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推荐语
长期以来，针对提升厂家经营水平的书非常多，但是针对调味品经销商如何提高经营水平的书却极少，本书的出版将填补这方面的空白！作者在书中不但阐明了如何构建公司化的理论体系，还列出了具体的实施方法和工具，既可以打开经销商的经营思路，又提供了实践的路径，这些内容既有整体框架，也有实施步骤，还有具体实例，抓住了经销商经营中的难点痛点。
中国调味品协会秘书长 白燕
作者长期持续关注中国的调味品行业，耳濡目染了不少厂家商家的兴衰。本书既有高屋建瓴的理论体系，又有短兵相接的实战搏击；既统筹企业经营全局，又深入局部探幽索微；既有宏观战略布局，又有微观战术指导；既有行业趋势分析，又有真实案例解读，为经销商们如何顺利进入公司化运营的快车道，提供了完备并能实操落地的指导方案。
四川省川联川菜调料商会秘书长 刘君贵
张戟老师总结提炼的经销商公司化运营九大法则，其中有顶层设计，如何建立商业模式、构建企业使命和价值观；有体系建设，如何建立专业化的产品、渠道、资金管理体系，建设组织模型和业务流程等；还有公共关系的思考，如何与企业建立联盟等。每项法则，既有理论体系，又有实际案例和实践方法，给广大经销商提
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| 內容簡介： |
这是*本系统阐述经销商公司化运营方法体系的著作。
这是作者从十几年来丰富的营销咨询实践中提炼出来的专著，既有完整的理论框架，又有实操的方法体系；既能帮助经销商提升公司化运营能力，又能帮助厂家更好地帮扶经销商。
本书是基于一个商贸公司从成立开始，按照公司化运营原则提炼出来的实施步骤和关键环节，涉及经销商定战略、搭班子、带队伍的方方面面。为了便于经销商理解，笔者将其提炼成了九大法则三字诀，即明规划、定模式、搭组织、塑文化、造团队、构体系、追执行、强激励、建联盟，只要经销商记住这九个法则，对公司化运营就会产生比较直观的认识和理解，而且这九个法则之间有一定的逻辑顺序，经销商只要按照这个顺序一步一步推行，就可以将整个公司化运营的框架逐步构建起来，再通过几年的不断夯实和巩固，必然可以实现从个体户到公司化的成功转型。
本书既适用于调味品经销商，也适用于广大的食品及快消品行业的经销商。
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| 關於作者： |
张戟
中国调味品行业顶级智业机构上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深战略营销及商业模式实战专家，链式营销及市场边界战略两大理论创立者，《调料家》战略顾问、《销售与市场》第一营销顾问团高级专家暨十佳作者，《糖烟酒周刊》中国食品产业顶级专家团高级专家，《新食材》、《品牌农业与市场》专家团高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员，出版有专著《调味品企业八大必胜法则》。
作者理论功底深厚，实战经验丰富，深刻洞察中国调味品市场和厂商，善于一针见血抓住问题的实质，擅长战略定位规划、营销策略规划、商业模式设计、管理体系构建等专业咨询领域！长期以来，作者始终以调味品厂商如何构建持续竞争优势和突破性成长作为专业研究方向，致力于为国内调味品厂商挖掘商业机会，并在战略、策略、模式和体系方面为厂商提供实效的综合解决方案，以深厚的专业技能帮助客户实现持续性盈利增长，服务过阜丰、百利、百味佳、饭扫光、草原红太阳、新希望味业、鹃城豆瓣、美乐、益海嘉里、致美斋、拓东、熊猫炼乳等多家知名企业及其经销商合作伙伴。张戟
中国调味品行业顶级智业机构上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深战略营销及商业模式实战专家，链式营销及市场边界战略两大理论创立者，《调料家》战略顾问、《销售与市场》第一营销顾问团高级专家暨十佳作者，《糖烟酒周刊》中国食品产业顶级专家团高级专家，《新食材》、《品牌农业与市场》专家团高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员，出版有专著《调味品企业八大必胜法则》。
