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| 編輯推薦： |
让你看懂组织逻辑、掌握行为规律，做组织中的行动派
本书为你解读组织中个体、团队及组织三个层面的行为规律：如何根据员工各自的特点及其共性来安排工作；如何协调组织中人与人之间的关系，实现团队整合效用的*化；如何设计组织的结构、氛围和文化等，以促进组织中人的发展和组织目标的实现。同时，本书还会带你一起探索组织发展的新趋势。
直面现实问题，给你用得上的行动指南
本书每一节都力图为你解决一个具体的现实问题，告诉你问题的实质、告诉你解决的逻辑、告诉你适用的方法，有理论、有案例，深入浅出，实操性极强。 你可以根据自己的具体情况，来选择阅读顺序和阅读重点。
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| 內容簡介： |
为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的闲聊机会，业绩就大幅提升了？
为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而*？
为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵吵架之后，分歧反而减少了？
为什么EverYoung作为一家互联网企业 ，却只雇用老人？
为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？
…… 这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。 组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？这本《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。
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| 關於作者： |
李育辉
她是研究者——来自我国早开设人力资源管理专业的高等学府中国人民大学，出版著作7部，发表期刊文章70余篇，并担任多个期刊审稿人，既有扎实的理论基础，又熟悉前沿研究。想了解组织行为学这个领域，看她的书准没错。
她是传播者——教授、博士生导师、得到App课程“组织行为学”主理人，热爱也擅长讲课的她，将让你感受到这门学科的魅力，在一个个案例中领会要点。
她是行动者——曾为中国银行、中建集团、华为、腾讯、壳牌等企事业单位提供咨询和培训服务，希望把其中有价值的内容带给你。
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| 目錄：
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前言
章 激发个体
性格：怎样重塑个体特质？
情绪： 怎样让每个人都拥有持续的好状态？
负向激励：怎样培养创造型人才？
动机：怎样激发新生代成为主力？
主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？
角色：如何处理工作与生活的冲突？
职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？
工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？
彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？
启动效应：如何改善工作环境？
第二章 经营团队
匹配：怎样能一直招到合适的人？
合群：怎样让新成员快速融入工作群体？
相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？
领导风格：怎样获取团队认同？
团体决策：如何提高质量，降低风险？
关系活力：怎样让团队从解体中获益？
第三章 重塑组织
结构：去中心化组织里谁更重要？
权力：怎样防止授权走样？
冲突：怎样避免组织内耗？
