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| 內容簡介： |
作为领导到底应该做什么事情？
领导们所有的烦恼的根本在于公司追求业绩的压力。但浅井浩一在和领导们的沟通中发现，领导的烦恼大多都与和员工的沟通有关。因此，浅井浩一提出5点做法帮助中层领导的烦恼迎刃而解：
①关心属下
不把属下当成是提升业绩的工具，而是作为一起工作的同伴，尊重他们，关心他们，帮助他们成长。
②提升自我
作为领导，不仅要信赖、依靠属下，还应投入到日常工作中，挥洒汗水、努力提升自我。
③打造团队
不要想着只要做出成绩就可以了，大家都各行其是， 而应形成一个能为对方考虑，相互帮助的团队。作为领导到底应该做什么事情？
领导们所有的烦恼的根本在于公司追求业绩的压力。但浅井浩一在和领导们的沟通中发现，领导的烦恼大多都与和员工的沟通有关。因此，浅井浩一提出5点做法帮助中层领导的烦恼迎刃而解：
①关心属下
不把属下当成是提升业绩的工具，而是作为一起工作的同伴，尊重他们，关心他们，帮助他们成长。
②提升自我
作为领导，不仅要信赖、依靠属下，还应投入到日常工作中，挥洒汗水、努力提升自我。
③打造团队
不要想着只要做出成绩就可以了，大家都各行其是， 而应形成一个能为对方考虑，相互帮助的团队。
④做出成绩
不要对结果一惊一乍，要正确认识结果的形成过程，切实执行。
⑤改变组织
不要想着横竖我们公司都不行，这样只会放弃，而应穷尽智慧，把周围人都带动起来，为了公司勇往直前。
本书按照这5个视角将公司领导人的烦恼进行分类，明确记录了有效发挥管理效能的可创造业绩的管理方法及思维方式。
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| 目錄：
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前言 10000位公司领导的共同烦恼
第一章 关心属下
01 保护属下指的是什么？我没有被保护的经历，因此无法想象。
02 在这之前，尽早来找我商量，这样的情况很多。我想成为大家都愿商量的上司，但太难了。
03 有些下属有责任感，每天都在成长，也有些下属无长远考虑，只完成当日工作。应该怎样领导他们呢？
04 对于富裕一代的领导很苦恼。他们给人以没精神、没兴趣、没感动的印象。请指出领导他们的关键。
05 对属下进行比较。如何平等对待他们？
06 有些属下令人很棘手。每个人都有自己的好恶，这个很难改变。请教一下，如何发现棘手的人的优点？
07 领导属下的时候，很容易给出否定的评价这里不对。有不否定的秘诀吗？
08 关于被动型属下的领导方法，我尝试了很多，但他们还是只做指示的工作。
09 希望属下能体会到充实，经常问他们你打算怎么做？你希望我做什么？然而，往往听不到回答。
10 关于调动年轻员工积极性，我有些问题。我不知道他们在想些什么。怎样做才能调动他们的干劲？
11 只看到属下不好的一面，不由得就指出来。请指导如何发现属下值得表扬的一面和如何自然地表达。
12 在科长的立场，对属下的工作把握到什么程度？请教一下，关键所在。
13 有很多年轻员工只强调眼前的成绩，想要掩盖失败。如何改变他们？
第二章 提升自我
14 我不擅长训斥人。我本人也讨厌被训斥，工作的时候也提醒自己这个不希望被说。怎么办才好啊？
15 是温柔的上司呢？还是可怕的上司呢？我觉得还是可怕的上司更能让人进步。我的想法是不是过时了？
16 作为兼任管理者太忙了，都没有时间做公司领导者了。如何做好时间分配呢？
17 没有年轻员工会主动说，我想成为领导！我想可能是因为他们看着我们这些领导人忙碌的身影的缘故吧！我该如何做呢？
18 我认为应该做一个想要去沟通的上司。怎样才能获得属下的信赖呢？
19 很多情况下不得不严厉斥责年长的属下，总觉得这给平日的沟通留下了隐患。这种时候，应该怎样表达呢？
20 有时候必须让属下遵守公司规定却遭到其反抗，起了反效果。请教有效的领导方式。
21 很怕被属下投诉职权骚扰，不知道说什么？
第三章 打造团队
22 为了填补和年轻员工价值观的差异，我一直在配合他们。这样做真的没问题吗？
23 应该和属下交流，但不能把他们当作是好友、朋友。这个界限如何把握？
