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| 編輯推薦： |
1.作者曾是博思艾伦咨询公司的资深合伙人兼博雅公关公司的首席财务官，具有丰富的实战经验，在企业管理和组织变革上，他是一位具有前瞻性的企业鞭策人。
2.变革是企业和组织可持续的根本选择，在不断变换的商业环境中，企业想要蓬勃发展，就必须进行变革。
3.从公立医院、游轮公司、国际酒店到连锁餐厅，丰富的实战经验和新颖的变革者思维是这本书你非读不可的理由。
4.作者擅长企业管理和组织变革，其独特的思维模式和创新理念非常值得企业经营者和即将迈入职场的年轻人们学习。
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| 內容簡介： |
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这本书从有趣的举例说明到真实的案例研究，目的是让读者了解到货真价实的商业理念。这是一本融合了工作与生活的书，作者多年来专门从事企业分析，并提供具体的方案来进行组织变革，书里提供了许多现实世界的场景，强调了复杂性和成本之间的关系。全书以详实、易读的方式介绍了组织变革过程，无论你是在一个公司工作的员工还是还在学校里的学生，这本书将为你提供一个清晰的路线图，让你在各个方面都成为一个有效的激励者，有能力去实现富有成效的变革。
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| 關於作者： |
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库尔特克劳斯在他的职业生涯中，领导了各种各样的公司、机构和组织的重大变革。他在获得了卡内基梅隆大学的MBA学位后，加入了博思艾伦咨询公司Booz Allen Hamilton，并于1984年成为该公司的合伙人。1992年，库尔特与人共同创立了Mead Point公司，这家小型管理咨询公司专注于服务领域的战略、组织和运营工作。他的公司在1997年被广告巨头Young & Rubicam收购，然后他担任了博雅公司的首席财务官，这是Y&R最大的子公司。
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| 目錄：
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序 1
第一章 变革推动者手册
第一节 组建追随者队伍22
第二节 身先士卒33
第三节 吸引注意力47
第四节 定义问题58
第五节 挑战传统思维71
第六节 为自己的价值而活85
第二章 变革推动者的工具箱
第一节 挑战价值主张103
第二节 制定组建原则115
第三节 简化流程128
第四节 提高利用率139
第五节 减少复杂性151
第六节 挑战和优化定价166
第三章 变革推动者的命运
第一节 主要诊断分析186
第二节 核心问题211
第三节 变革性解决方案219
第四节 执行237
第五节 结果239
第六节 后续跟进245
结尾 254
致谢 259
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| 內容試閱：
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一天晚上，我和我的搭档斯蒂芬鲍姆（Stephen Baum），连同我们各自的妻子，在纽约参加一场隆重、正式的慈善活动。与我们同桌用餐的还有其他6个人，众人谈笑风生。其间，一位看起来非常优雅的女士问斯蒂芬：您是做什么工作的？
这么说吧，斯蒂芬答道，我是讲故事的。
什么？
讲故事的。
讲给谁听？
一般是一些大企业的首席执行官。
那讲的是什么样的故事呢？
噢，关于其他企业的兴衰及其原因，还有首席执行官应该如何复制成功，又如何避免重蹈覆辙的故事。
讲这些故事能给你带来报酬吗？
当然，斯蒂芬回答，而且报酬不菲。
而后，这位女士又将注意力转移到了我身上。那您呢？她问，您是做什么工作的？
我是一名企业鞭策人。我答道，我也与那些大企业的首席执行官打交道，但不是给他们讲故事，而是嘲弄和激怒他们。
你这么做又是为了什么呢？
为了让他们去做那些即便知道应该做，却还是不想做的事。
我想他们也会给你报酬的。她说道。
我点点头说：报酬不菲。
那是个很有意思的夜晚。虽然我不知道那位女士最后是怎么看待我们俩的，但这件事却给我们留下了深刻的印象，也间接启发了我对这本书的创作。
变革推动者的身份贯穿了我的整个职业生涯。1971年，我从美国俄亥俄州哥伦布市的一家核工业公司生产控制部门的普通职员起步。当时功能强大的计算机开始广泛应用，在其影响下，生产与库存管理领域都经历了巨大变革。我们公司正走在这场职能大转变的前列，而我则恰好有机会身处变革中心。
1974年，俄亥俄州贝尔方丹市的DAB工业中心聘请我出任其生产控制部门的经理一职。这是一家汽车发动机轴承的制造商，他们希望我能够提升职员的工作能力，丰富其专业知识，并提高公司整体的生产管理绩效。入职后，我采取了一些新的措施，以便更好地计划、安排与控制生产。之后的3年多时间，公司进行了无数次改革，大大减少了存货量、劳动成本、研制时间与交付时间。