办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？
共享心智：怎样管理组织的知识资产？
高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？
利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任？
第四章 组织发展的挑战和机遇
劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？
灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”？
远程办公：如何保障工作效率？
大数据和人工智能：前沿技术会怎样改变组织？
致 谢
拓展阅读
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| 內容試閱：
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从2007 年起，我每年都在中国人民大学讲授组织行为学，授课对象包括本科生、研究生和MBA、EMBA。学生常常在上节课的时候问我：“组织行为学是一门科学吗？”“它都在解决什么问题？”“学习它对于我的生活、工作有什么样的意义？”而在课程结束后，我总会收到这样的反馈：“组织行为学真的很有趣！”“原来可以这样去看身边的世界！”“我的视野发生了变化！”其中，印象深的一件事是，一位企业HR在学习完环境对工作行为的影响规律后，马上就对自己公司茶水间的颜色和物品摆放进行了更改，并将员工的反馈记录下来。这种从认知到实践的转化率之高，转化速度之快，不禁令人赞叹。授课过程中不断涌现出的大量行动者和行动方案，让我加深了对组织行为学的理解，这门学科的魅力也随着外部环境不确定性的增加而日益凸显。在我看来，它既有趣又复杂，既尊重知识传承又紧扣时代变化，背后拥有一整套完备的研究范式和思维逻辑，足以应对宏观和微观环境变化所带来的一系列挑战。这套范式或者逻辑，不仅给我带来了研究上的启发，也重塑了我的底层思考框架。因此我想完成这样一件工作：把这套框架或者底层逻辑介绍给你，把组织行为学给我带来的成长也交付给你，这是我写这本书的初心之一。组织中没有的真理，因为组织行为学就是要在不断的时代变化中找到影响事物走向的本质规律，这种与时俱进的特征正是该学科吸引我的一点。为了将这个特征体现出来，我选择在写作时抛开现有经典书籍，直接用的学术理论去匹配迫切的管理问题。跟课程比起来，我在书中增加了对老龄化、数字化和多元化的探讨。写作过程中，针对某个问题，我会向进行过类似研究的同行专家请教，务必做到理论前沿、定位准确而且方案行之有效。人一生会不断地进行自我管理和对他人的管理，了解人与人之间、人与组织之间、组织与社会之间的基本规律是我们的本能。组织行为学帮助个人摆脱直觉和经验的控制，跳出个体层面的局限，从更高的层面去俯视组织运行的规则，看透人与人之间的关系，用动态思维代替静态思维，从时间的视角去重构自己的世界观。我想，你之所以买这本书，是因为你和我一样，不仅想获得问题的解决方案，还想挖掘问题背后的本质规律，在历史的洪流中能够跃出水面看到大势所向。在我眼里，你应该是一个随时准备躬身入局的人。这本书的目标也很简单，就是让你不以组织行为学研究为职业，也能拥有组织行为学家的智慧。你要的是豁然开朗、柳暗花明的顿悟，是可以举一反三、学以致用的知识体系，而不是对泛泛的经验主义、成功学说的盲目遵从。你要的是一步一个脚印地扎实学习，终用科学的逻辑体系武装好自己。这本书，给你的就是这样一个完整的体系——它为你讲解组织行为学的基本逻辑，让你从个体/群体/组织/社会的不同角度进行多层次思考，你会发现每一个行为背后都隐藏着时代的烙印、组织的影响和个体自主性的共同作用。它会告诉你基本的研究范式，让你在不断变化的外界环境中找到一个稳定的锚，可以对复杂现象抽丝剥茧，找到关键的那条线索。它会为你介绍组织行为学的研究结果与理论，你会发现这本书比任何一本现行的教科书都解释得更前沿、更深入、更实际也更有趣。它会给你有效的行动方案。组织行为学的很多理论并不难懂，但想做到时刻应用却很难。我会通过大量的实际例子，用一个个生动的行动派方法去点燃你的行动力，让你融会贯通，自然而然地用组织行为学的方式来对世界做出反应。