作者理论功底深厚，实战经验丰富，深刻洞察中国调味品市场和厂商，善于一针见血抓住问题的实质，擅长战略定位规划、营销策略规划、商业模式设计、管理体系构建等专业咨询领域！长期以来，作者始终以调味品厂商如何构建持续竞争优势和突破性成长作为专业研究方向，致力于为国内调味品厂商挖掘商业机会，并在战略、策略、模式和体系方面为厂商提供实效的综合解决方案，以深厚的专业技能帮助客户实现持续性盈利增长，服务过阜丰、百利、百味佳、饭扫光、草原红太阳、新希望味业、鹃城豆瓣、美乐、益海嘉里、致美斋、拓东、熊猫炼乳等多家知名企业及其经销商合作伙伴。
作者邮箱：18621587892@163.com
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| 目錄：
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目录
导读 1
前言 2
推荐序1 7
推荐序2 9
目录 11
第一章 调味品经销商的发展现状 17
第一节 调味品经销商两极分化 17
第二节 经营理念保守 20
一、过于注重单笔生意而非整体经营利益 20
二、过于注重短期机会而非长期机会 21
三、过于注重生意而非公司建设 21
四、过于注重单品赚钱而非整体收益 22
五、过于注重表面利益而非基础建设 22
六、过于注重短期盈利而非战略投入 23
第三节 靠经验经营 24
一、品类组合 24
二、品牌合作 25
三、业务模式 25
四、渠道管理 26
五、团队管理 27
第四节 新老交替 27
第五节 分渠道经营 33
一、流通渠道经销商 34
二、商超渠道经销商 35
三、餐饮渠道经销商 36
四、封闭渠道经销商 36
五、新型渠道经销商 37
六、综合渠道经销商 37
第六节 组织体系松散 39
一、缺乏清晰的职能 40
二、缺乏专业化部门 40
三、职能与岗位错位 41
四、以人定岗 41
五、业务流程缺失 42
第七节 上下挤压的汉堡包 42
一、销售业绩的压力 43
二、产品库存的压力 43
三、渠道覆盖的压力 44
四、资金占用的压力 44
五、费用投入的压力 45
第二章 调味品经销商的出路在于公司化 46
第一节 经销商的未来在哪里 46
一、经销商有未来吗 46
二、经销商的未来是物流配送商吗 48
三、打造航空港渠道网络平台必须共享 49
第二节 经销商的出路在于公司化 51
第三节 从做贸易到做市场 54
第三章 公司化法则一：明规划 61
第一节 做规划的意义 61
一、无方向，无出路 61
二、做正确的事比正确地做事更重要 65
三、规划是找到引爆市场的按钮 67
第二节 避免规划的误区 72
第三节 做好规划的基础是系统分析 74
一、规划，从洞察需求开始 74
二、以SWOT分析作为规划的前提 76
第四节 业务规划选择最有前途的经营领域 83
一、经销商选择业务领域的来源 84
二、业务领域选择关系到经销商能够获得领先的竞争优势 86
三、基于市场吸引力和相对竞争力来选择业务领域 87
四、经销商追求专业化好还是追求多元化好 96
第五节 产品规划基于业务规划实施产品组合 100
一、经营产品不是越多越好 100
二、基于业务规划确定产品线结构 101
三、确定合理的产品角色 104
第六节 品牌规划运用销量毛利模型做品牌组合 107
一、经销商品牌规划的基础在于分类 107
二、是否应该通过品牌组合来制约或防范厂家 110
三、对品牌实施生命周期管理 111
四、将经销商自身的商号打造成为鲜明的品牌 113
五、针对核心品牌连同厂家共同制定拓展规划 115
第七节 渠道规划从与消费需求的联结来规划渠道 120
一、渠道比产品更重要 120
二、经销商渠道运营的问题 124
三、新零售背景下的调味品渠道重构 125
四、基于与消费需求的联结来规划渠道 132
五、渠道的宽度规划 134
六、渠道的长度规划 139
七、渠道的密度规划 140
八、渠道和产品的复合规划 142
第八节 推广规划实施推拉结合的促销推广 143
一、经销商在推广中存在的问题 143