大约就在这个时候，我开始隐约察觉到这有可能是我未来的职业方向，因为我不喜欢方向既定、缺乏变数的事情。在确定了自己想要进一步发展这份事业之后，我决定攻读MBA（工商管理硕士）学位。1977年，匹兹堡的卡耐基梅隆大学在美国的商业学校中排名第3，仅次于哈佛大学与斯坦福大学。我很幸运地被卡耐基梅隆大学录取了，而且得益于以往的工作经验，我被允许可以少修1个学期的学分。也就是说，我只需要完成3个学期的课业便可毕业。
入学前的那个夏天，我接到了一个来自博思艾伦咨询公司的电话。他们想与我约谈加入克利夫兰市办事处的运行实践小组一事。我答应了与他们见面。
在通过至少8个人的面试之后，我见到了杰克麦格拉思（Jack McGrath），他是克利夫兰市办事处的管理员。我们交谈了将近45分钟，而后他为我推荐了一个职务。根据我自己对管理咨询工作的理解，我认为这正是我想做的事情。但与此同时，我又觉得自己应该先拿到MBA学位证书。
杰克。我说道，我很荣幸能够有机会进入贵公司工作，但恐怕我要拒绝这份邀请。你看，9月份我就要开始MBA的学习了。
听了我的话，杰克突然变得兴奋起来，原来博思艾伦公司里有95%的优秀职员都获得过MBA学位。在哪所学校读？他问。
卡耐基梅隆大学。我答道。
真是难以置信！杰克说，我就是从那所学校毕业的。
而后，杰克决定把聘用我的时间延至1978年5月，那时我应该已经完成了第一学年的课业。再等到9月份学校开学时，在公司请4个月的假，回学校完成硕士阶段的学习，于1979年1月重返公司。
于是在1978年5月，我以工作伙伴的身份加入了博思艾伦公司，并在之后的四年里晋升为高级助理与负责人，又在1984年10月被选为商业合伙人。1985年，我领导的服务运营实践项目进入起步阶段，而后在19871991年这段时间里，我担任了公司的董事会成员。
到了1992年，我觉得是时候离开博思艾伦公司了。辞职的时候，我对接下来该做什么毫无头绪，只是知道自己不能再待下去了。最后我决定与两位搭档，即斯蒂芬鲍姆与约翰史密斯（John Smith），合伙创办一家名为米德点小组的咨询公司，致力于为服务行业提供运营、决策、战略制定等方面的服务。
在之后的5年里，我的工作就更有意思了。我面临着更多专业上的挑战，但同时也赚到了自从事这一行业以来的最高薪。我们有幸与一些极好的客户建立合作关系，有些是从博思艾伦公司跟随我们而来的（比如，美国电话电报公司和万豪国际酒店集团），还有些是新面孔（比如，美国国际商用机器公司和扬罗必凯广告公司）。
20世纪90年代中期，博雅公共关系公司是全球领先的公共关系与营销传播公司，也是广告业巨头扬罗必凯公司下属的最大子公司。扬罗必凯公司在1993年成为我的客户，1995年之前，我半数的时间都投入到了与博雅公共关系公司的合作中。我与时任执行总裁拉里斯诺登（Larry Snoddon）共事，一起提高决策绩效，扩展利润空间。后来，我又与下一任执行总裁汤姆贝尔（Tom Bell）重新定义了公司的核心价值观，并采用与之相符的决策方式。
汤姆在1997年开始了与我们的合作。他的目标是借助战略管理咨询将营销传播与公共关系结合在一起，并相信最终两者会相得益彰。经过与搭档们的数次探讨，以及与汤姆的严肃谈判，我们最终达成了一致。与博雅的合作即刻开始，我的职业生涯也进入了新阶段。
然而协议达成还没多久，灾难就降临了：亚洲地区发现了博雅公共关系公司的金融诈骗行为，而在那之前扬罗必凯公司正计划要上市。在诈骗行为被发现的几天后，我与汤姆贝尔及扬罗必凯公司的执行总裁彼得格奥尔格斯库（Peter Georgescu）见了一面。他们告诉我，希望我能接任博雅公司的首席财务官。经过反复讨论之后，我答应接任这一职位。
接下来的3年就是一场大风暴。我组织了一支金融强队，解决了围绕诈骗产生的一系列问题，并加强控制防止此类事件再次发生。我们在全球范围内启用了新型财务与操作系统，精简流程，并与管理层合作，提高客户人员的利用率，从而在仅仅两年多的时间里，将公司在美国的息税折旧摊销前利润率（即EBITDA，是指扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润）从12%提升到了28%。
这件事真是干得漂亮。虽然管理咨询是我的专长，但在博雅公司担任首席财务官的3年却是我事业的最高峰。1998年，扬罗必凯公司在我们的帮助下成功上市，2000年，我们以47亿美元的价格将代理机构卖给了WPP集团。在征求了家人的意见后，我决定退休。2000年10月3日，我递交了辞呈，那是在我们与WPP集团完成交易的第二天，这之后再过6天就是我的51岁生日了。
在我退休后的前几年，我继续做着一些与咨询相关的兼职工作，与一
些老客户和老同事合作，其中一些项目会在后面的章节里提到。
事实上，作为一个变革推动者，我最主要的工作就是说服职员与公司去做他们实际并不想做的事，不管是因为这些事太疯狂、太冒险、太难，还是在政策上不得人心。我需要哄骗或吓唬他们，甚至逼迫他们做出改变。我需要让他们相信，这多么有意思啊！这就是我的事业，一位企业鞭策人的工作。
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