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| 編輯推薦： |
1.本书内容丰富、文字精炼。
2.大量实际案例，颇具参考价值。
3.图表为主，文字为辅，一目了然。
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| 內容簡介： |
《采购与供应链：过程控制?成本控制?供应商管理》一书，由导读（供应链模式下的采购管理）和四个部分组成，具体包括：*部分，采购过程控制（采购计划管理、采购谈判管理、采购合同管理、采购订单管理；第二部分，采购成本控制（采购成本概述、通过降低价格控制成本、通过事先分析控制成本、选择合适模式控制成本、采取多种策略控制成本）；第三部分，供应商管理（应商开发、供应商交期管理、供应商绩效考核、供应商关系管理）；第四部分，供应链协同管理（供应链协同管理概述、供应链协同管理实践）。
本书文字浅显，语言简练，条理清晰，深入浅出，将复杂的管理理论用平实的语言与实际操作结合起来，读来非常轻松，用时非常方便。可供企业管理者、采购经理、采购员，以及新入职的大中专学生，有志于从事采购管理的人士学习参考。
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| 目錄：
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导读 供应链模式下的采购管理 1
一、什么是供应链管理 1
二、什么是采购供应链管理 2
相关链接：任正非对采购与供应链管理的要求 4
三、基于供应链管理的采购策略 6
相关链接：海尔的采购与供应链管理之道 8
第一部分 采购过程控制
第一章 采购计划管理 12
导言：加强采购计划管理，不仅能够有效地提升企业的生产效率，还能够促进生产流通朝着良性循环的方向发展，从而防止出现物资短缺、物资积压以及盲目采购等现象。因此，企业应制订科学合理的采购计划，从而提升企业的经济效益。
第一节 制订采购计划 12
一、采购计划的概念 12
二、采购计划的分类 12
三、编写采购计划的目的 13
四、制订采购计划的依据 14
五、制订采购计划需考虑的因素 16
六、制订采购计划的措施 16
范本：器材有限公司采购计划管理规定 17
第二节 编制采购预算 20
一、采购预算编制的目的 20
二、采购预算编制的内容 20
三、采购预算编制的依据 20
四、影响采购预算的因素 20
五、采购预算的编制方法 21
六、采购预算的编制步骤 22
第二章 采购谈判管理 24
导言：成功的采购谈判不仅能够降低采购的成本，为企业赢得更多的利益，而且能够保障企业生产的产品质量，树立企业良好的形象。同时，可以节省企业投入，增加企业的流动资金，为企业的长远发展创造更广阔的空间。
第一节 采购谈判的内容与程序 24
一、采购谈判的内容 24
二、采购谈判的流程 27
第二节 采购谈判的规划与准备 30
一、采购谈判规划 30
二、采购谈判准备 32
第三节 采购谈判的步骤与细节 37
一、有礼貌的相互介绍 37
案例：介绍时因随意导致谈判失败 38
二、立场表现要明确 39
案例：谈判中一味穷追猛打 39
案例：谈判中对产品质量立场不明确 40
三、议程中遵循三原则 40
四、选择适当的谈判方式 41
案例：H公司的乘人之危 41
五、僵局一定要打破 42
案例：适时让步化解谈判僵局 43
六、谈判结束时的细节 43
案例：货品单位未明确标识导致合同纠纷 44
第四节 采购谈判的策略与技巧 44
一、把握准谈判对手的性格 44
二、不同优劣势下的谈判技巧 47
案例：吹毛求疵，找出压价的理由 47
案例：利用先例约束价格 48
案例：采用迂回战术获得订单 48
三、采购谈判的沟通技巧 49
四、采购谈判的禁忌 52
案例：准备不周导致采购价格过高 52
相关链接：采购压价的技巧 54
第三章 采购合同管理 59
导言：合同是契约经济的产物，是商品交换的法律表现形式，同时也是产生纠纷的根源，能否实施有效的合同管理，是现代企业经营管理成败的一个重要因素。如果企业拥有完善的采购合同管理制度，并可以高效地组织实施，则可以为企业带来市场竞争的优势。
第一节 采购合同的形式 59
一、合同的开头 59
二、合同的正文 59
三、合同的结尾 60
第二节 采购合同的签订 61
一、签订采购合同的步骤 61
二、确保合同有效性的条件 62
三、签订采购合同的注意事项 62
第三节 采购合同的执行 63
一、履行采购合同的督导 63
二、采购合同的修改 64
三、采购合同的取消 64
四、采购合同的终止 65
第四节 不同采购项目的合同 66
一、设备采购合同 66
范本：实业有限公司大型设备采购合同 67
二、物料采购合同 69
范本：科技有限公司物料采购协议 70
三、ODM合同 74
范本：数码技术有限公司ODM合作框架协议（买断方式） 75
四、OEM合同 81