二、构建系统的年度推广规划 145
三、经销商实现有效推广的基本原则 147
四、针对渠道的推广形式 148
五、针对消费者的推广形式 151
六、针对厨师的推广形式 156
第九节 目标规划确定综合性的经营目标组合 157
一、目标是经营规划的数字引导 157
二、基于整体规划提炼关键目标 159
三、针对目标进行多维度分解 160
第十节 费用规划在核心环节聚焦费用资源 162
一、经销商的费用来源 162
二、经销商费用的分类规划 163
三、分清固定费用和变动费用 165
四、针对核心事项聚焦费用 168
第四章 公司化法则二：定模式 169
第一节 商业模式决定着经销商业务运营的成效 169
一、商业模式的本质在于价值链 170
二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链 172
三、经销商要通过商业模式重构业务角色 173
第二节 经销商的商业模式类型 175
一、中国经销商商业模式的几次重组 175
二、经销商的五种商业模式类型 177
第三节 经销商传统商业模式的弊端 179
一、经销商坐批模式的弊端 180
二、经销商窜货模式的弊端 181
三、经销商折价模式的弊端 183
四、经销商车销模式的弊端 186
五、经销商跑单模式的弊端 188
第四节 经销商的商业模式重构 189
一、从车销转向订单预售模式 190
二、从批发转向分销联盟模式 200
附1：海天联盟商体系独步天下 209
附2：N区域Y经销商分销联盟模式实操案例 209
三、从KA直营转向三方联销模式 212
附：中调平台模式简析 216
第五章 公司化法则三：搭组织 221
第一节 经销商存在的组织问题 221
一、 组织设置与关键活动不对应 222
二、 部门职能缺失 222
三、 部门职能错位 223
四、 部门职能薄弱 223
五、 岗位职责界定模糊 223
六、 职等划分不合理 224
第二节 组织建设是经销商公司化的基石 224
一、 要团队而不是团伙 224
三、 有什么样的组织就有什么样的团队 226
四、 组织体系薄弱是执行力欠缺的关键原因 227
第三节 经销商组织设计的原则 228
一、 战略导向 229
二、 职能专业化 230
三、 命令链 流程链 230
四、 层级不要过长 231
五、 规模匹配 231
六、 匹配人力资源 232
七、 循序渐进 232
第四节 经销商的几种组织模型 233
一、 组织体系的构成要素 233
二、 业务型组织架构 234
三、 营销型组织架构 236
四、 品类 渠道型组织架构 237
五、 中心制组织架构 239
六、 总部-分支型组织架构 241
第五节 设计高效的关键业务流程 243
第六章 公司化法则四：塑文化 246
第一节 企业文化是驱动组织运作的动力 246
一、 优秀的组织要有灵魂 246
二、 企业文化就是老板文化 247
三、 企业文化的作用是什么 248
四、 优秀企业文化的特点和原则 250
五、 经销商老板应该树立成就团队的理念 251
六、 企业文化的构成要素 252
第二节 构建富有远见的使命和愿景 252
一、 如何理解使命和愿景 252
二、 使命和愿景存在的意义 253
三、 用富有远见的使命和愿景吸引人才 255
四、 使命的提炼原则 256
五、 愿景的提炼原则 257
第三节 提炼独具特色的核心价值观 259
一、 如何理解核心价值观 259
二、 打造一支价值观驱动的队伍 260
三、 核心价值观遵循的原则 261
四、 核心价值观构建（举例） 262
第四节 以行为规范营造良好团队氛围 265
一、 如何理解行为规范 265
二、 行为规范构建（举例） 265
第七章 公司化法则五：造团队 269
第一节 基于核心价值观选择人才 269
一、 选人到底是看重才还是德 270
二、 以价值观为核心，岗位要求与人才类型相匹配 272
第二节 构建团队职业规划体系 273
一、 职业规划的核心内容 273
二、 实施系统的团队评估 274
三、 根据评估结果为团队提供解决方案 276
第三节 建立内部赛马竞争机制 277
一、 既要相马，更要赛马树立团队榜样 277