24 老实说，没有员工来求助。即使问他们身体怎么样？大家也只是回答一点点。怎么做才好呢？
25 没考虑与人相处的能力，仅按技能录用员工的结果是，需要相互协作的团队分崩离析。也许在人事录用中应该重视合作性。
26 虽然积极与属下沟通，但却怕触及到个人隐私，从而犹豫不决。关于这点您如何考虑？
27 为何需要互相帮助？
28 我说过多次要团队协作，但很难实施下去。尽管有团队贡献 这一考核项，但总倾向于个人业绩。
29 给年长的员工多分配额外的工作的时候，他们总会哭着说我有些吃力。应该怎么拜托呢？
30 无法使小时工鼓起干劲，这点非常头疼。
31 我的亲信工作得力，但对部下没耐心，说话不客气？提醒了很多次，仍然没有改善。
32 有些公司领导得不到大家的认可。关于这类领导和下属关系的改善方面能否提供一些建议。
33 有员工认为自己优秀，不会屈服于别人的意见。即使自己错了，也不承认错误。这应该怎么领导？
第四章 做出成绩
34 无法接受上级的指示，但站在自己立场，还必须给属下下达同样的指示。心情很沉重。
35 越是没有成绩，和属下说的话就越少。明知道辛苦的时候应该去问候的，怎么做好呢？
36 问属下能帮我做这个吗？，很担心他们会不会想把工作推给我了！请教一些好的拜托方法。
37 新上任领导一职，但是，因为不懂专业知识，被嘲弄、被无视。我该怎么做？
38 听了浅井先生的讲解，我意识到信赖属下，依赖属下非常重要。但是我担心如果走错一步，可能会被当成是靠不住的上司。
39 公司年轻员工在减少，无法让年轻员工相互竞争。
40 有时需要给属下分配工作。如何分配那些谁都不愿干的活？
41 浅井先生说过不要评价结果，要评价过程。但是，再怎么赞赏过程，如果没有成果的话，也只会削减属下们的工作热情吧？
42 实施每个人的措施可以提高业绩、提升员工的工作价值。但是很难引导属下提出意见。
43 接过来的团队迷迷糊糊，还让拿出成果，对此我不能接受。183
第五章 改变组织
44 上司偏心很过分。对喜欢的员工和不喜欢的态度完全不同。让人非常不快。也没办法阻止他吧？
45 被任命为常败队伍的负责人真令人头疼。
46 加班是常规。虽然上面指示减少加班，但可能会影响工作。 对于维持业绩的加班，您怎么想？
47 在不许失败的风气中，该如何原谅失败？
48 隔壁部门的领导一幅权力骚扰的派头。每天谩骂属下。如何阻止他呢？
49 属下喊着平衡工作与生活，对工作有所疏忽。总是在规定时间过几分钟后上班，可他午休时间还比规定时间长。这种状况已经持续几个月了。
50 我会为了属下、伙伴尽己所能，但很难为了公司做这些。我很奇怪吧？
结论 别一个人扛着
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| 內容試閱：
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1 万位公司领导的 共同烦恼
没有无烦恼的领导。
或者可以说，领导的烦恼无穷无尽。
领导们的日常就是对抗一个接一个的麻烦和难题。
和读者们一样，工作中我也有各种烦恼，但我扮演的是职场领导的角色。
有件事至今难以忘却。
24年前，没有任何经验和成绩的我突然被任命成领导。在欢迎会上，我非常紧张，但仍然笑着打招呼说拜托了！。
对此，有位年长的下属这样问我究竟拜托我们什么呢？
显然，他看上去一副厌烦的样子，他的话让我切实感受到哪能被你这个什么都不懂的毛头小伙看不起呢？
孤立无援、前途多难。
在这样的逆境中，我开启了自己的领导生涯。即便如此，我尽我所能地努力，遇到困难就拜托下属，真诚地将自己的不足告知大家，拼命挥洒着汗水。之后，同事们的态度逐渐发生了变化，他们想着要帮助这位无所依靠的的上司，于是大家都很努力。
终，我所带领的分店连续两年取得全国第一的好成绩。要知道它原来是在31家分店中从未进过前25名，用棒球 界的话说，就是万年B级的分店。
自2001年起，我充分发挥自己在员工时代的经验，在日本商务学校经营学院（公益财团法人 日本生产性本部）里从事公司领导人培养的工作。 我们接受企业、行业协会、自治团体等的委托，每年举办上百次的进修、演讲，也曾担任顾问深入企业，与领导们一 起思考，解决烦恼。通过研讨会、咨询会指导的领导者人数目前已超过1万人。
多亏浅井先生，我明确了领导者应该做的事情，听到这样温暖的声音的同时，每天也有很多未能消除烦恼的新老 领导人们前来咨询。