范本：电器有限公司OEM委托加工合同 82
五、政府采购合同 87
范本：市政府采购标准合同（家具采购） 87
第四章 采购订单管理 92
导言：供应链的大部分工作都是围绕着一个个的采购订单来完成的。采购订单的处理与跟踪是采购人员的重要职责，订单处理与跟踪的目的是促进合同正常执行、满足企业的商品需求、保持合理的库存水平。
第一节 采购订单处理 92
一、请购确认 92
二、订单准备 93
三、供应商选择 94
四、签订订单 95
范本：订购单 95
五、小额订单的处理 97
六、紧急订单的处理 97
七、采购订单的传递和归档 98
第二节 采购订单跟踪 99
一、采购订单执行前跟踪 99
二、采购订单执行过程跟踪 99
三、采购订单执行后跟踪 100
第三节 物料交货控制 100
一、确定交货方式 100
二、确定交货允许期限 101
三、对验收管理作出明确规定 102
四、按规定验收入库 103
五、损害赔偿的处理 104
第二部分 采购成本控制
第五章 采购成本概述 106
导言：采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
第一节 采购成本分析 106
一、企业采购支出成本观 106
二、采购价格成本观 108
相关链接：华为控制成本费用的方向 109
第二节 成本控制的基础 111
一、建立严格的采购制度 111
二、建立供应商档案和准入制度 111
三、建立价格档案和价格评价体系 111
四、建立标准采购价格 111
范本：商贸有限公司采购流程管理制度 112
第六章 通过降低价格控制成本 117
导言：随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，生产与销售的利润空间已经被压缩，为了实现经济效益的最大化，物资供应成为企业控制成本的主要途径，而采购价格管理作为物资供应中的关键环节，其在成本控制中的作用不言而喻。
第一节 采购价格的确定 117
一、影响采购价格的因素 117
二、采购价格调查 118
三、计算采购价格 120
四、分析处理供应商的报价 120
五、采购价格磋商 120
第二节 采购价格的控制 122
一、互买优惠采购 122
二、改善采购路径 124
三、进行价格核算 125
四、实施困境采购 125
五、采用共同订货 126
第七章 通过事先分析控制成本 127
导言：降低采购成本是企业对成本控制的一个非常重要的方面。降低采购成本的方式有很多，企业可以在产品投产前，对影响成本的各项生产经营活动进行事前规划，做好成本预测，达到控制成本的目的。
第一节 通过VAVE分析控制成本 127
一、何谓VAVE 127
二、价值分析工作运作步骤 129
案例：C公司运用VAVE成功降低采购成本 129
第二节 分析产品周期控制成本 130
一、产品周期的四阶段 130
二、产品周期对采购成本影响 131
三、产品所处生命周期测定 132
案例：同样的设备，采购周期不同导致成本不同 133
第三节 分析目标成本控制成本 133
一、成本定价法 134
二、目标成本法的采购意义 134
三、目标成本法的运作步骤 134
案例：D公司用目标成本法核算成本后获取大量订单 135
第四节 早期供应商参与控制成本 135
一、早期供应商参与的目的 135
二、早期供应商参与的好处 136
三、早期供应商参与的层次 137
四、供应商早期参与的条件 137
案例一：华为成立CEG推动供应商早期参与产品设计 138
案例二：TCL让供应商早期参与产品开发 138
第八章 选择合适模式控制成本 140
导言：降低采购成本的模式有很多种，如集权采购、招标采购、ABC分类采购、定量采购、定期采购等，不同的模式有不同的特点，企业可以根据实际情况，选择与之相匹配的采购模式来控制采购成本。
第一节 集权采购控制成本 140
一、集权采购的认知 140
二、集权采购的优点 140
三、集权采购的实施 141
四、集权采购的弊端 142
案例：西门子设立采购委员会协调全球采购需求 142
第二节 招标采购控制成本 144
一、招标采购的特点 144
二、招标采购的成本意义 144
三、招标采购的实施 145
案例：招标采购让G公司有效降本 145
第三节 ABC分类采购控制成本 146
一、ABC分类原则 146
二、ABC分类标准 146
三、ABC分类采购方式 147
第四节 按需订货控制成本 147
一、按需订货的计算模式 148
二、按需订货的前提 148
第五节 定量采购控制成本 149
一、定量采购的优点 149
二、定量采购的缺点 150
三、定量采购的实施 150
第六节 定期采购控制成本 151
一、定期采购的目的 151
二、定期采购的定购量 151
三、定期采购的优点 151
四、定期采购的缺点 152
五、定期采购的实施 152
第七节 经济性批量采购控制成本 152
一、经济性订货点计算 153