二、 内部赛马竞争的内容 279
三、 构建有针对性的赛马评比机制 280
第四节 进行系统的专业化培训 281
一、 培训在什么情况下有用 281
二、 针对岗位任职阶段进行培训 283
三、 制定系统的培训管理规范 285
四、 充分借助于厂家的专业支持 289
五、 培养公司内部培训师 289
第八章 公司化法则六：构体系 290
第一节 专业化的产品管理体系 290
一、 调味品经销商在产品管理上的问题 290
二、 正确理解产品管理的内涵 292
三、 产品管理的核心是产品结构 294
四、 实施产品与渠道的复合管理 296
第二节 专业化的渠道管理体系 299
一、 将渠道当作业务领域 300
二、 渠道巡访管理 302
三、 管理协调渠道冲突 303
四、 注重对终端门店的维护 304
第三节 有计划的销售需求管理体系 306
一、 为什么产品会断货或积压 306
二、 建立有计划的销售需求管理体系 307
附：啤酒游戏案例（本文摘编自网络） 309
第四节 以现金流为核心的资金管理体系 315
一、 现金流比利润更重要 315
二、 影响现金流的关键要素 316
三、 通过各个环节提升现金流水平 319
第九章 公司化法则七：追执行 322
第一节 以目标管理推动规划执行 322
一、 目标管理的本质是战略执行体系 322
二、 目标管理的核心在于关键活动 324
三、 目标制定的聪明法则 324
四、 目标制定的分解落实 325
五、 评估目标落实 326
六、 目标达成奖惩 327
第二节 建立OGPM业绩追踪体系 328
一、 O（目的） 328
二、 G（目标） 328
三、 P（计划） 329
四、 M（衡量） 329
第三节 基于关键业务过程制定管理制度 330
一、 基于关键业务制定管理制度 330
二、 管理制度的认知误区 331
三、 分阶段制定关键管理制度 332
四、 经销商老板必须贯彻管理制度 333
第十章 公司化法则八：强激励 333
第一节 经销商薪酬体系的构成 333
一、 基本工资 334
二、 绩效奖金 337
三、 业绩提成 338
四、 年终奖励 342
五、 津贴福利 342
六、 利润分红 343
第二节 过程结果双轮驱动绩效考核体系 344
一、绩效考核的结果导向误区 345
二、绩效考核的战略导向 346
三、绩效考核的层次性 347
四、绩效考核的KPI体系 348
五、绩效考核的执行目标卡（注：在目标管理体系中进行应用） 349
第三节 让业务团队成为利润中心 350
一、 以利润分成来激励业务团队 350
二、 基于规模发展适时导入合伙人机制 353
第十一章 公司化法则九：建联盟 355
第一节 厂商冲突背后的分歧点 355
一、 经销商对厂家的抱怨 356
二、 厂家对经销商的抱怨 357
第二节 厂商合作必须跳出囚徒困境 359
一、 何为囚徒困境 359
二、 厂商的未来在于强强合作 362
三、 厂商合作必须在三个层面达成一致 363
第三节 厂商合作必须在商业模式上有效整合 364
一、 厂家商业模式的类型 364
二、 厂商双方商业模式对接重组的要素 366
三、 批发流通型经销商与各类厂家的商业模式对接 369
四、 物流配送型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：客户直供型经销商与物流配送型经销商相似，故不单独阐述） 370
五、 渠道运营型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：渠道运营型经销商与品牌运营型经销商相似，故不单独阐述） 370
第四节 构建一体化的厂商战略合作 371
一、 调味品厂商一体化合作存在的问题 372
二、 构建厂商一体化联营机制 373
后记 379
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| 內容試閱：
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前言
调味品厂家发展离不开经销商
