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編輯推薦： B端产品运营体系方法论与业务落地案例相结合的实战型图书 着重分析了当前B端产品运营痛点及其解决方案 阅读本书可以 1 养成B端产品运营体系化思维 2 形成B端产品运营系统框架定位，能够系统思考、整体平衡 3 拥有B端产品运营知识地图，不至于深陷B端产品运营细节纠缠而不自知。 4 清楚B端产品运营模块实施路径，包括品牌建设、内容运营、活动运营、渠道运营、客户经营、流程管理与维护、数据分析、运营团队构建与管理。 內容簡介： 为了帮助数字化转型中的企业解决 B 端产品运营问题，小新撰写了本书。在当前的市场环境中，产品的高客单价、客户决策周期长等因素使获取客户的成本越来越高。制定规范化的运营策略，使产品更好地服务客户，提升客户口碑，是所有 B 端产品运营人员需要思考的内容。本书是一本 B 端产品运营体系的方法论与业务落地案例相结合的实战型图书，详细阐述了 B 端产品运营的几大模块，如品牌建设、内容运营、活动运营、渠道运营、客户经营、流程管理与维护、数据分析、运营团队构建与管理。本书着重分析了当前 B 端各行业在产品运营过程中遇到的业务痛点，以及如何使用运营手法来解决这些问题。 關於作者： 王可新企业数字化转型实施专家、前腾讯公司高级总监；毕业于加拿大阿尔伯塔大学，金融管理硕士；16年的互联网从业经历；10年腾讯互联网工作经验，6年企业端及政府数字化转型实施经验；从业期间包括5年的企业产品战略规划及团队管理经验；对行业数字化转型的理解、行业产品战略的整体规划、行业产品运营、营销及转型实施方面有着自身的方法论及经验见解。 个人擅长领域ToBToG端：智能家居、智慧城市、智慧校园、智慧医疗、智慧水务、智能美容、智慧酒店、企业开放平台构建、电商类SaaS、智慧停车、金融信贷工具、金融商业保理服务。获得荣誉2020年为深圳清华大学研究院力合商学院特聘导师； 2020年为前海结算商业保理有限公司资深项目顾问；2019年为互联网金融公司首席产品负责人；2018年为华为、腾讯、平安集团、运营商等公司认证合作导师；2018年为国内多所重点高等院校特聘讲师； 2018年为负责金融类产品荣获深圳市保理协会会员单位创新奖； 腾讯工作期间2次获得腾讯优秀员工大奖；3次获得重大业务突破奖、优秀项目奖等。 目錄： 第1章 B端产品运营是什么 1 1.1 什么是运营 2 1.2 B端产品 3 1.3 B端产品运营 9 第2章 B端产品运营的疑难杂症 11 2.1 数字化转型背景下的B端产品运营问题 11 2.2 问题处理框架三环理论 14 2.3 B端产品运营的方法论 16 2.3.1 B端营销转化路径 16 2.3.2 B端营销客户决策路径 17 2.3.3 B端运营体系核心框架 19 2.4 给你一个未来 21 第3章 B端品牌建设体系及营销要素 24 3.1 品牌建设 25 3.1.1 一个场景 25 3.1.2 一个案例 25 3.1.3 品牌建设的核心价值 27 3.2 B端品牌建设的误区 27 3.3 B端品牌建设与营销 29 3.3.1 营销偏好 29 3.3.2 B端品牌建设与营销的流程拆解 31 3.3.3 品牌行业识别系统的建立 33 3.3.4 策略从三个营销维度实施品牌建设 48 3.3.5 传播品牌营销过程的传播载体 54 3.3.6 客群基于产品定位探寻品牌营销客群属性 55 3.3.7 企业品牌建设与营销的难点和衡量指标 55 3.3.8 关于企业品牌建设与营销的建议 56 3.4 本章内容总结 57 第4章 B端内容及活动运营 59 4.1 内容运营概述 59 4.1.1 什么是内容运营 61 4.1.2 为什么需要内容运营 62 4.1.3 内容运营的价值 64 4.2 B端内容运营 65 4.2.1 一个案例 65 4.2.2 B端内容运营框架 68 4.3 内容定位 70 4.3.1 定位客户画像 70 4.3.2 定义内容：考虑B端内容的友好度 71 4.4 内容生产 72 4.4.1 生产哪些内容 73 4.4.2 如何创作内容标题 76 4.4.3 为不同阶段的客户匹配不同的内容 80 4.4.4 内容生产技巧 82 4.4.5 快速生产高质量内容 84 4.4.6 B端内容包装案例 86 4.5 内容评估 90 4.5.1 内容营销评估 90 4.5.2 通过内容调整进行营销改进 91 