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| 編輯推薦： |
个人或者企业如何获得不断提升？
绩效管理可以通过四个环节，促进个人或者企业波浪式不断改进，实现持续的提升。
绩效管理不仅是人力资源从业者的工作，员工、企业管理者都应该对绩效管理所有了解，这样可以更好地实现绩效管理。
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| 內容簡介： |
绩效是员工完成工作目标的结果，这决定了传统的绩效考核是结果导向，忽略了实现结果的过程。而绩效管理是对传统绩效考核的完善，它是一个循环体系，员工可以知道有什么工作需要做，做到什么程度以及怎样做得更好，从而促进公司战略目标的完成。
《绩效管理实战：让HR轻松学会绩效管理》讲述绩效管理的相关内容，涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进等多个方面，目的是帮助读者掌握绩效管理的精髓。阅读本书，读者能够了解绩效管理的基本策略，尽快掌握绩效管理的内在逻辑。
此外，本书还提供了大量的绩效管理表格模板，目的是帮助读者省去设计表格的时间，快速过渡到实践阶段。
本书是一本非常实用的绩效管理秘籍，具有很强的实操性，无论是人力资源管理从业者、企业管理者，还是对人力资源感兴趣的读者，都可以参考、学习。绩效是员工完成工作目标的结果，这决定了传统的绩效考核是结果导向，忽略了实现结果的过程。而绩效管理是对传统绩效考核的完善，它是一个循环体系，员工可以知道有什么工作需要做，做到什么程度以及怎样做得更好，从而促进公司战略目标的完成。
《绩效管理实战：让HR轻松学会绩效管理》讲述绩效管理的相关内容，涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进等多个方面，目的是帮助读者掌握绩效管理的精髓。阅读本书，读者能够了解绩效管理的基本策略，尽快掌握绩效管理的内在逻辑。
此外，本书还提供了大量的绩效管理表格模板，目的是帮助读者省去设计表格的时间，快速过渡到实践阶段。
本书是一本非常实用的绩效管理秘籍，具有很强的实操性，无论是人力资源管理从业者、企业管理者，还是对人力资源感兴趣的读者，都可以参考、学习。
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| 關於作者： |
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刘彤，纽交所上市公司跟谁学HRD（人力资源总监），曾任职于新东方教育集团，中国人民大学本科、研究生。从事人力资源管理工作十余年，拥有丰富的人力资源管理和绩效管理的实战经验。
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| 目錄：
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第1章 HR的难题：绩效管理为何如此难进行
1.1 绩效管理的发展阶段 2
1.1.1 第一阶段：德能勤绩考核 2
1.1.2 第二阶段：多角度考核 3
1.1.3 第三阶段：KPI考核 5
1.1.4 第四阶段：战略绩效管理 7
1.2 绩效管理的三大天坑 8
1.2.1 一号天坑：认真走形式 8
1.2.2 二号天坑：中高层与基层相脱离 9
1.2.3 三号天坑：把绩效管理和绩效考核画等号 10
1.3 全员参与，做好三定四重 11
1.3.1 HR的四种角色 12
1.3.2 绩效管理的三定四重 14
第2章 绩效计划：分阶段做好各项工作
2.1 前期工作：汇总多方信息 18
2.1.1 与公司相关的信息 18
2.1.2 与部门相关的信息 19
2.1.3 与员工相关的信息 20
2.2 中期工作：与员工进行有效沟通 21
2.2.1 与员工进行有效沟通的三个原则 21
2.2.2 掌握必备的沟通技巧 22
2.3 后期工作：对绩效计划进行审核 23
2.3.1 复盘：是否达到了预期的结果 23
2.3.2 案例：某公司的绩效计划制订 24
2.4 案例分析：绩效计划是绩效管理的基础 26
2.4.1 摩托罗拉的新型绩效计划 27
2.4.2 某银行如何为各支行制订绩效计划 28
第3章 绩效计划类型：按照不同方向进行划分
3.1 按照责任主体划分类型 32
3.1.1 基于公司的绩效计划 32
3.1.2 基于部门的绩效计划 33
3.1.3 基于员工的绩效计划 34
3.2 按照时间周期划分类型 38
3.2.1 年度绩效计划：以年为单位 38
3.2.2 季度绩效计划：以季为单位 40
3.2.3 月度绩效计划：以月为单位 41
第4章 绩效计划的制订：综合考量各个关键点
4.1 绩效计划的六大必备内容 46
4.1.1 明确员工的基本信息 46
4.1.2 KPI与GS指标的设定 49
4.1.3 各项指标的权重 57
4.1.4 目标值与挑战值 58
4.1.5 KPI和GS的评分标准 60
4.1.6 绩效评估的周期 63
4.2 五步完成绩效计划的制订 64
4.2.1 梳理岗位职责 65
4.2.2 根据SMART原则设定KPI 66
4.2.3 设定合适的GS指标 67
4.2.4 做好权重分配工作 68
4.2.5 对指标的合理性进行检查 69
4.2.6 案例：一份合格的员工绩效计划 70
第5章 绩效辅导：切实为员工提供帮助
5.1 绩效辅导的流程 74
5.1.1 准备工作：磨刀不误砍柴工 74
5.1.2 沟通工作：重点是找出问题 76
5.1.3 总结工作：积极给予员工反馈 78
5.2 绩效辅导的管理 80
5.2.1 检查绩效辅导的书面记录 80
5.2.2 案例：肯德基如何做绩效辅导 81
第6章 绩效辅导要素：共赢才是王道
6.1 绩效辅导的内容 86
6.1.1 工作辅导：促使员工取得进步 86
