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| 編輯推薦： |
★OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明的。后来约翰·道尔引入到了谷歌。现在被谷歌、亚马逊、领英、百度、华为、字节跳动等多家知名企业广泛使用。
★OKR作为新型团队沟通和目标管理工具，可以用更敏捷的方式应对市场环境。
★永和系统管理咨询中心股份公司社长，OKR Japan首席导师天野胜作品。一本书教你在团队中引入OKR工作法。
★OKR Japan监修。OKR Japan该团队致力于推广普及谷歌、英特尔等知名企业所使用的“OKR”工作法。其研究的“objective（目标）”，就是如何让更多人的从“OKR”中获得益处。
★OKR教练姚琼，三节课联合创始人布棉，孤独大脑主理人、未来春藤教育科技公司创始人喻颖正，茂诺管理咨询董事长，得到app《给中层的管理课30讲》主理人汤君健认可推荐。
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| 內容簡介： |
依靠这一本书，就能在团队和组织中导入OKR！
所谓OKR，即“Objective and Key Result”。决定一个“令人激动的目标（O）”，然后举出3—5个能用于估测该目标达成度的“数值目标（KR）”，创建一个让组织和团队达成目标的组织架构框架。
这就是连谷歌和脸书都在使用的OKR，近年来越来越受人关注！简单的组织架构，可以提升团队成员的工作积极性和工作效率。
无论你是OKR的初学者，还是想要熟练运用OKR的进阶者，从这本书中，你都可以了解到OKR的基本知识，具体导入的方法。
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| 關於作者： |
[日]天野胜
永和系统管理咨询中心股份公司社长，OKR Japan首席导师。
曾在综合电机制造商的信息系统部门任职，2002年后任现职。主要从事有关面向对象的软件开发技术，以及Agile开发手段的咨询顾问活动。为了将软件开发变成一件有趣的事情，他基于此前在Agile开发的实践与咨询中获得的经验，专注于普及系统化的团队管理工作。其Agile开发培训业务的客户包括：佳能、富士通、奥林巴斯、本田技研工业、雅虎、BIGLOBE以及NTT数据CCS等。
OKR Japan
该团队致力于推广普及谷歌、英特尔等知名企业所使用的“OKR”工作法。其研究的“objective（目标）”，就是如何让更多人的从“OKR”中获得益处。
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| 目錄：
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1 OKR的基础知识
01 目标为何很重要 003
设定目标能让团队成员的成果化 003
目标并不会完全如计划般达到 004
02 何谓OKR 006
OKR就是“目标”与“关键成果” 006
OKR的四大原则 007
03 OKR工作法能带来成果的原理 011
OKR是一种进攻型的目标管理法 011
一旦达到，就会取得极大的成果 013
允许出现失败 014
更容易催生新想法 015
团队成员间较难出现对立情绪 015
04 对于OKR工作法的误解 019
只能用于创业阶段吗 019
只适用于企业层面的方法 020
可以用于评价个人的业绩吗 020
可以用于职能部门设定指标吗 021
领导者设定的指标，团队成员必须遵守 022
05 OKR工作法的优势 023
能够取得更大的成果 023
唤起团队成员的“主人翁”意识 024
更愿意发起挑战 024
看得见的进步 025
更容易与其他部门或团队协作 025
2 OKR工作法入门
01 对“设定目标”环节的确认 029
OKR工作法的运用，可以分为两大环节 029
02 划分团队 031
03 设定团队的使命 034
使命应由全体团队成员来设定 034
设定团队使命的方法 035
04 设定里程碑（每3个月的小目标） 039
确认“里程碑”的类型 039
