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| 編輯推薦： |
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4000位新经济亲历者与85后融资过亿创业者的管理新知，刷新认知盲区，突破管理瓶颈
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| 內容簡介： |
管理者在成长过程中，会遇到无数天花板和瓶颈期。此时继续努力，等待时机往往是我们的*反应，但就像一棵树若要向上生长，它的根先要向下深扎，管理者要想取得突破，更需要的是打破自己*底层的逻辑和常识，转变思维，去求索新的解决方案。而这个过程的*步，就是跳出由常识形成的管理思维陷阱，学会用反常识的思考方式，出其不意地去应对常见的管理问题。
本书从管理者的心态、技能、实战3个方面，总结出了一些深入人心的管理常识为何总是无法奏效的原因，并结合案例提出对应的反常识管理建议，从认知层面拓宽管理者看待和处理管理问题的思路。
*后，作者还提供了4个锦囊，从职场定位、行业选择到人脉搭建、运气提升，为管理者的自我进阶提供更多元的思考维度与参考建议。
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| 關於作者： |
姜海舟
出生于1986年，2009年本科毕业于西安电子科技大学，2019年研究生毕业于长江商学院EMBA。
20092014年供职于广发银行。从北京分行一线行员，5年时间做到总行网络金融部创新产品负责人，负责广发银行网络金融战略规划、产品策划和运营推广等方面工作，并主笔广发银行网络金融战略。
2014年中赴硅谷创业，年末获得融资并回国入驻氪空间和微软加速器，创办的公司成为首个同时入驻两家中国顶尖孵化器的企业。
2015年2月，作为联合创始人创立奇点金服，为互联网企业提供企业现金管理顾问服务。
随后4年，4轮融资累计过亿元，陆续服务4000余家互联网公司，峰值管理近百亿元人民币企业资金。
2019年离开公司寻找新的方向，其间与吴晓波频道合作推出线上课程《小团队高效管理手册》。
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| 目錄：
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自 序 001
第1章 心态／为什么管理总是力不从心
认知心态：人是资产，不是成本 003
管理心态：活在恐慌区 011
奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权 022
战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗 036
低谷心态：永远不要下牌桌 044
第２章 技能／管理者的五大必备能力
认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力 055
洞察能力：管理的核心能力是洞察力 065
决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解 075
协调能力：协调的秘诀是极度坦诚 082
升维能力：转型的关键在于升维 091
第３章 实战／如何打造精英团队
选对目标：目标应该定在遥不可及的高度 103
团队搭建：搭团队是管理者自己的事 113
带队状态：赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行 123
管好不服管的人：用被他管理的方式管理他 131
团队培养：杀死野狗，赶走老白兔，留住老黄牛 137
团队提升：只有迭代才能提高团队质量 145
培养明星员工：能裂变团队的管理者才是优秀管理者 157
第４章 锦囊／管理者的个人进阶
选对老板：所有问题的根源可能都在CEO 165
选对方向：中国所有的生意都值得再做一遍 171
搭建人脉：高质量人脉不靠段位靠方法 177
提升运气：运气可以通过概率模型来提升 189
后 记 195
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| 內容試閱：
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你好，我是姜海舟，感谢你打开这本《反常识管理》。