它会帮你提升批判思维的能力。我们身边总是不断涌现出新的观点和理论，不论你觉得它们层次如何，你都可以增加见识，并以科学的方式对其进行拆解和辨识。它会助你变得更宏大、乐观和进取。你将学会把个人发展、组织管理和时代特征合并进行思考（宏大）；你将选择解决问题，而不是动不动就抱怨和指责（乐观）；你将不断地渴望前进，用自己的力量去改变周围的环境（进取）。你会发现，我们都嵌套在文化、社会、组织和家庭之中，我们的每一次行为都蕴含了复杂的组合因素。探讨个体的行为是独特而迷人的，而探讨组织的行为则是更为有趣和意义深远的。组织有自己的内在逻辑和生命周期，我希望带领你进入这个领域，用一种新的视角去看待世界，选择自己的行动方式去推动变化的发生。
相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？
经典电视剧《兄弟连》讲述了这样一个故事：1942 年，一群年轻人从四面八方来到美国佐治亚州，加入了101 空降师506团E连。他们要在这里接受训练，从平民百姓变成听指挥、懂合作的精锐空降兵，参加第二次世界大战。
负责训练的教官叫索伯。他次出场的时候，昂着头，眼神朝天，标准的藐视新兵蛋子的教官形象。接着，索伯给大家来了个下马威：“所有人忘掉周末有休整这回事，在这里，每天都是训练日。”
索伯对新兵的态度已经不能用蛮横来形容了，简直是辱虐。裤脚有褶皱，头发太长，枪擦得不够亮……不管犯的错有多小，都会被体罚。而且，新兵夜里不准睡觉，要练习夜跑。有士兵跑步时偷喝了水，索伯当即命令他灌满水，再跑12 公里。发现有名士兵的枪托生锈了，他便大骂道：“你的武器像狗屎一样，你以后的名字就叫狗屎，明白了吗？”
新兵们对索伯恨之入骨，互相之间却变得越来越团结，因为他们要联合起来对抗索伯。有一次，索伯体罚一名士兵跑步50分钟，结果全连的战友自发陪他一起跑。终于，就在上战场的前夜，索伯被大家排挤走了。而E 连也成长为了一支团结而训练有素的队伍。
后面的故事大家都知道了，他们大杀四方，但这和索伯已经没有了关系。影片在后一集给索伯设计了一个小返场：E连的士兵立功受奖、升为军官后，在接收德军俘虏时偶然又遇到了索伯。这时，他们的军衔已经高过了索伯。想起原来在训练场上受的气，他们让索伯给自己行礼。索伯没有不满，也没有拒绝，而是向原先的下属、现在的长官行了一个标准的军礼。
我讲这个故事，不是让你感受快意恩仇、报应循环，而是想告诉你，其中暗含了一个可以帮助组织迅速产生凝聚力的有效手段——相对剥夺。
何谓“相对剥夺”
带过团队的人都知道，成员之间彼此熟悉还远远不够，要想形成战斗力，成员还要像麻绳一样拧成一股力量。这在组织行为学上称为“团队的凝聚力建设”。
提高团队凝聚力的方法有很多，奖励集体成绩，提高荣誉感，团建，甚至很多餐馆早上还会把员工拉到门前喊口号，这些都是符合一般管理规律的正常手段。
但是有另外一种组织，千百年来一直在采取与之相反的手段来打造凝聚力，那就是军队。索伯的行为，在军人眼里稀松平常，组织行为学给这种领导风格起了个名字：辱虐管理。长久以来，不管是在学术界还是在企业实践中，辱虐管理都被认为是完全负面的。
因为其“政治不正确”，辱虐管理背后隐藏的逻辑价值很容易被忽略。但近十几年，组织行为学又开始研究它，因为学者们在实践中发现，它虽然负面，但却有效。而传统方法面临着越来越多的局限性，需要花费大量的时间和精力循序渐进，无法在短期内形成高强度的凝聚力。当然，企业不可能把军队管理的方法直接拿来用，但是搞清背后的逻辑，可以帮助我们完善原有的管理体系。
为什么索伯能把士兵打造成凝聚力超强的兄弟连？真的只是靠打骂等表面手段吗？
有人看到邻居家买了一辆新车，本来和自己没什么关系，但就是觉得自己也应该有一辆。没有，就说明社会不公平。类似的现象在现实生活中很常见。社会学家塞缪尔·斯托弗（Samuel Stouffer）把这种“我们有权享有，但并不真正拥有”的感觉，称为“相对剥夺”。他说，个体一定是通过与他人进行比较来确定自己的地位和处境的。如果比较后发现自己是弱势的一方，就会体验到被剥夺的感觉。这也是为什么要加上“相对”两个字。
随着研究的深入，学者们发现，相对剥夺的一些副作用很有意思。其中让组织行为学家感兴趣的，是它大大促进了“内群体”的凝聚力。什么叫“内群体”呢？
