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| 編輯推薦： |
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《精益制造004：生产管理》系统地阐述了日本制造业强大的原因。但日本也经历了长期的经济滞涨时期，怎样摆脱困境一直是日本企业界追求的目标。本书对生产管理进行了详细阐述，可操作性强，为企业提升效益、追求更好的发展指明了方向。深入理解本书，对于正处在经济高速发展时期的中国企业来说具有重要的借鉴意义。
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| 內容簡介： |
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本书从十一个方面阐述生产管理的重要意义，因为对于一个企业来说，不是光有技术领先就能处于不败之地，先进的管理技能更加重要，就像加藤治彦在书中说的：对待日本的制造业我们应该从两方面看待，既可以说其比较强大，但另一方面还有很多问题需要深入解决，解决这个问题或许能成为日本复兴的一个巨大契机，而对于我们是不是应该主动抓住这个机会呢？ 本书首先讲解了为什么生产管理如此重要，具体讲到建立新的生产管理模式、制造业面临的困境、改善现场的局限、企业综合实力提高的关键等。只有明白生产管理的重要性，人们才会重视生产管理。 其次讲到对生产管理的期待。主要包括生产管理所要求的职能、管理的范围、扩展生产管理业务、从处于守势的生产管理转变为主攻型生产管理等。做任何事都要有一个期待的目标，有了目标才有动力。 本书对生产管理的阐述使生产管理的可操作性一目了然，为企业提升效益、追求更好的发展指明了方向，帮助企业进一步理解现代化企业管理的重要性。
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| 關於作者： |
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1953年出生于东京。1978年庆应义塾大学管理工学科硕士毕业。同年，就职于日产汽车公司。曾在追滨工厂、村山工厂及日产总公司从事生产管理业务。 1989年成为独立的企业顾问。现在，在众多企业内部，从事以生产现场改善、生产管理系统及间接业务效率化为主题的一系列指导活动。
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| 目錄：
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前言
第一章 为什么生产管理如此重要
1 建立新的生产管理模式
2 制造业所面临的处境
3 改善生产现场的局限
4 企业综合实力提高的关键
5 生产管理业务的目的
6 作为工厂基本的QCD
7 环节的改善
第二章 对生产管理的期待
1 生产管理中所要求的职能
2 生产管理的范围
3 扩展的生产管理业务
4 从处于守势的生产管理转变为主攻型生产管理
5 生产形态和生产管理
6 看似订货的备货生产
第三章 现场才是生产管理业务的出发点
1 生产现场改善的必要性
2 对5S的误解
3 5S是关乎企业经营的课题
4 整理的方法及其意义
5 整顿的方法及其意义
6 目视化管理
7 从分工作业到“流程化生产”
8 如何实现生产的流程化
9 自动化战略
10 整备（段取）的改善
11 生产现场是“保守型生产管理”的主角
第四章 生产计划体系的基础
1 生产计划的重要性
2 生产计划所要求的职能
3 生产计划的种类
4 每周生产计划
5 每周生产计划会议
6 负荷计划
7 具有可行性的负荷计划
8 开发周期（Lead Time）
9 根据生产步骤来进行生产日程安排
10 循环生产
11 标准时间是什么
12 标准时间的活用
13 效率管理
14 所需人员计划
15 计划生产的局限
16 生产的平均化
17 生产计划今后的发展方向
18 向生产计划进步的三个阶段
19 订货分析
20 制造业POS（销售时信息管理系统）
21 PQ分析法
22 平均化生产计划
23 填补库存型生产计划
24 计划型生产计划
25 生产进度管理
26 示例：无计划生产
第五章 原材料采购体系的基础
1 原材料采购应有的姿态
2 MRP（物料需求计划)的基础
3 MRP的局限
4 从MRP着手开始改善
5 原材料采购周期
6 通过现物管理进行的原材料采购
7 看板方式的构造
8 看板方式的运营
9 诸多原材料采购方式
10 减少原材料费的途径
11 委托加工的管理
12 实例：原材料采购决策体系
第六章 库存管理的基础
1 对削减库存活动的定位
2 对库存认识的历史
3 库存的优点及缺陷
4 战略库存的想法
5 削减库存的步骤
6 以生产部门为核心的库存削减活动
第七章 成本管理的基础
1 成本管理的必要性
2 标准成本管理
3 财务会计和管理会计
4 正确的经济性判断的基础
5 人手不足的情况和人手富余的情况
6 沉没成本（Sunk Cost）
7 边际利润（Marginal Profit）和损益平衡点
8 关于投资
9 从管理到决策
第八章 生产信息体系的基础
1 生产信息体系的问题点
2 生产信息体系的基本理念
