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| 編輯推薦： |
作为管理者，你曾经是怎样制定目标的？公司的日报和早会制度落实到位了吗，公司经常采用何种方法来激发团队、达成目标？
作为管理者，你将辅导落到实处了吗？公司的复盘效果如何？设想一下公司应该如何开展培训、辅导与复盘？
作为管理者，你曾经组织过哪些形式的团建活动？这些团建有作用吗？具体有怎样的效用？
作为管理者，你重视员工赋能吗？你是怎样赋能于员工的？你认为赋能员工在应对危机时有用吗？
只要把每天的基本管理动作做好，就能取得结果、达成目标、应对危机
向阿里巴巴学习一套切实可行的管理动作
培养管理者应对危机的能力
从本书中，你将学到一些切实可行的管理动作，将培养危机应对能力的工作落到实处，做到“养兵千日，用兵一时”。
●管理者如何让团队形成战略共识
点燃内心
燃爆状态
给到方法
明确目标
●团队中哪些人是需要辅导的，学习四象限辅导原则
高能低愿
高能高愿
低能低愿作为管理者，你曾经是怎样制定目标的？公司的日报和早会制度落实到位了吗，公司经常采用何种方法来激发团队、达成目标？
作为管理者，你将辅导落到实处了吗？公司的复盘效果如何？设想一下公司应该如何开展培训、辅导
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| 內容簡介： |
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本书视角新颖, 目前市场上, 关于企业危机应对能力培养方面的图 书多以理论讲解为主, 几乎没有一本是以管理者每天都在用的管理动作、 管理方法入手来写的, 而这些才是一个管理者每天都要面对、 都要用的 内容、 工具和方法。 特别是对中基层的管理者来说, 只需要把每天的管 理动作做好, 就能取得结果、 达成目标, 即使企业处于危机之时, 也能 从容不迫、 及时反应, 帮助企业顺利度过危机。 希望阅读本书的读者, 能从中学到一些切实可行的管理动作, 将培 养危机应对能力的工作落到实处, 做到 “养兵千日, 用兵一时”。
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| 關於作者： |
王建和
阿里铁军9年老兵
阿里巴巴文化布道官
BOSS商学院阿里研究院 院长
实战派管理专家
正和岛年度合作讲师
北京大学、南开大学、西安交大等客座讲师
格局商学、BOSS商学院、正商书院等合作讲师
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| 目錄：
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第 1 章 应对危机：一颗心、一张图、一场仗
1. 1 非典时期，阿里是如何转“危”为“机”的
1. 1. 1 组织升级做的三件事
1. 1. 2 一颗心、一张图、一场仗
1. 2 一张图：四件“法宝”让团队形成战略共识，共同看见
1. 2. 1 第一件法宝——点燃内心
1. 2. 2 第二件法宝——燃爆状态
1. 2. 3 第三件法宝——给予方法
1. 2. 4 第四件法宝——明确目标
1. 3 一场仗：企业打赢“战争”的“三部曲”
1. 3. 1 “大战”前：激发状态、共享策略、匹配资源
1. 3. 2 “大战”时：做好“黄金五件事”
1. 3. 3 “大战”后：把荣誉带给团队
1. 4 应对危机，把控三条线
1. 4. 1 把控目标线
1. 4. 2 把控状态线
1. 4. 3 把控技能线
1. 5 一颗心：相信自己，相信团队
1. 5. 1 让员工相信自己
1. 5. 2 让员工相信团队，敢于把后背交给战友
1. 5. 3 让员工相信企业的价值观、使命、愿景
第 2 章 激发团队状态，达成目标
2. 1 我在阿里的三个重要收获
2. 1. 1 抓核心矛盾，说“why”的能力
2. 1. 2 终局思维：站在未来看现在的能力
2. 1. 3 目标感：目标必达、使命必达的能力