二、经济性批量采购的适用范围 154
三、经济性批量采购的不足和缺陷 154
第八节 电子采购控制成本 154
一、电子采购的优势 155
二、电子采购的流程 155
三、电子采购的组织实施 157
四、电子商务与供应链管理的集成 157
第九章 采取多种策略控制成本 158
导言：企业经营环境的变化推动了管理科学的发展，企业应采取多种策略，适时更新成本管理的观念，变革技术，全面提升企业的成本管理水平，使用战略管理的思想为企业的决策提供强有力的支持，使企业取得成本竞争优势。
第一节 规范采购行为控制成本 158
一、从采购战略层面控制成本 158
二、从采购标准层面控制成本 159
三、从采购制度层面控制成本 160
四、从采购作业层面控制成本 160
五、从采购人员层面控制成本 161
相关链接：苹果的反腐败政策 162
第二节 实施战略采购控制成本 165
一、战略采购的概念 165
二、战略采购的原则 166
三、战略采购的策略 166
四、战略采购的实施步骤 168
第三节 实现数字化采购控制成本 169
一、数字化采购的概念 169
二、数字化采购降低成本的表现 169
三、打造数字化采购供应链 170
相关链接：数字化采购助力企业降本增效 171
第三部分 供应商管理
第十章 供应商开发 176
导言：做好供应商的开发与管理是做好采购工作的前提与保证，其运作的好与坏直接体现出采购部门的水平。选择重于管理，做采购最怕选错供应商，供应商选择出错，对企业而言，就是一场灾难，尤其当供应商转换成本较高时更是如此，可见供应商选择开发的重要性。
第一节 潜在供应商的选择 176
一、选择供应商前的布局规划 176
二、收集潜在供应商的资料 177
三、真正了解供应商 180
范本一：供应商调查表 180
范本二：供货商调查评估表 181
四、分析供应商 182
五、建立供应商资料库 183
六、评审供应商 185
相关链接：华为审核供应商的探析 186
第二节 合适供应商的认证 188
一、样品试制认证 188
范本：零组件送样保证书 190
二、中试认证 192
三、批量认证 193
第十一章 供应商交期管理 195
导言：交期是指从采购订货日开始至供应商送货日之间的时间。基于时间竞争的供应链管理已成为企业的主导战略，供应链的响应能力和反应速度取决于供应链各环节间的交货时间。压缩交期已成为供应链管理和企业运作关注的焦点。
第一节 供应商交期管理概述 195
一、什么是适当的交期 195
二、确保交期的重要性 195
第二节 适当交期控制 196
一、交货事前计划 196
二、交期的事中管理 198
三、交期的事后考核 200
第三节 交期延误的管控 201
一、分析供应商交期延误的原因 201
二、解决货期延误的对策 204
三、建立加强交期意识的制度 205
第十二章 供应商绩效考核 208
导言：供应商绩效考核是对正在与企业合作的供应商的表现所进行的监控和考核，评价结果一方面可以审核供应商执行合约的程度，如果出现偏差，企业可以及时进行调整，避免出现供货问题；另一方面也为企业后续供应商选拔或者淘汰供应商提供导向。
第一节 构建供应商绩效考核体系 208
一、供应商评分总体架构 208
二、交货品质评分指标的设计 209
三、配合状况评分指标的设计 218
四、管理体系评估指标 221
第二节 供应商绩效考核的实施 222
一、供应商绩效考核的组织 222
二、供应商绩效考核的步骤 223
范本：供应商考核类别及要求 223
第三节 供应商绩效考核后的处理 228
一、供应商分层管理 228
二、有效激励供应商 228
范本：贸易有限公司关于供应商激励及惩处办法 231
三、协助供应商改善绩效 232
相关链接：苹果对供应链的全流程管理 235
第十三章 供应商关系管理 240
导言：供应商关系管理（SRM）是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，是旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域。
第一节 建立长期合作关系 240
一、建立供应商准入制度 240
二、合理使用供应商 240
三、建立供应商会见制 241
四、建立双赢的供应关系 241
五、建立供应商激励机制 242
六、建立供应商扶持机制 244
第二节 共同创新社会责任 245
一、供应商社会责任的起源 245
二、供应商社会责任管理的意义 246
三、供应商社会责任管理的范围 246
四、供应商社会责任管理的措施 247
相关链接：华为供应商社会责任行为准则 248
第三节 科学评估供应风险 252
一、供应商风险的概念 253
二、供应商风险的识别 253
相关链接：企业供应商风险管理办法 254
三、预防风险的对策 257
相关链接：防止被供应商控制的几种方法 259
第四部分 供应链协同管理
第十四章 供应链协同管理概述 262