十几年来，国内的经销商始终处于焦虑的状态，即生意越来越难做，未来的发展之路到底在哪里？这种焦虑的存在源于外部环境的极大变化。2000年年初，令经销商感到焦虑的原因有两个：其一，彼时不少厂家正在推行深度分销，也就是切割经销商的地盘，剥夺其业务拓展及市场推广的核心职能，令其成为单纯的物流配送商，只能发挥资金、仓储、配送等基本职能，在这种局面之下，经销商的话语权大为削弱，所以不少经销商对于未来都非常焦虑和悲观，担心自己成为厂家的棋子，说抛弃就抛弃。其二，2000年年初也是跨国零售商和大卖场业态在中国市场突飞猛进的时候，以家乐福、好又多为首的零售商风光一时，利用全新的大卖场业态掌握了消费者的大型连锁零售商，又使经销商雪上加霜，因为他们往往要求和厂家直接合作，以减少中间环节的成本，同时提高供应链反应速度，而同意和经销商进行合作的，也要其承担大量的费用和给予较长的账期。在此背景下，经销商可谓是一块受气的夹心面包，上有厂家深度分销的施压，下有大型零售商的盘剥，这未来的日子究竟该怎么过啊？
而2010年之后，经销商们面临的境况发生了一些变化，但是其生存环境仍然形势严峻。一方面，厂家实施的深度分销开始偃旗息鼓，刚开始的时候还可以，时间一长厂家就承受不了了，因为庞大的费用开支和管理成本令厂家难以享受到深度分销带来的边际效应，只好重新将业务运营的职能交还给经销商，自己只是对经销商进行管理。不过，原先所实施的切割经销商地盘的做法并没有取消，相反越演越烈，既然无法削弱经销商的职能，但是又需要对市场进行精耕细作，怎么办呢？只好不断缩小其经销的区域范围，使其能够将资源和精力集中在相对较小的市场范围内，从而达到厂家精耕细作的要求。这样一来，经销商的经营业绩自然遇到了极大的挑战，市场范围缩小了，还要不断实现业绩增长，就只好增加人员和投入，并且承担更大的压力，即便能够实现业绩增长，经销商也叫苦连天。另一方面电商在2010年以后上演了一场疯狂时速，以天猫为首的电商平台异军突起，通过低价格和便利性，活生生地从实体商业手中抢夺走了一大块奶酪，不但经销商的生意受到了极大影响，就连原先不可一世的大型连锁零售商也非常狼狈，大卖场业态日渐衰弱，直至大润发、家乐福、麦德龙等原先的领头羊或被部分入股进行数字化改造，或被全面并购。不过，经销商丝毫没有变得轻松，线上电商的变化异常迅速，除了早期的平台电商之外，直卖电商、社群电商、微商、直播电商等新模式层出不穷，都在不同程度地蚕食着线下实体商业的份额，有的直卖电商打出了没有经销商赚差价的口号，这令经销商的生存环境日益恶劣，甚至连阿里巴巴、京东这样的互联网巨头，也推出了零售通、新通路这种专门针对小型零售商的分销模式，也专门瞄准了传统经销商的短板，意图通过大数据来为众多的小型零售终端赋能，从而再度从经销商手中把市场份额抢走。
在整个经销商群体普遍感到焦头烂额的时候，有部分厂家也开始对经销商存在的意义产生了质疑，到底经销商有没有未来呢？经销商有没有可能被电商或者大型零售商所替代呢？
在整个商业世界里，决定参与者种类及数量的因素主要有两个，即效率与成本。从单一的要素来看，谁的参与可以令经营效率越高，那么谁就可以成为商业合作中的主导者；而谁的参与可以令经营成本越低，其就可以成为商业合作中的主导者。当然，如果哪个参与者可以同时兼顾效率和成本，能够做到效率最高和成本最低，那么它将毋庸置疑地成为整个商业世界的霸主。在效率与成本这两种因素的此消彼长中，就会导致商业合作参与者的种类变化和数量变化，当效率需求超过成本需求，那么能够为商业合作带来更高效率的参与者将会胜出，反之则能带来更低成本的参与者将会胜出。
那么，经销商在商业合作中是什么角色和地位呢？让我们假设一下，如果厂家自身可以在市场运作中能够兼顾效率与成本，还会存在经销商吗？当然不会，因为现实中根本就不会普遍存在这种能够兼顾效率与成本的厂家。
如果从效率的角度来看，之前像安利、完美、玫琳凯、雅芳这样的直销厂家就是代表，其完全没有中间商，都是由厂家自身的销售人员直接面对消费者（目前这些厂家所说的经销商，只不过是为了规避法律限制而改变了销售人员与厂家的资金结算和利益分配关系，其本质上还是销售人员），将产品高效送达消费者的环节是最少的。即便这样，最有名的直销厂家安利2018年中国市场的销售额为230亿元，直销厂家的销售额也没有因为效率高而持续成长，安利在中国市场早在2013年的销售额就达到了293亿元，而现在则下滑到了230亿元，这就说明没有经销商的直销厂家也并不意味着就能够持续保持其高效率。再看如今的电商直销企业，也没有中间商，但是其业绩增长的空间也存在天花板，就连天猫平台自身的增长率都在逐年走低，这是符合发展规律的。