我真想直接解决领导们的烦恼。
本书就是这些想法汇集的成果。
本书从1万多位公司领导的烦恼中严选了50例，并针对这 些烦恼一一给出我的解答。
烦恼的原因只有一个
领导们的所有烦恼，其根本在于公司追求的业绩压力。
如果企业能对我们说业绩无所谓，销售额提升与否不影响对你的评价。快乐地工作吧！，那该多轻松啊。但是， 公司领导常常被业绩所束缚。
无论是哪一位领导都会苦恼于团队和本人应展示的形象与现实之间的差距。
然而，如果看了1万多位领导人的烦恼的话，你会发现很少有无法承受业绩压力这样直白的表达。
大多都是和属下的沟通相关方面的烦恼。
原因何在呢？
1万领导的烦恼， 大多是和属下的沟通
同样的话说了多少次了，还是不做。
能力低下。没有进步的热情。
不仅如此，还净是反抗的态度。
业绩提升并非是公司领导的重要的工作，领导的烦恼大多是和属下们相关，这是为何？
那是因为公司追求的业绩不是领导一个人创造的，是需要和属下们共同完成的。
领导一个人努力的话，解决不了任何问题。
唯有属下努力，提升团队业绩而已。
但是，我们团队成员不能提高业绩。
如此一来，公司追求的业绩压力就会转变为和属下的沟通方面的烦恼，所以说这也就被看成是1万位公司领导的烦恼。
换句话说，领导的烦恼大多是对于无法提升公司业绩的属下们的烦恼。
业绩提升了，领导（公司） 就会不说什么，但是，属下们呢？
当然，不光是对属下们的烦恼。
1万位公司领导中的大部分都是中层领导，即中层管理者。
如果领导者是科长的话，那么对他的领导部长也会有烦恼。
只不过，对上司的烦恼总的来说如果业绩提高了，大多就消除了。
你（你所率领的团队）一直在提升业绩的话，就不会有大问题。只要奉上业绩，就能让上司同意。
公司的业绩提升越难，就会越重视提升业绩的人才。
但是，在下属那里，这个道理行不通。
因为不可能让属下在业绩方面不做什么。
为什么呢？因为所谓的业绩不是上司一个人创造的， 而是和属下一起完成的。
另一方面，和下属关系融洽是否就一定能提高业绩也未可知。
我们是一个很和谐的团队，却不出成果。如果是这样 的话，既无法发挥团队的作用，也不能说领导很称职。
总之，企业领导关注的焦点不应该是和属下的沟通， 而是团队的业绩。如果能带领团队创造出业绩的话，烦恼自然就会消除。
让属下不离职、 不生病，为了实现目标
只不过，希望大家注意的是，在这里我多次强调业绩、业绩。因为领导烦恼的根本是公司追求业绩的压力，所以为了消除烦恼，公司领导只要具备创造业绩的领导才能即可，这是不争的事实。
但是，一味追求数字金钱也很难坚持下去。业 绩提升了，但每个月都有下属离职的话，也是领导的失职。
因此，现如今领导必须扩大对业绩这一概念的认识。
仅仅提升销售额还不够。今后领导所担负的业绩 是让属下不离职，不生病，发挥其价值，共同努力从而实现目标。
那么，要怎么做呢？
在帮助1万位公司领导消除烦恼的同时，我试着提出了 今后领导的5条。
只要做到这5条，即使领导的烦恼很多，也可迎刃而解。
①关心属下
不把属下当成是提升业绩的工具，而是作为一起工作的同伴，尊重他们，关心他们，帮助他们成长。
②提升自我
作为领导，不仅要信赖、依靠属下，还应投入到日常工作中，挥洒汗水、努力提升自我。
③打造团队
不要想着只要做出成绩就可以了，大家都各行其是，而应形成一个能为对方考虑，相互帮助的团队。
④做出成绩
不要对结果一惊一乍，要正确认识结果的形成过程，切实执行。
⑤改变组织
不要想着横竖我们公司都不行，这样只会放弃，而应穷尽智慧，把周围人都带动起来，为了公司勇往直前。
本书按照这5个视角将公司领导人的烦恼进行分类， 明确记录了有效发挥管理效能的可创造业绩的管理方法及思维方式。
收入不断增加，一家人却四分五散，家里弥漫着冰冷的 氛围，谁也不希望有这样的家吧。与此相同，即使有利润，工人身患疾病，也会辞去工作。这样的公司谈不上是好的组织。
构建一个低离职率、无精神疾病患者且能持续实现目标的企业组织。
这并非是梦话。事实上，我以经济顾问的身份参与过各种规模、行业的公司改革，与企业方面共同思考，做出了不少成绩。你们也可以做到。
希望本书能成为诸位的助力，哪怕是微薄之力，本人也倍感幸运。
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