4.6 活动运营 92 4.6.1 活动运营概述 92 4.6.2 活动运营的价值 94 4.7 B端活动运营 96 4.7.1 B端活动运营总体框架 96 4.7.2 活动方案撰写流程详解 97 4.7.3 活动邀约流程 98 4.7.4 线上活动营销 100 4.7.5 线下活动营销 103 4.7.6 B端活动运营的风险点与新趋势 105 4.8 本章内容总结 107 第5章 B端渠道运营 109 5.1 渠道运营概述 109 5.1.1 什么是渠道 109 5.1.2 一个案例 110 5.2 B端渠道运营框架 111 5.3 价值策略 112 5.3.1 产品价值 113 5.3.2 渠道价值 116 5.4 内容形式与内容分发 118 5.4.1 内容形式的分类 118 5.4.2 内容分发平台 119 5.4.3 多平台内容运营 119 5.5 渠道形态 120 5.5.1 传统渠道 120 5.5.2 互联网渠道 125 5.5.3 公域渠道 128 5.5.4 私域渠道 129 5.5.5 一个案例 130 5.6 渠道定向投放 133 5.6.1 渠道定向投放流程 133 5.6.2 广告投放漏斗模型 134 5.6.3 渠道投放案例及经验 136 5.7 渠道管理 139 5.7.1 渠道质量评估 139 5.7.2 线下渠道投放原则 143 5.7.3 线下渠道投放案例 144 5.8 本章内容总结 145 第6章 B端客户经营体系 147 6.1 客户经营 147 6.1.1 一个案例 147 6.1.2 客户经营概述 149 6.1.3 B端客户经营的优势与目的 150 6.2 B端客户成长阶段及经营策略 152 6.2.1 一个案例 152 6.2.2 B端客户成长阶段及经营策略概述 154 6.3 客户成交期 154 6.3.1 客户画像 155 6.3.2 客户成交期运营策略 158 6.4 新客期 158 6.4.1 客户分级 159 6.4.2 大客户策略 160 6.4.3 中小客户策略 164 6.5 持续期 166 6.6 价值挖掘期 166 6.7 忠实经营期 168 6.7.1 一个案例 168 6.7.2 老客户经营原则 169 6.7.3 客户成功 169 6.8 客户流失期 171 6.9 企业生态运营 174 6.9.1 竞争者分析与自我定位 174 6.9.2 企业生态系统运营 176 6.10 本章内容总结 179 第7章 B端流程管理与维护 180 7.1 流程管理的概念 180 7.1.1 流程 180 7.1.2 流程管理 181 7.2 流程管理的意义与本质 182 7.2.1 流程管理的意义 182 7.2.2 流程管理的本质 183 7.3 流程管理全过程 183 7.3.1 销售运营全貌 184 7.3.2 签约流程管理 186 7.3.3 采购流程管理 190 7.3.4 结算流程管理 192 7.3.5 客服流程管理 194 7.3.6 培训流程管理 200 7.4 本章内容总结 201 第8章 B端数据分析 203 8.1 数据分析概述 203 8.1.1 数据分析的定义 204 8.1.2 数据分析的意义 204 8.2 数据分析框架 205 8.3 B端产品数据分析 206 8.3.1 C端与B端产品数据分析的异同 206 8.3.2 B端产品关注指标 207 8.3.3 B端产品数据指标体系 208 8.3.4 B端工具型产品数据分析 213 8.3.5 B端SaaS型产品数据分析 217 8.4 B端数据分析的误区 224 8.5 常见的B端数据分析工具 226 8.5.1 GrowingIO 226 8.5.2 神策数据 226 8.5.3 诸葛io 227 8.5.4 友盟 228 8.5.5 数据分析工具选用 229 8.6 本章内容总结 230 第9章 B端运营团队的构建与管理 231 9.1 B端运营团队的职能 231 9.2 面向市场的企业定位 232 9.2.1 旧营销观念 233 9.2.2 新营销观念 234 9.3 组建运营团队 238 9.3.1 B端运营团队与C端运营团队的差异 238 9.3.2 最小化运营团队 239 后记 242 內容試閱： 最近我的脑海里总是出现一句话：我为什么会写这本书呢？ 因为我想通过写这些内容给B端企业赋能，助力企业快速成长。当我完成本书，思考如何撰写自序的时候才真实地感受到，自己制定了一年多的目标终于实现了。