2. 2 如何定一个具体有效的目标
2. 2. 1 目标设定的 SMART 原则
2. 2. 2 以员工新高或者标杆新高来定目标
2. 2. 3 “拍脑门定目标”：两倍增长、三倍增长
2. 3 落实好日报，修炼管理能力
2. 3. 1 why：成长，从一份日报开始
2. 3. 2 what：日报写什么
2. 3. 3 管理者“抓”日报的四大保障
2. 4 早会：激发状态，充满活力
2. 4. 1 动一动：让团队成员相互看见，彼此赋能
2. 4. 2 “早会三聊”：聊周目标、聊工作安排、聊自我突破
第 3 章 打造高绩效环境，培养人才
3. 1 四象限辅导原则：团队中有哪些人是需要被辅导的
3. 1. 1 高能高愿
3. 1. 2 高能低愿
3. 1. 3 低能高愿
3. 1. 4 低能低愿
3. 2 “2×3 培训管控法”，培养出高绩效团队
3. 2. 1 两种角色：管理者和培训负责人
3. 2. 2 三个阶段：培训前、培训中、培训后
3. 3 员工辅导“三人五步法”
3. 3. 1 “三人”：三类重点辅导对象
3. 3. 2 “五步”：辅导团队成员的五个步骤
3. 4 管理者做好复盘的“五步骤三角色”法
3. 4. 1 “五步骤”：复初心、复目标、复结果、复原因、做迭代
3. 4. 2 “三角色”：老师、教练、闻味官
3. 5 做好“Review”的“三招九式”
3. 5. 1 用准招：员工表述
3. 5. 2 出重招：双向沟通
3. 5. 3 有后招：管理者指导
第 4 章 打造团队，时刻团建
4. 1 带领团队赢得这场战役，就是最好的团建
4. 2 思想团建，种下梦想的种子
4. 2. 1 管理者做思想团建的两大现状
4. 2. 2 管理者做好思想团建的“一个中心、三个基本点”
4. 3 生活团建，营造“家”的氛围
4. 3. 1 阿里的“裸心会”
4. 3. 2 做好生活团建的“三个关键点”
4. 4 目标团建，从胜利走向胜利
4. 4. 1 “战争”是最好的目标团建方式
4. 4. 2 “战争三部曲”
第 5 章 激发个人梦想，传递组织文化
5. 1 管理者的首要任务是赋能予人
5. 2 赋能予人，相信“相信”的力量
5. 2. 1 “相信”的三个关键点
5. 2. 2 “相信”来源的途径
5. 3 激发个体内在创造性张力的“三度修炼”
5. 3. 1 自我认知
5. 3. 2 自我修炼
5. 3. 3 自我超越
5. 4 管理者自我修炼的“三力”
5. 4. 1 心力
5. 4. 2 脑力
5. 4. 3 体力
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| 內容試閱：
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2020 年, 我们度过了一个特别的春节, 大大小小的企业在新冠肺炎疫情 以下简称疫情 带来的危机下夹缝求生。我在微博上看见一个企业的创始人发帖抱怨, 疫情给企业带来巨大损失。 作为一家公司的创始人, 我深知他的担忧和无奈。 皮之不存, 毛将焉附? 企业与员工唇齿相依, 唇亡齿寒, 企业如果无法成功度过危机, 员工们又将何去何从呢?资本面前无疫情。 企业因疫情无法正常生产, 但国外订单的交付时间并不会因为疫情而延期;企业办公地点的租金也不会因为疫情而减少; 车贷、 房贷依旧需要偿还;即便没有开工, 可员工的社保依旧要交, 工资依旧要发;中小企业的老板们, 正一个个地陷入焦虑, 日夜难眠。对于实力雄厚的企业而言, 疫情是终会越过的障碍; 对于许多实力一般的中小企业而言, 疫情是 “资本寒冬”, 是无法越过的“灭顶之灾”。
餐饮、 花果种植等行业在这次疫情中元气大伤。 客户退订年夜饭、 饭店因疫情无法开业, 让各个餐馆损失惨重。 有一位餐厅老板粗略算了一下账： “准备物料花费了 10 多万元, 要是停业两个月,再加上房租和所有员工工资共计 90 多万元, 都不敢往下想。” 还有一位花农表示： “鲜花卖不出去, 只能看着它们枯萎, 损失惨重,让人心痛。”
