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| 內容簡介： |
本书从行动学习专家的内容辅导、过程引导、思维引领三大职责出发，重点针对团队如何更高效地解决问题等痛点，介绍了从项目收益高达百万元到千万元的众多项目中提炼出来的如何用行动学习解决问题的思维模型和工具，帮助读者快速地解决问题。
同时，书中重点介绍了如何成为兼顾"过程引导和"思维引领的行动学习专家，并配有真实案例，具有很强的实操性。
此外，书中配有扑克牌样式的插图，供读者系统地了解书中的理论方法，以便更好地解决问题。
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| 關於作者： |
张峰
行动学习3.0创始人、实战派问题解决专家、广东省企业培训研究会常务理事，西北工业大学EMBA。
曾任职于大型外资集团公司，近10年来专注于行动学习领域，而且实战效果广受客户好评。
服务的客户涉及移动互联网、新能源、生命科学、金融保险、通信、房地产、制造行业，以及政府和高校。累计完成了500多个真实课题，其中年收益过百万元的课题近百个，年收益过千万元的课题几十个。
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| 目錄：
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目 录
第1章 模式篇我的方法论有何不同1
行动学习的基础2
行动学习的价值3
行动学习的引入契机6
行动学习的五大要素7
行动学习专家的三大职责8
行动学习大三线模型9
第2章 思维篇怎样思考才更靠谱11
X轴：课程逻辑线12
四大要素12
两向推理31
三位一体40
一个模型43
第3章 流程篇五步流程应如何规划49
发现问题（S1）51
澄清问题（S2）72
分析问题（S3）81
制订方案（S4）95
管控过程（S5）101
第4章 表单篇表单如何助力思维落地110
Y轴：课题研究线111
表单01：课题澄清表112
表单02：课题分析表118
表单03：方案逻辑图142
表单04：行动计划表146
表单05：指标追踪表149
第5章 汇报篇思考与呈现如何无缝对接154
Z轴：课题汇报线155
行动学习汇报五结合155
行动学习汇报框架161
第6章 评价篇如何以终为始看评价168
行动学习项目评价的意义169
三听三看三转变之三听169
三听三看三转变之三看173
三听三看三转变之三转变176
后记：万法归宗，重回常识181
参考文献182
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| 內容試閱：
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前言
公司计划推出一款新产品，对此，研发、生产和销售部门各有各的观点，虽然这些观点看起来都很有道理，但问题是：怎样才能将这些观点整合成统一意见？
销售业绩不理想，销售部门分析出来的原因是市场太难做，但问题是：为什么市场环境相同，有人却逆势增长？
员工流失率总是居高不下，生产部门说是因工资待遇低而留不住人，但问题是：生产部门是否确定只要加工资就可以降低员工流失率？
每年都组织大量的培训，但成效难以评估，领导指示说学习发展部门要成为业务部门的伙伴，但问题是：怎么做？
筹划了很久，终于引入了行动学习，研讨现场大家的参与度非常高，便利贴也贴了满满一墙，但问题是：课程一结束，大家又恢复了常态，为什么？
行动学习启动会上信誓旦旦，说好了一定会精诚协作，但问题是：在课题推动过程中，除了组长，其他人都无限地静默，这是闹哪出？
接到了死命令：3个月内课题必须有突破。学员们很努力，头脑风暴到发际线后移，但方案依然难产出，咨询行动学习专家意见，他却说：只做过程引导，不介入内容，这样真的对吗？
终于迎来了结项汇报，各组的PPT制作精美、几位汇报人慷慨陈词，但问题是：评委们觉得没有搞清楚问题的本质，怎么会这样？
翻遍各种行动学习书籍，参加完各类教练与引导认证，信心满满，但问题是：一回来主导项目，还是遇挫不断，什么情况？