导言：市场需求的不稳定导致供应链很容易产生牛鞭效应，需求的微小变化，将会影响到供应链整个链条上下游，且波动逐级放大。同时，需求的变化又是难以准确预测的，随着波动的逐级增大，库存水平也将急剧增加。供应链协同是解决牛鞭效应的有效方式。
第一节 供应链协同的认知 262
一、供应链协同的概念 262
二、供应链协同的本质 263
三、供应链协同的价值 263
四、供应链协同管理的优势 263
相关链接：传统供应链管理的弊端 264
五、供应链协同管理的意义 265
第二节 采购与供应链协同管理 266
一、建立采购与供应链管理系统 266
二、采购与供应链协同管理的原理 266
三、采购与供应链协同管理的措施 266
相关链接：采购和供应链协同管理带来的好处 267
第十五章 供应链协同管理实践 269
导言：在科学技术飞速发展、市场全球化和客户需求多样化的趋势下，企业的竞争方式发生了根本性转变，协同的内在动力推动着企业加入供应链联盟，协同合作已贯穿供应链管理的全过程。
第一节 供应链协同体系建设 269
一、供应链战略目标协同体系 269
二、供应链组织结构协同体系 271
三、供应链业务流程协同体系 271
四、供应链信息共享协同体系 271
相关链接：什么是牛鞭效应 272
五、供应链信任机制协同体系 273
六、供应链财务结算协同体系 274
七、供应链金融资本协同体系 275
八、供应链物流支撑协同体系 275
九、供应链线上线下协同体系 276
十、供应链需求预测协同体系 276
十一、供应链产品研发协同体系 277
十二、供应链采购管理协同体系 277
十三、供应链库存管理协同体系 278
十四、供应链制造管理协同体系 278
十五、供应链销售服务协同体系 279
第二节 供应链协同管理实施 279
一、供应链上下游协同 280
二、供应链内部协同 281
三、外部供应链协同 282
四、内外供应链融合 283
五、借助互联网 实现供应链协同 284
参考文献 286
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| 內容試閱：
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在日益激烈的市场竞争环境下，客户的需求越来越复杂多变，呈现出不确定性和个性化，产品的品种规格则越来越多，加上科学技术迅猛发展，产品的市场生命周期越来越短，给企业的采购工作带来了一定的难度。因此，企业要做好采购工作，使采购工作适应新的形势和新的环境，必须引入供应链管理思想。
企业的一切活动都不是孤立的，而是与供应商、客户紧密相连的，并与之形成一种长期的战略联盟关系，供应链管理为这种紧密关系提供了保障。企业的采购工作面临诸多新问题，例如如何制定合理的采购策略、如何选择合适的供应商并与之建立稳定的合作伙伴关系、如何降低采购成本等，上述问题的解决能够提高企业的经济效益。
采购涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息、服务流动的全过程。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，企业可以以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥积极作用。
目前，供应链管理处于国内外经济转型的新时期，它为供应商、企业、消费者之间建立更加紧密的联系提供了保障，使整条供应链从头至尾的物流联系更加密切，从而降低物流总成本。彼此间的利益关系从普通合作转变为利益共同体。
在此前提下，要想增加自身的竞争力，企业就要从源头抓起，加强物资采购管理，来适应供应链管理模式。企业应该重视采购体系的建立、流程的规范，采购人员也不能仅仅局限于原始落后的人为行事，否则企业将会处于缺乏效益的市场局面和被动淘汰的危险境地。
基于此，我们组织编写了《采购与供应链：过程控制成本控制供应商管理》一书，由导读（供应链模式下的采购管理）和四个部分组成，具体包括：第一部分，采购过程控制（采购计划管理、采购谈判管理、采购合同管理、采购订单管理）；第二部分，采购成本控制（采购成本概述、通过降低价格控制成本、通过事先分析控制成本、选择合适模式控制成本、采取多种策略控制成本）；第三部分，供应商管理（供应商开发、供应商交期管理、供应商绩效考核、供应商关系管理）；第四部分，供应链协同管理（供应链协同管理概述、供应链协同管理实践）。
本书文字浅显，语言简练，条理清晰，深入浅出，将复杂的管理理论用平实的语言与实际操作结合起来，读来非常轻松，用时十分方便。可供企业管理者、采购经理、采购员，以及新入职的大中专学生、有志于从事采购管理的人士学习参考。
本书由滕宝红主编，参与编写的有匡仲潇、刘艳玲。由于笔者水平有限，疏漏之处在所难免，敬请读者批评指正。
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