管理作为一门学科确实特别难学。
首先是管理的上下限都特别高。很努力地去管理，结果也不尽如人意，而不那么努力也不会差到哪儿去。
其次是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。很努力地读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然有限。
最重要的是，我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。而且很多时候，我们并不敢拿职业发展去冒险锻炼管理水平。
总结下来，管理易懂难精，很难掌握精髓。
那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？
过去10年，我不仅在传统机构经历过职场爬升，也创立了自己的企业，得以换一种视角去观察体会。在大量的实践后，我发现这个本质的区别是：
我们开窍前是遵循常识来做管理的，而常识基本是错误的。
高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。
好的管理者一定要身先士卒，死而后已吗
我的职业生涯是从银行一线开始的，刚走上初级管理岗位时，我遵循着好的管理者要身先士卒，死而后已，带领大家力出一孔拿结果的原则，然后就遇到了平生第一个管理挑战。
我自己业务能力很出色，事事为团队着想，还每天忙到晚上10点以后，可是却总要面对超出我理解范围的情况，比如很简单的事情，说了100遍了，同事还是搞不定；我自己忙得累死，天天加班，其他人却一下班就跑了；我把窍门总结出来放到他们面前，他们还是无法掌握甚至怀疑我的动机。
而且这些努力的结果是，他们不仅不感谢我，甚至我之前的好朋友也经常在背后吐槽我，我感到很委屈，很崩溃。
这也是人们在职场中向新管理岗位转型时高发的问题：管理者和团队状态不同步，大力没有出奇迹，反而摩擦愈演愈烈。
后来经历过创业，在无数次更深入骨髓的碰壁和掉坑以后，我终于搞明白了这类问题的根源，就是常识给我的误导：
管理者与团队之间，期待投桃报李，然后相互感恩一起奋斗，这个常识是错的。
这个常识本质上是一种一厢情愿的想法，是我擅自对下属抱有了期待，又自感失望，这是最自私的。
当我成为管理者的时候，惯性使我仍然把同事当哥们儿，可是他们已经把我当爸爸了。哥们儿可以一起挨饿，可爸爸必须让孩子们持续有粮吃。所以我应该做的是团队裂变、团队赋能、制度建设和战略制定，给他们一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责。我为管理负责，而不是身先士卒带大家做业务，期待团队管理会自然完成。团队只有一个人能为管理负责，就是管理者自己，团队不应为管理缺失背锅。
所以管理者业务能力优秀，但团队仍然乱成一团这种现象背后的反常识是：
业务能力和管理能力是完全不同的两件事。
希望用业务带动管理的管理者，只是明星员工。
我们追求的绝不只是力出一孔，而是利出一孔。
这种问题，初级管理者还能靠自己强大的个人能力熬过去，可是如果走上中高层管理岗位还没解决这个问题，业务难度越大就越无兵可用，等自己拼命救火也搞不定的时候，这个团队和管理者的职业生涯就彻底崩溃了。
疑人不用，用人不疑的前提是什么
第二个故事是这样的：
当时业务和团队快速膨胀，于是我决定聘个助理。我一再坚持这是个简单需求，快速满足就好了，于是火速招聘了一个第二天就能到岗的应届生，其他有经验的人由于在职或需要考虑，就算了。
小助理到岗以后一直忙忙叨叨的，有时候犯些小错误，大家觉得是因为没经验，提点一下就过去了。可几个月后，团队气氛逐渐变得有点诡异，先是交流的顺畅程度、讨论事情的深度大不如以前，接着发生了几次同事之间的争吵，我当时以为团队大了，业务压力也太大，大家摩擦力在变大，于是擦枪走火了。我本也没将这些团队问题跟小助理关联起来，因为按理来说，她是没有这个能力和权限将团队气氛弄坏的。
直到有一天，我偶然看到小助理在和一位跟她不应该有交集的同事在会议室单聊，而且面色挺严肃的样子。
我有点好奇，就问那位同事他们聊了啥，结果他居然还不想说，最后冒出来一句：海舟，她是好心，你别说她。她就是告诉我，你最近对我挺不满意的，我做得不够好，让我加把劲儿改改。
我又问了几个同事，果然，他们也都从助理那儿得到过各种来自领导的反馈。
可是这些话我完全没说过。