加拿大魁北克地区生活着两类人，一类以法语为母语，一类以英语为母语，说法语的人相对较少。有研究发现，如果当地政府的政策倾向于以英语为母语的群体，那么法语群体就会变得更团结，具体体现在内部政治分歧减少、集会增多等方面。这个时候，一起感受到剥夺感的法语群体就被称为“内群体”，因为他们都把英语群体当作了参照群体。
回看《兄弟连》的例子，在索伯苛待新兵的同时，新兵也在进行比较。一是和外界比：如果不当兵，该有多么自由；二是和其他连队比，比如夜跑时就有人感叹过，其他连队都在安心睡大觉，自己却跑得又累又臭；三是和索伯本人比，那么无疑，士兵全是受压迫的人。
这种比较带来的相对剥夺感，让他们把彼此视为共患难的兄弟。军队正是以这种剥夺新兵部分权利的方式，辅以艰苦的训练，终加速了团队凝聚力的形成。
如何快速加强团队凝聚力
如今市场竞争越来越激烈，企业常常要正面迎击突然爆发的“战争”，从不同部门抽调员工组成临时团队。比如，2009 年左右，中国曾经爆发了液晶屏市场大混战。各大企业都组建了临时攻坚团队，但不可能通过正式的、长期的团队建设来增强团队凝聚力，因为当时企业推出一款产品，可能只领先对手几天时间。
这就使得“相对剥夺”理论越来越受到组织行为学家的重视。当然，我们不能照搬军队的做法，作为商业组织，我们也没有这样的权力。而且很明显，相对剥夺有很多负面作用，必须掌握好剥夺的尺度，否则适得其反。
为了进一步了解有限的相对剥夺如何对团队凝聚力产生促进作用，并且进一步验证“相对剥夺”的假设，2015 年，我带领团队在一家高新企业做了一个为期三个月的实验。选择这家企业的原因，是他们的员工之间信息交流相对频繁，对任何待遇上的差异都能马上察觉到，容易诱发“相对剥夺感”。基本的做法就像理论所说的那样，通过差别对待让员工转换参照群体，把自己和伙伴当作被剥夺部分权利的“内群体”。
在三个月的时间里，每个星期一，团队领导会把成员叫到一起开会。团队都是临时组建的，之前没有合作过。领导会对某些人态度冷淡，并且毫不留情地指出其工作中的错误，不容反驳。
被冷落的员工就会与级别差不多的团队或者原来所在的团队进行比较：“为什么以前的领导那么善解人意，而现在这位则是个‘臭’脾气？”
通过对比，我发现，只有当大家被冷落的次数差不多时，团队凝聚力才会提高。也就是说，遭遇不公平待遇的人数至少要达到总数的一半，才会开始形成“内群体”，否则员工只想快点离开这个团队。
由此，我得到了个结论：想达到“剥夺”的效果，领导者可以在待人的态度上有所区别。不过，剥夺一定要讲究“公平”，要引导成员去和别的团队进行比较，而不是在内部制造差异，更不能只对少数人进行剥夺。
实验中，我还特意加入了一个对照组，就是在薪资待遇上对员工做到差别对待，采用比较苛刻的绩效计算方法。但效果非常不好，团队氛围和团队业绩都下降了。以至于实验过后我还特意对相关员工进行了解释，并且补齐了因为做实验而扣发的奖金。
所以我的第二个结论是：对员工的相对剥夺，一定要限制在自尊心、荣誉感这种精神层面的东西上，而不能与绩效直接相关。
第三个结论，是关于如何平复相对剥夺的负面作用的。好的方法，是在相对剥夺的同时给足团队成员所需的资源。换句话说，对待员工的态度可以严苛一点，但是要为他们提供全方位的辅助。对于要完成任务的员工，需要什么就给他们什么。这种情况下，员工就会把负面感受归咎于领导者的个人风格，而不会对组织产生怀疑，从而避免怠工、离职这样的负面效果。
请注意，一旦采用相对剥夺的方法打了胜仗，一定要让团队成员切实感受到胜利，得到应有的回报。
总结一下，利用相对剥夺来提升团队凝聚力，有四个要点：
（1）领导者可以在待人的态度上做到有所区别；
（2）剥夺的是自尊心等无形的东西，绝不能和绩效有关；
（3）剥夺要讲究“公平”；
（4）为了把负面效果降到，要给足团队成员必要的辅助与资源。
后，我想提醒的是，相对剥夺属于非常时期的非常手段，通常只适用于企业面临紧急任务或需要跨部门组建团队时。它绝不能被当作办公室阴谋论的一部分。这个策略对领导者本身也具有杀伤力。企业恐怕会牺牲掉领导者在团队成员中的部分形象。所以对于企业来说，事后也要注意保护领导者，该向员工解释的，一定要解释到位。
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