“O”应该是激动人心的内容 041
05 绘制模型 043
06 瞄准的目标 047
决定该关注哪项指标 047
决定具体的目标数值，将其设定为“关键成果” 048
07 用SMART法来思考“关键成果” 050
S：Specific（具体的） 050
M：Measurable（可测定的） 051
A：
Achievable（可达到的）转变至Ambitious
（颇具野心的） 051
R：Relevant（关联性的） 052
T：Time-bound（有期限的） 052
08 设定OKR的示例 053
3 在团队中运用OKR工作法
01 对“达到目标”环节的确认 059
02 对OKR的运用方式进行设计 061
03 制订行动方案 065
行动=设定任务清单 065
任务应是一天内就可完成的内容 066
灵活运用任务板 067
04 执行 070
05 对完成状况的评价 072
对“目标”完成情况的评价 072
对“关键成果”取得情况的评价 075
06 反思之前的行动 077
07 对终完成情况的评价 081
08 进行“OKR情况简报”的方法 083
在“OKR情况简报”中运用“KPTA”来进行反思 083
“KPTA反思法”的操作步骤 086
再度运用“KPTA反思法”的做法 090
09 进行“OKR每日确认”的方法 093
开启一整天的战斗 093
10 进行“个人谈话”的方法 095
要与团队成员对话 095
11 灵活运用“OKR管理板” 098
帮助运用OKR的数字化工具 100
4 在组织中运用OKR
01 在组织中引入OKR工作法 107
02 “Step 1：建立”的实施 110
组建OKR工作法推进团队 110
为OKR工作法推进团队设定OKR 111
制作手册 112
召开宣讲会和培训会 113
决定开始引入OKR工作法的部门 114
举行研修活动 115
为引入的过程提供支援 116
召开案例发表会 117
决定下一个要引入OKR工作法的部门 120
03 “Step 2：展开”的实施 122
举行研修活动 122
为引入的过程提供支援 122
召开案例发表会 123
决定下一个要引入OKR工作法的部门 124
04 “Step 3：固化”的实施 126
将OKR工作法制度化 126
解散OKR工作法推进团队 127
05 阶层型组织中的OKR工作法 129
06 矩阵型组织中的OKR 134
使用适当的工具 135
后 记 138
不要纸上谈兵，去做了以后，你才会懂 138
致谢 141
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| 內容試閱：
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领导者的作用，就是要为团队指明目标
何谓 “领导者”？社会上对其有各种各样的定义。在本书中，对于“领导者”的定义如下：
有责任和义务领导一个3至6人规模的团队，使其发挥出的工作效率并取得成果的人。
为何需要有能肩负起此种责任的人呢？
那是因为，当个体与个体只是单纯地集合到一起时，要想取得预期的成果，可是相当费力气的一件事。
大多数情况下，人们集合到一个团队中时，每个人发力的方向是不一样的。这样一来，即便每个人工作都很努力，总体上的成果依然出不来。
明明每个人能够完成各自的工作量，但是5个人一起工作时，却只能取得相当于4个人各自工作时的成果。而要想得到5个人的成果，往往又需要7个人齐上阵——你是否遇到过这样的情况呢？
这种时候，只有明确地指出“目标是什么”，才能让整个团队成员朝着统一的方向前进。所以，领导者要发挥的作用，就是给团队指出这样的目标。
团队的领导也好，团队的成员也好，每个人的力量都是有限的。
只有发挥出集体的力量，才能完成个人所无法完成的工作——这便是“团队”的意义所在。
然而，仅仅给出明确的目标，还不足以让凑在一起的成员变成能做出成果的团队。人都有一种被称作“惰性”的特质。也就是说，当人们置身于一个相对安稳的环境时，就想要极力地去保持当下这种安稳的状态。
一般情况下，团队的成长都要经历“塔克曼模式（Tuckman model）”，即“形成期→震荡期→规范期→执行期→解散期”这样的过程。
【形成期】