我找助理问到底怎么回事，她解释了很多，总结成一句话就是：我带业务很辛苦了，她作为一个女孩子，在做她擅长的事情，帮我查漏补缺管团队。
我跟她讲了三点：
别人不知道她嘴里说出来的话，是我的意思，还是她的意思。超授权范围做事情，是决不允许的，这不是职业素养问题，而是职业道德问题。
一个团队是一个精密的仪器，所有的管理策略和人员安排都是严丝合缝的，她的行为是在掺沙子。团队一旦出现裂隙，再修复起来代价就大了。
在访谈过程中我已经发现了她虚报发票的事情。
听前两点的时候，她还在认错表示不会再犯，听到第三点，她就彻底放弃了。
我当天就辞退了她，第二天跟团队复盘了整件事情，可是消除影响还是花了很久。因为下属们确实搞不清楚，那些发生过的事情是谁的意思，也不确定是不是亲眼见证了一次职场背黑锅事件。
这件事情将我的两个管理常识击碎：
我原以为兵贵神速，紧急需求一定要第一时间解决。
疑人不用，用人不疑，新人在我身边耳濡目染，总不会出大错。
所以在团队紧急招聘这件事上，我们重新总结的反常识是：
对的人来了，问题就解决了；可是错的人来了，问题才刚刚开始。所以无论多么紧急的岗位，宁可把业务停了，人也不能找错。日常就得做好人才的灾难备份。
像这两个案例一样，管理常识出了问题，就像长跑时方向出了偏差，即使只有毫微，但跑得越猛、越远，与目标的差距就越大。
像这样的案例还可以举出无数个，我会在本书中通过不断探寻其背后的原因和反常识，将那些常识中的误差纠正过来。
为什么我们习以为常的管理常识不好用了
管理完全基于实践形成，而常识就是约定俗成的方法论，所以管理常识就是靠一代一代言传身教传下来的管理方法，充满了个人色彩和时代印记。
世界观决定方法论，平稳发展的时代，世界观是几乎不变的，所以常识拿来就能用。比如原始人，数十代都不需要新的生存常识。可中国大发展的这40多年，政治经济文化几乎是日新月异地发生着天翻地覆的大变化。
40多年前的公司，管理者只要明确分工，所有人都会按照指令朝着一个方向努力。
而今天，管理者哪怕是发表了关于996的个人观点，都能引起舆论哗然。
世界变化如此之大，我们开始觉得管理变难了，经常甩锅到新人类难以管教上。这是大错特错的，不是现在的人不行，而是我们所用的管理常识太陈旧了。
比如经常听到老前辈说：真搞不懂现在的年轻人怎么这么浮躁，动不动就辞职呢？我们那时候可是一个岗位干到退休的。
这个说法无异于古人穿越过来，一定会对现在商人的高社会地位感到震惊，在古代很多朝代，商人地位可是极其低下的。
每个时代有每个时代的特点，老人家当年没有错，年轻人也没有错，我们都在自己的时代中奋斗，错的只是沿用过时的常识罢了。
如果今天还拿着20世纪的管理常识，大谈改变命运、坚持到底、勤奋努力，今天的新人类新新人类显然不会买单。我公司一位非常有冲劲儿的90后主管就曾对60后的副总裁直言：我们不要鸡汤，给我们鸡血，不要说教，带我们打胜仗！
所以我们需要更新已经不匹配这个时代的常识，掌握真正有效的反常识。
在过去10年的职业生涯中，我不仅亲身经历了大量的实践，而且还结交了4000多家公司的CEO和CFO，600多家背后的投资机构投资人和2000多名超级优秀的职场人，完成了长江商学院EMBA学业，又结交了近千名传统行业的前辈高人。
在与这群时代宠儿和冒险家深度交流和碰撞的过程中，相比那些耳熟能详的成功故事，我们讨论更多的是市面上见不到的失败案例，是各行各业的思考精华和真相，以及这些亲历者对商业和人性的理解和总结。这些来自亲历者的案例也会大量地出现在本书中。
我们将用这些真实案例去帮你吃别人的堑，长自己的智，一起将错误的常识摘出来，分析正确的反常识，来复制那些已经被探索成功的路。
这本书一共分四章，每章都是一个相互承接又彼此独立的管理话题，分别是管理的心态、技能、实战和锦囊。这些内容从横向角度看，又将管理分为洞察自己、洞察他人和洞察商业三个维度，对应着管理自己、管理团队和管理组织。
每个话题都会用亲历者的故事和严密的逻辑分析，指出常识错在哪里，反常识又是什么样的，而且最关键的，每小节后半段一定会提供一个具体简单的操作方法，将这个反常识落地。
相信全部读完这些内容的时候，你一定可以用一个全新的视角看待管理和职场。
好了，开场白就到这里了，感谢你与我共享这些思考的结晶，感谢吴晓波频道及蓝狮子各位同人的努力，感谢站在我背后贡献了宝贵洞察力和理解力的亲历者和前辈们。
让我们接受反常识，感受蜕变成长，一起加油一起赢！
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