如果你有以上类似的问题，阅读本书，或许能有帮助！
我为什么要写书
市场上已经有很多关于行动学习的著作了，那要写一本什么样的行动学习的书才更为恰当呢？
把行动学习的历史翻出来，继续炒一炒冷饭？
把各种学科理论堆积在一起，好让大家不明觉厉？
把各种散点工具拼接一下，凑凑字数？
不断强调行动学习专家的中立立场？
把各种其实并不太成功（甚至在客户看来很失败）的行动学习项目包装成组织发展的利器？
类似以上这样的书，我有时间写，读者也未必有时间读。
然而，自2015年以来，便不断有合作过的HR和学员表示，希望能够更系统地学习我的较为独特的行动学习方法论，而市场上恰巧又没有合适的著作。
所以，2018年，我终于下定决心为行业尽一些力，开始写作。于是，写写停停、停停写写，直到2020年，本书初稿方才完成。
何为行动学习3.0
行动学习1.0
行动学习在刚传入中国时，曾引起轰动。那时人们对于这一新颖的做法知之甚少，几乎是完全照搬欧美做法，并且欣喜地看到行动学习确实能够帮助团队成长，所以便不敢改动欧美的教科书。这时，人们对于行动学习过程的重视程度，远大于对结果的关注。所以，此时的行动学习，感觉尚飘在空中，不够落地，可称为行动学习1.0。
行动学习2.0
随着经济的快速发展，中国企业的管理水平和学习能力也在实现同步提升，而广大的行动学习实践者们，也在快速成长。这期间，教练技术和引导技术等方法已在中国遍地开花，这些方法论在行动学习中的整合运用，极大地丰富了行动学习的内涵。人们也从照搬走到了融合与再造阶段，进入行动学习2.0时期。这时的行动学习，在形式上已经有板有眼了，人们对于过程引导也已经轻车熟路了，只是由于有行动学习只做过程引导，不介入内容这一紧箍咒的束缚，逐步催生出了组织方的更多不满 总有隔靴搔痒之感。
行动学习3.0
当越来越多的中国企业引入行动学习时，人们对于行动学习的要求也就越来越高了，只做过程引导的弊端也就越来越明显了。
试想：当一个团队的技能水平尚有较大提升空间时，针对一个难题，你引导团队成员进行头脑风暴和团队共创（而不做思维和内容介入），虽然成员们创出了满头包，但在解决人员流失率问题上能想到的依然只是加工资，这样靠谱吗？
试想：组织投入了很多人力、物力和财力在行动学习项目上，4个月下来的最终课题成果还不如领导直接下命令1个月做出来的好，而你告诉组织方，你的重点是提升能力，这会不会有点尴尬？
此时，融入思维引领的过程引导，在保证引导过程有效的基础上，改善了解题思维的连贯性问题，从而更好地兼顾业务发展和能力提升，这便是行动学习3.0。在行动学习3.0中，围绕着团队（Team），行动学习专家在内容（Content）、引导（Facilitation）和思维（Thinking）三方面发挥作用，我将此称为T-CFT模型（见图0-1）。
在内容、引导和思维这三方面，分别对应着行动学习专家的三大职责。
职责一：内容辅导（Content，C）。如果行动学习专家本身又是顾问，在很多课题的内容上有专业度，那么当团队确实卡在某处不能自拔时，可以帮助团队进行内容辅导。只是，在进行内容辅导时要多借助提问，而不是选择直接告知。
职责二：过程引导（Facilitation，F）。过程引导也叫促动、催化，这一点与人们所熟知的行动学习专家职责一致，不做赘述。
职责三：思维引领（Thinking，T）。要解决问题，过程引导固然重要，但如果缺乏问题分析与解决的基本思维和工具辅助，会不会有隔靴搔痒的感觉？所以，在行动学习3.0中，行动学习专家要做思维引领。
从现实考量角度来看，在行动学习专家的三大职责中，对于职责一：内容辅导不能强求行动学习专家做到，但职责二：过程引导和职责三：思维引领则必须做到。
当一位行动学习专家，从单纯地提供过程引导，过渡到可以兼顾思维引领时，说明他已经进入行动学习3.0时期了！
综观行动学习市场的实际情况，又有多少行动学习专家已经迈入了行动学习3.0时期？
大部分行动学习专家只做过程引导，这样做的结果是：课堂上很开心，产出也很好看（得到各种颜色的便利贴和绘图，花花绿绿的），但学员一旦实践，便麻烦不断实际效用有限。
少部分行动学习专家除做过程引导外，也会进行思维引领，只是，这个思维引领是以单课的形式呈现的，学员难以将其与过程引导整合起来使用，两张皮现象明显。