我认识的一位企业家粗略地计算了一下： 200 万元的员工工资, 50 万元的房租, 100 多万元的短期储藏货物, 税收、 水电费用, 林林总总加起来一个月的损失竟然高达 500 万元。 许多企业主考虑的已经不是赚不赚钱的问题, 而是亏多亏少的问题, 是能不能坚持经营下去的问题。这让我想起 2003 年阿里巴巴 以下简称阿里 的非典战“疫”, 当时的阿里与如今面临危机的企业何其相似。 2003 年 5 月,阿里的一位员工染上非典, 这一事件迅速在杭州发酵, 阿里也被定为重点防疫对象, 被全员隔离。 这无疑给阿里的发展带来了沉重的打击。
在此背景下, 马云等高层领导迅速反应, 启动紧急预案, 在事发后 3 小时内让 500 多名员工都有了工作方向, 即在家进行线上办公。 在阿里全员被隔离的 12 天里, 马云、 关明生等人一直在安抚、鼓励员工, 为员工提供线上的帮助。 这让阿里人如同家人一般团结在一起, 并且涌现出许多感人的故事。 一句 “你好, 阿里巴巴” 成为当时阿里人的标志。
隔离并未让阿里遭受太大的损失, 反而使业绩提升了 5 倍。 马云事后回想时说： “隔离的那几天, 我从来没有布置过一项工作,每天照样有 100 万元收入, 每天我们的网站照常运行, 每天都有客户打电话进来, 什么异常也没有感觉到, 这是我们团队展现出来的最大价值。”
阿里的非典战 “疫” 案例为企业如何应对危机提供了较高的参考价值, 为在夹缝中挣扎求生的企业提供了一个新方向： 远程办公。面对疫情的挑战, 企业需要上下一心, 每一个人都应该参与到这场战 “疫” 中, “一个都不能少” 是关键。 根据我在阿里带团队以及后来创业的经验, 为了应对疫情, 我采用的是远程办公模式。
在开工之前, 我召开了视频会议, 我用 40 分钟的时间讲明了企业面临的形势, 以及应该如何应对疫情的问题。首先, 直接开一副 “定心丸”, 我告诉大家, 我们能够挺过这场疫情, 挺过疫情后我们面对的是美好的明天, 并让大家信任我;其次, 对所有的员工、 合伙人提出具体的要求, 与公司共进退; 最后, 就如何提升工作效率提出了自己的建议, 让远程办公工作能够顺利开展, 如每天早晨所有员工在钉钉 App 上准时打卡签到, 写日报并按时提交, 准时开早会、 周会等。
那么阿里仅仅是靠线上办公便度过了危机吗? 当然不会如此简单, 线上办公只是表层原因, 更深层的原因还要落在管理者平时的管理动作上。
本书便是为了找出阿里非典战 “疫” 成功的深层原因, 为其他企业提供度过危机的方法。 本书共分为五大模块, 解答了企业面对危机应该如何做以及企业应该如何培养度过危机的能力这两个问题。
我在第 1 章解答了第 1 个问题, 以阿里的非典战 “疫” 为例,详细描述企业在危机中应该做的管理动作。 在第 2 章到第 5 章中,我主要解答了第 2 个问题, 从团队状态、 团队环境、 团建以及组织文化这四个层面出发, 帮助其他企业在日常的管理中培养团队应对危机的能力。目前市场上的书, 在企业危机应对能力培养上多是以理论讲解为主, 几乎没有一本是以管理者每天都在用的管理动作、 管理方法入手来写, 而这些内容才是一个管理者每天都要面对、 都要用到的工具和方法。 特别是对中基层的管理者来说, 每天需要的不是学习太多的管理理论, 需要的是把每天的管理动作做好, 这样才能取得结果、 达成目标, 从而让企业在面对危机之时, 从容不迫并及时反应, 顺利度过危机。
我希望阅读本书的读者, 能从中学到一些切实可行的管理动作, 将培养危机应对能力的工作落到实处, 做到 “养兵千日, 用兵一时”。
最后, 我将这段话送给大家：“一切都在复苏, 一切都在好转, 一切都在向阳求生。 没有一个冬天不可逾越, 没有一个春天不会降临。”虽然, 昨日无法再重启, 未来却仍在向我们招手, 希望大家重拾信心, 积极思考, 盘点自己企业的优势和资源。 在危机之下活下去、 活得好, 并借此成功转型, 抓住未来的趋势, 待
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