易网站提议的名字。
对我来说，这既令人兴奋，又令人羞愧。史蒂夫这么做，倒是不经意间给了我一个绝好机会，来回报他在5年前曾经给我提出那个颇有远见的忠告。演示结束后，我把他拉到一旁，跟他说“App Store”的域名和商标都在我们名下，而如果能免费把这些权益转移给他，我们将会非常开心，并且备感荣幸。
到2019年，AppExchange已经拥有5000多个可供购买的应用程序，从销售管理、项目管理工具，到协作相助工具。而且，将近90%的Salesforce客户在使用它们。
史蒂夫帮助我了解到真空环境绝不可能成就伟大的商业创新。它们建立在成百上千个更小的突破和洞察之上，而这些可能来自任何地方。打造一个生态系统，就是承认下一个具有颠覆性的创新可能来自一个硅谷的技术高手和导师，也可能来自一个居住在地球另一端的编程新手。这个原则适用于科技行业。当然，也适用于知识、科学和理论层面的突破。
无论是在软件、零售、艺术和文化，或者其他行业，一家希望实现真正规模的公司，需要在它的外部寻找创新，利用整个外部世界的知识与创新。
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