3 信息体系和生产管理部门的作用
4 实用型信息体系的条件
5 信息体系构建的方法
6 ERP
第九章 生产管理和其他部门之间的协作
1 生产和销售之间的协作
2 生产销售的协作——问题点的共有化
3 产销联合——改善活动的实践
4 产销联合——成功的关键
5 交货期咨询的机能
6 生产和开发的联合
7 开展试制的步骤
8 新产品投产时的生产计划
9 并行工程（Concurrent Engineering）
第十章 供应链管理
1 供应链管理是什么
2 对SCM的正确理解
3 实现SCM的要点
4 SCM的效果
第十一章 TOC （约束理论）
1 TOC是什么
2 TOC的基础
3 产出管理（Throughput Management）
4 根据产出进行现金流量管理
5 TOC生产体系的改善
6 TOC计划
7 资源管理
8 根据TOC来改善业务的步骤
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| 內容試閱：
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日本的制造业是不是真的很强大呢？
答案有两个。
第一个答案是：YES。
日本的制造业，无论是产品的品质还是技术水平等都是世界第一，正如我们平常所说生产现场制造是“日本制造”，日本的制造业是全世界制造业所追求的目标。
而第二个答案是：NO。
在生产成本方面，日本制造业的生产成本相对于发展中国家的低成本生产，则处于劣势。此外，在由EMS（制造外包）等新的生产加工模式所引发的激烈竞争之下，日本的制造业已经被逼得喘不过气来。
到20世纪80年代为止，制造业的确是使日本成为世界经济大国的巨大动力，即使是现在，日本制造业也占据着极具竞争力的重要地位。但是，大多数日本企业对未来十分悲观，为了公司的生存而不得不进行裁员重组，这已是一个不争的事实。为什么曾经无限辉煌的日本制造业会陷入今天这样的境地呢？
随着美苏两国冷战的结束，世界格局也发生了巨大的变化。特别是美国，国家对军事产业的支持逐渐减弱，转而开始大力扶持计算机、通信等新兴领域。这就使得在这些领域内，大多数美国的企业拥有世界领先地位。在教育方面，美国实现了大学的开放化，使得其能够吸引更多国家的优秀人才。现如今，不管是国际性会议还是商务领域，都由美国大学的毕业生构成了一张庞大的关系网络。表面上看，好似没有任何联系的事情，其实也是相互联系在一起的。例如，从小学开始的金钱教育等，不得不说它的出现反映了当今世界的变化。
因此，我们不得不惊讶于美国具有前瞻性的战略。即便是在生产管理这个领域也不例外。例如，TOC（Theory Of Constraints，约束理论）就是其中一例。这种诞生于美国的方法被视作是实现供应链管理最有效的方法。但是比起这些，如果说我们为什么会关注TOC的话，就不得不说到TOC里面所蕴含的思想的重要性了。
这个思想就是所谓的对“赚钱”的思考。
咨询工作是我的本职工作，我从事制造业相关的咨询工作已经超过10年了。首先，从业务范围来讲，我最初的工作是以生产现场的改善为中心的指导性工作。之后，不仅是生产现场，业务范围也扩展到整个支援生产的业务，也就是包括改善生产管理的业务。工作内容也从刚开始的保证工厂内部顺利运营的生产管理，发展到后来的生产和销售、生产和开发等一系列全方位的生产管理业务。这就和现在的生产管理所要求的发展方向一致。并且，从几年前我便开始了对TOC的研究。
TOC是一种识别并改善企业在实现目标的过程中存在的制约因素的方法。这里所说的企业要实现的目标就是“赚钱”，这也正是TOC的提出者戈德拉特博士（Dr.Eliyahu M.Goldratt）在其畅销小说中所提到的“目标”。只有赚钱才是企业的最终目标。
所谓赚钱说白了就是要赢利。不管什么样的企业只要能赢利就能赚到钱。但是在日本，人们却不太爱把赚钱这个词挂在嘴边。这或许是因为金钱给人一种低俗的感觉吧。
但问题是，正是这种想法削弱了赚钱这一活动。产品品质的提高固然很重要，但生产率的提高也不容忽视。既然现在是一个讲究速度的时代，那么是不是缩短开发周期（Lead Time）就可以赚到钱了呢？事实上却不然。日本的企业在这方面做得不够。
那么，在那些和赢利不直接相关的企业活动方面，日本的企业是不是做得很成功呢？答案也是否定的。虽然日本制造业的产品质量或做工是一流的，但是在企业运营方面却做得不尽如人意。问题就出在缺乏赚钱的意识上。
在制造业所处的环境发生激变的今天，以赚钱为目标构建新的制度体系才是我们的当务之急。这正是我们所面临的经营课题，但是如果把它付诸实践的话我们又该怎么办呢？在制造业中，确立符合时代要求的生产管理业务的模式才是我们工作的重中之重。
对待日本的制造业我们应该从两方面分别看待。既可以说其比较强大，但是从另一方面来讲，也并非如此。这才是我们对日本制造业应有的正确认识。本书的目的是，告诉大家应该如何去认识已经成为制造业的实际业务核心的生产管理业务，并在对生产管理业务有一定的理解的基础上，如何去确立一个符合时代要求的生产管理业务模式。
这个课题或许能成为日本复兴的一个巨大的契机。我期待大家能早日吸收并消化本书中所阐述的内容，使之成为自己的知识，活用于实际业务中，并期待能给大家带来巨大的成功。
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