回想自己当时写书的初衷，我才真正体会到本书的意义与价值。 我曾在腾讯公司工作了10年。在那10年间，我积累了比较丰富的C端产品经理经验和产品运营的方法论。当时的我对自己的产品规划与运营能力很有信心，毕竟我曾经在一线工作多年，萃取了非常多的行业经验和方法论。 在离开腾讯前，我甚至还有点骄傲和自满，有种出身名门、终于修炼成功得以下山执剑闯天涯的豪情壮志。 天高任鸟飞，小新说运营！当时的我真的是意气风发。 十年生死两茫茫，一入运营愁断肠。积累了10年运营经验的我，还不能说自己是运营专家吗？但是当我开始服务一家传统企业，负责这家企业十几条ToB产品线的战略规划与实施运营时，我发现自己积累的C端产品的运营方法论在B端产品中竟然行不通。 以前在做C端产品时，我更看重的是百万级、千万级的流量，以及高转化率。但在做了多次B端产品的运营后，我发现数据效果并没有想象中的那么好。在运用了很多技巧后，那些预料当中的快速转化也并未如期而至。这让我错愕，不禁深思了很久。 为什么B端运营与C端运营之间会有如此巨大的差异呢？ 因为相对于C端运营，B端产品的客户类型不同，客户需求也不同。最明显的差异是决策流程长、客单价高，且B端客户的决策角色通常是以组织的形态出现的。因此，在实施运营时，以往诸如一些游戏化的活动运营、抽奖等能够造成转发和围观的运营形态反而行不通了。 于是，我用了近3年的时间，潜心学习和实践了B端产品运营体系。针对客户决策周期长、决策者与使用者不同等特点，我通过持续的品牌建设与内容运营，不断提升客户对产品的感知；针对B端客户所扮演的角色多的特点，我尝试针对不同类型的客户及其看重的因素，设置不同的内容与活动营销策略。 通过对B端产品运营的不断深入了解，我逐渐将自己的B端产品运营经验和行业中的一些案例萃取出来，形成了自己的一套B端产品运营方法论，这是近几年收获的成果之一。 现在的我，除了活跃在B端产品的运营工作中，还服务于不同的企业咨询与培训工作中。我发现很多传统企业在数字化转型期间，对ToB产品运营体系的理解几乎处于空白阶段。有些企业不知道应该如何运营自己的产品，只能借鉴C端产品的运营思维来服务B端产品，甚至使用抽奖等运营玩法，实际收效甚微。 同时，我发现很多传统企业由于组织架构等原因，目前没有设置专门的产品运营经理岗位，从而导致企业对产品的体系化运营和策略实施是不规范的，在运营当中往往夹杂了各种部门职责与理念。在为企业授课的过程中，我也验证了我的假设，很多传统企业的员工对产品运营，尤其是B端产品运营没有形成体系。因此，每当我清晰地阐述自己对B端产品运营的理解时，都能获得很多传统企业的认同。 既然如此，为何不将自己的实践经验进行整合，将C端的方法论与B端的实践进行结合，总结出自己的一套运营方法论呢？诚然，我在总结的过程中，也借鉴了众多运营大师、管理大师、商业模式大师的模型及其用法，但是着重突出了自己在B端实践中的思考和创新。在B端产品运营实践的过程中，很多理论的模型框架需要进行调整，需要有自己行业的特点。 本书详细阐述了B端产品运营几大模块的实施路径，这些模块包括品牌建设、内容运营、活动运营、渠道运营、客户经营、流程管理与维护、数据分析、运营团队构建与管理。特别是对处于数字化转型期间的传统企业的负责人、运营经理、市场经理等角色，本书能够帮助他们快速理解B端产品、解决方案，以及规范化、系统化的市场运营策略。希望本书能为大家的运营工作带来启发。 传统企业的数字化转型需求已成趋势。对传统产业而言，实体的商业运作正逐渐向互联网化、数字化、市场化转型。早在2018年，腾讯的马化腾先生与刘炽平先生都表示：互联网的下半场是产业互联网，未来20年，当互联网红利不再有的时候，产业互联网是我们连接一切的战略和愿景、是使命的延展；产业互联网不是孤立存在的，正是我们在消费互联网有广泛的连接，才能更好地服务ToB（企业）和ToG（政府机构）的客户，这种能力也恰恰是我们在未来竞争中的法宝和利器。 由此可见，作为互联网行业巨头，腾讯已经将下一个20年，赋能产业互联网列为企业重要的战略举措。那么，传统企业的运营人员更应该从现在起开始学习数字化、体系化的运营技能，真正使企业具有数字化的能力。希望在大家学习的过程中，传统企业的品牌一步步被升级、被重塑。 最重要的是，已经走在数字化道路上的你并不孤单，让我们一同进步吧！

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