极少数行动学习专家（可能不超过5%）在三大职责上做得比较均衡：既做过程引导，又进行思维引领，甚至也做内容辅导，效果通常更好。只是，做内容辅导有风险，一不小心，可能被反噬：带偏课题，或者削弱学员的主动性。
几乎可以预测到：在未来几年，只进行过程引导的行动学习专家的处境将异常艰难。
本书核心观点
事实上，有了一定行动学习基础的伙伴（指在接触过我的行动学习套路前，主导过行动学习项目，或者至少参与过两天以上行动学习课程的学员），在参加过我的课程后，有以下两种相对极端的评价。
第一种评价：老师的课程完全颠覆了我之前对行动学习的认知，也解答了我的很多疑惑，非常实战化，非常棒！
第二种评价：最懂课题内容的应该是小组成员，行动学习专家的职责是确保过程引导高效，怎么可以介入内容呢？简直是胡闹！
那么，我的核心观点是什么？与市场上的大部分行动学习类著作相比，到底有何不同？
核心观点一：单纯的过程引导，并不是总能够达成理想效果。（见图 0-2）
从某种意义上说，行动学习来源于西方。在西方发达国家的组织中，很多基础又实用的思维方法和管理工具已经得以普及，行动学习专家只需要做好过程引导便会有不错的产出。而在中国现在的实际情况是：大量的组织在经历了三四十年高速发展的同时，思维方法和管理工具等方法论层面仍有相对较大的短板待补充，所以，单纯的过程引导往往使课题产出不尽如人意，难以达成组织期望。
核心观点二：在现在的中国，行动学习专家往往需要适度介入内容。（见图0-3）
当团队成员的经验或知识技能相对不足，课题很难有突破时，行动学习专家可以结合个人的主题经验和思维工具（前提是行动学习专家可以胜任辅导角色），并借助强有力的提问，进行适度的内容介入。这样，一方面可以助力课题的突破，另一方面能更好地促进团队成员能力的提升。 一般来说，目标要跳一跳才能够得着。当课题难度完全超出团队的能力范畴，不给予内容支持则绝对达不成时，团队会丧失信心和勇气，沉沦不前。这与发起项目的初心背道而驰，得不偿失。
核心观点三：有时，项目强管控是降低风险的有效路径之一。（见图 0-4）
只教授了方法论，便期待各个课题组的成果自然生发，不是不可能，只是概率特别小。而一旦项目失败，对于组织者来说，就会是一场灾难。所以，从项目前期的四大任务（一请导师、二选课题、三组团队、四建机制），到项目中期的实践推进，再到项目后期的成果沉淀，项目组通过强管控方式，才能大幅度降低项目失败的风险。
阅读指引
前言。前言部分介绍了本书的写作背景，以及我的核心观点。如果你对于行动学习已经有所了解，那么阅读本书前言部分，有利于你快速判断是否值得继续读下去。
第1章 模式篇。第1章除介绍行动学习的基础、价值和引入契机外，也说明了我对于行动学习专家角色的不同理解，并由此介绍了本书的纲领性模型：行动学习大三线等。无论是哪类读者，都建议读一读这一章，否则会对后面的章节产生困惑。
第2章 思维篇（对应X轴：课程逻辑线中的一二三四）。在公开出版的行动学习著作中，甚少有将思维方法和工具单列一章来讲的。第2章主要介绍思维工具四二三，了解了这些，才能同频，才能将后续的两章也串起来。
第3章 流程篇（对应X轴：课程逻辑线中的五步流程）。本章通过行动学习问题解决五步流程的详细讲解，手把手教你如何做行动学习。本章适合实际做行动学习项目课题的人士来读。如果你之前有过行动学习项目经验（尤其是失败经验），阅读第3章，你会更有启发。
第4章 表单篇（对应Y轴：课题研究线）。第4章主要介绍Y轴：课题研究线中的五大表单。如果你不想花太多时间阅读第3章，但又想一窥解题思路，那么，这一章是浓缩的精华，比较适合你。
第5章 汇报篇（对应Z轴：课题汇报线）。第5章对应的是Z轴：课题汇报线，教授行动学习汇报要点，以及具体的汇报框架及要求。无论你是否赞成书中的整体方法论，只要是有课题汇报需要的，都建议你能读一读本章。
第6章 评价篇。到底什么样的行动学习项目，才能称得上是成功的？这值得我花一章的篇幅来介绍。通过三听三看三转变模型，你可以从九个方面来评价行动学习项目。
?张峰
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