6.1.2 月度回顾：总结经验教训、扬长避短 87
6.2 绩效辅导的对象与类型 89
6.2.1 绩效辅导的对象 89
6.2.2 绩效辅导的类型 91
6.2.3 案例：房地产公司的绩效辅导 92
第7章 绩效辅导优化：有计划、有目标、有步骤
7.1 GROW法则：让绩效辅导更有效果 96
7.1.1 何为GROW法则 96
7.1.2 GROW在绩效辅导中的应用 97
7.2 绩效辅导的渠道 98
7.2.1 正式渠道与非正式渠道 99
7.2.2 案例：通过绩效辅导提升员工能力 100
7.3 如何优化绩效辅导的效果 101
7.3.1 创造一个和谐友爱的环境 101
7.3.2 传授技能与激励行动 102
第8章 绩效考核：评定员工的工作结果
8.1 内容：绩效考核要考什么 106
8.1.1 业绩：软硬指标相结合 106
8.1.2 计划完成情况：衡量工作表现 109
8.1.3 工作能力与工作态度 112
8.1.4 部门满意度：发现问题和不足 113
8.2 流程：绩效考核怎么考 117
8.2.1 确定绩效考核的周期 117
8.2.2 选择绩效考核的主体 121
8.2.3 绩效考核结果的应用 122
8.2.4 案例：零售公司的绩效考核 124
第9章 绩效考核方法：根据自身情况进行选择
9.1 KPI考核法 130
9.1.1 制定KPI：头脑风暴法和鱼骨分析法 130
9.1.2 分解部门KPI，继而细化岗位KPI 134
9.1.3 案例：麦当劳如何通过关键成功要素提炼KPI 136
9.2 平衡计分卡考核法 138
9.2.1 平衡计分卡考核法是什么 138
9.2.2 案例：一切以发展战略为基础 140
9.3 目标管理考核法 141
9.3.1 如何正确使用目标管理考核法 142
9.3.2 案例：通过目标管理考核法优化绩效管理 143
9.4 360考核法 146
9.4.1 360考核的五个步骤 147
9.4.2 案例：某某有限公司的360考核 148
第10章 绩效考核设计：依照层级和领域制定方案
10.1 如何考核管理者 156
10.1.1 如何考核生产领域的管理者 156
10.1.2 如何考核营销领域的管理者 158
10.1.3 如何考核行政领域的管理者 161
10.1.4 如何考核财务领域的管理者 165
10.1.5 案例：面向管理者的绩效考核 169
10.2 如何考核员工 171
10.2.1 如何考核生产领域的员工 171
10.2.2 如何考核营销领域的员工 173
10.2.3 如何考核行政领域的员工 177
10.2.4 如何考核财务领域的员工 180
10.2.5 如何考核品控领域的员工 183
10.2.6 如何考核研发领域的员工 186
10.2.7 案例：员工绩效考核方案制定经验 187
第11章 绩效改进：有针对性地进行提升
11.1 什么是绩效改进 192
11.1.1 常用的绩效改进方法 192
11.1.2 案例：京东绩效指标的改进 194
11.2 制订绩效改进计划 195
11.2.1 为何会出现绩效差距 195
11.2.2 坚持五个基本原则 197
11.2.3 绩效改进实施步骤 198
第12章 绩效管理相关表格
12.1 绩效考核表模板 202
12.1.1 基层员工季度绩效考核表 202
12.1.2 中高层管理者季度绩效考核表 203
12.1.3 基层员工年度绩效考核表 204
12.1.4 中高层管理者年度绩效考核表 205
12.2 绩效评价表模板 206
12.2.1 基层员工季度绩效评价表 206
12.2.2 中高层管理者季度绩效评价表 206
12.2.3 基层员工年度绩效评价表 207
12.2.4 中高层管理者年度绩效评价表 208
12.3 绩效申诉表模板 208
12.3.1 员工绩效申诉表 208
12.3.2 员工绩效申诉处理记录表 209
参考文献
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| 內容試閱：
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随着时代的进步、科技的发展，人力资源管理越来越受到各企业的重视，HR（Human Resourse的缩写，即人力资源，全称人力资源管理。现在常用HR代指人力资源管理从业者）的职能也越来越清晰。为了更好地整合、规划HR的工作，人力资源管理被细分为多个模块，绩效管理在其中有着举足轻重的地位。
如今，虽然人力资源管理涉及多方面问题，但在笔者看来，绩效管理是一个通天柱，向上可以承接战略，向下可以优化员工。对于HR来说，做好绩效管理并不简单，因为其中包含了许多细化的工作。在进行绩效管理的过程中，HR可能会遇到以下一些问题，导致工作陷入僵局。
①找不到绩效管理推行难的原因，甚至掉进了绩效管理的陷阱。
②因为缺乏实践经验，无法制定出科学合理的绩效考核办法，导致各个部门的绩效考核工作混乱，无法支持公司战略目标的实现。
③对各部门绩效辅导的结果把控不利，导致绩效辅导形同虚设，并不能起到帮助员工完成工作目标的作用。没有及时推进绩效结果的应用，导致激励效果差，优秀员工离职。
④很多HR缺乏绩效管理方面的理论知识和技术要领，不能在绩效考核前对部门管理者和员工进行完善的技术培训。
⑤忽略了员工最后的绩效改进，没有要求员工制订绩效改进计划，导致绩效管理虎头蛇尾，得不到一个好的结果。
为了解决这些问题，HR首先需要明确自身定位，知道自己的职责是什么，自己在绩效管理中扮演怎样的角色，怎样推动绩效管理的实施与落地。在这样的需求下，本书应运而生。
通过阅读本书，读者可以对绩效管理有更深层次的了解。希望能对想加入人力资源行业的读者，以及想参与绩效管理工作的管理者提供参考。
由于笔者学识所限，书中难免疏漏，恳请读者批评指正。
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