成员被召集起来，组成团队。起初，大家都还没有适应，仍以各自之前的状态工作。上手了新的业务之后，才逐渐做出成果。团队成员之间的交流还不多，仅限于表面上的交往。
【震荡期】
在一起工作的过程中，成员们渐渐地适应了新的工作，也适应了团队内部的交流。于是，就会在工作方式等问题上，出现成员意见不一致的情况。领导者需要花时间去解决矛盾和冲突，从而导致工作的效率下降。但正是这样的冲突打破了人们心中“想要沿用此前的状态工作”的惰性思维，从而催生出新的工作方式。
【规范期】
为了推广新的工作方式，而制定相应的规则。大家一边遵循规则工作，一边又逐步完善该规则。整个工作的推进变得非常顺畅。
【执行期】
随着工作进展得越来越顺利，整个团队的前进方向也变得更明确，团队成员都能够自觉地行动起来。团队能够做出更大的成果。
【解散期】
终有一天，团队会解散。
像这样，要想让一个团队良好地运转起来，无论如何都是需要投入时间的。
如何缩短这个时间，迅速地打造出团队，这也是对领导者所提出的要求。
运用OKR工作法来解决问题吧
可能有很多人对于将决定权交给团队成员的“授权型”领导者感到不放心。但另一方面，也有不少人认为理想的领导者就应该是如此。
要想将队伍打造成这样的团队，把握住以下两个要点非常重要。
，要制定一个团队成员都能够认同的目标。第二，为了让团队达到目标，需要在执行的过程中不断地对目标进行优化和完善。
这些说起来都是理所当然的事情，但真正要实践起来却很难，解决这一问题所使用的方法，就是OKR工作法。
本书将向大家介绍如何利用OKR工作法来提升整个团队的业绩。
章，将介绍OKR工作法的基础知识。包括它产生成果的原理，人们对它的常见错误认识，它的优势等。大家可以通过本章内容对OKR工作法有个整体的了解。
第二章，将介绍具体的设定OKR的方法（OKR工作法入门）。仅仅停留在“纸上谈兵”是没有意义的。因此，请务必参考本章的内容，尝试去设定一下自己团队的OKR。
第三章，将结合具体的技巧，介绍在团队中运用OKR的方法。即便设定好了OKR，若不能正确地运用，也同样会没有效果。所以，请努力去实践本章的内容吧。
第四章，进一步深入介绍如何在组织架构内运用OKR工作法。也就是把OKR工作法从团队推广到全部门甚至全公司的方法。
请借助本书中的内容，发挥自己作为领导者的作用，引领团队达到目标吧！
OKR Japan首席推广员 天野 胜
OKR工作法的优势
怎么样，你是否已经对OKR工作法有了一个大概的印象呢？接下来，我再根据前面所说的内容，总结出OKR工作法的几大优势。
能够取得更大的成果
设定一个“颇具野心”的目标——其可能成功，也可能不成功——如果能够达到，就意味着能够取得更大的成果。即便终未能实现，能实现80%的话，也已经是非常了不起的成果了呢。
唤起团队成员的“主人翁”意识
以往那种详细到业务层面的工作安排，会使人陷入“不得不去完成”的状态。很多人都会有一种“被迫去做”的感觉。
而运用OKR工作法，在设定目标的阶段就有全员参与，利用该方法能更好地推进工作。因为是成员们自己做出的决定，所以自然会主动积极地去执行，这样能够唤起他们在工作上的“主人翁”意识。
如果总是做重复性的工作，肯定是无法达到“颇具野心的目标”的。所以，必须下各种各样的功夫。在整个团队反复琢磨、奋斗的过程中，团队成员的自我贡献感也将随之提升。
更愿意发起挑战
设定一个“颇具野心”的目标，这件事情本身就是一种“挑战”。换句话说，引入OKR工作法，这件事情本身就可被视为一种“挑战”。
在一个“不允许失败”的环境中，仅靠一句“去挑战吧！”是远远不够的，没有人愿意那样做。
看得见的进步
将一些可以定量的内容设定为“关键成果”。通过测定“关键成果”的状态，我们可以客观地了解整个工作进展到了何种程度。
更容易与其他部门或团队协作
如果其他部门或团队也运用了OKR工作法，那么无论我们做什么样的工作，都更容易获得来自这些部门或团队的理解和认同。当我们了解了对方以后，就能明确利害关系，并清楚地知道能否获得协助，以及获得怎样的协助等。
正确运用OKR工作法，就能让你拥有上述这些优势。但关键的前提是“正确运用”。接下来的章节，就将介绍OKR 的设定和实际运用的方法。
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