从成本的角度来看，没有中间商的厂家能否获得较低的成本呢？现实中应该还没有出现这样的厂家。安利虽然销售额很高，但其经营成本同样不低，其直销人员数十万人，人力成本相当高，而这全要靠毛利极高的产品售价来消化；而电商直销企业同样如此，比如三只松鼠，虽然通过短短几年就将销售额做到了接近100亿元，但是其利润率只有5%左右，要想获得持续发展并非易事。这些没有中间商的厂家相对于那些有中间商的厂家，其销售额规模和利润水平实际上都要相差很远，比如乳品行业的伊利，其2018年的销售额高达790亿元，同比增长16.92%，而其净利润为64.4亿元，利润率为8.15%；而调味品行业的海天味业则更厉害，其2019年销售额为197.97亿元，同比增长16.22%，利润额则高达53.53亿元，利润率高达27.04%，且增长率仍然保持稳定，这种经营业绩都是厂家与经销商所共同实现的，相对于那些没有中间商的厂家来说都要更为惊艳。
之所以现实中是这样的状况，是因为其中存在规律，即中间商能够帮助厂家最大化地兼顾效率和成本，尤其是经销商。为什么会这样呢？因为中间商同时经销了诸多品牌，其可以帮助厂家分摊运营中的大量固定成本，从而在成本上获得优势。同时，其还可以利用中间商（尤其是经销商）的专业化经营能力和资源，在市场上产生远远高出厂家自身人员所带来的效益。在调味品行业中，千禾味业就是这样一个成功的案例，其拓展华东市场就充分借助了经销商的力量，通过与上海荣进实业建立紧密的战略合作关系，将华东区域的经销权交给荣进实业，从而用六年的时间将销售额从260万元提升至接近8000万元（按出厂价计算），如果只是靠千禾味业自身的力量，在六年的时间很难达成这个销售业绩。更为现实的是，中国有超过600万家的零售终端，试问，如果没有大量的中间商，哪家厂家可以完全靠自己来达成覆盖呢？金龙鱼在中国市场掌控90万家终端，海天则能掌控70万家终端，如果没有中间商，厂家自身又如何能够实现呢？
综上所述，经销商的存在自有其内在的客观规律，这是由整个商业生态决定的，因此厂家在拓展市场时很难离开经销商，也由此决定了厂家能否吸引到经销商，是关系到打开市场局面的关键因素。正因为如此，调味品厂家在规划自身的发展战略时，也必须同时将经销商一并纳入进来，要知道如果没有经销商的高效配合，厂家再好的规划也无法落地！帮扶经销商，也就是帮助厂家自己！
笔者和经销商打交道的时候很多。首先，在服务厂家的时候就要和许多经销商进行频繁接触，一是市场调研一定要和经销商进行深度访谈沟通，了解他们对市场的看法和对厂家运作市场的建议；二是在制定解决方案时，要确保转化成经销商能够操作的内容，并且还要培训经销商如何具体实施；三是在厂家举行的经销商会议上，还要为参会的经销商提供相应的培训，从思维意识和方法体系上进行宣导。其次，笔者每年都要参加行业内的各种论坛或峰会，会针对经销商提供相关的主题演讲或者培训，并和现场的部分经销商进行互动。
从事了十几年的咨询工作，见证了大量调味品及食品厂商的兴衰，近年来感触日深，到了不吐不快的地步。
对于厂家，无论制定的战略规划多好，在市场上离开了经销商的合作，也绝不可能将市场做好。无论厂家生产的产品质量多好，离开了经销商的配合，也很难让更多的消费者购买到产品。不少表面上看起来非常光鲜的品牌，其背后都有大量经销商付出的努力。一个合适的经销商，可以帮助厂家成功打开市场，获得更大的销售规模和品牌影响力；而一个不合适的经销商，非但不能帮助厂家创造价值，还会耽误拓展市场的时机。找到合适的经销商，市场拓展就成功了一半；没有找到合适的经销商，市场拓展基本上就宣告失败。正是由于经销商如此重要，所以每年厂家都要耗费大量的资源和精力，希望能够得到经销商更多的帮助和支持。但是，尽管厂家想尽办法，和很多经销商的合作仍然不理想、问题重重，其中的难度在于，这是两类独立利益体的合作，很多事情都不是由厂家单方可以决定的。由于整个经销商群体在经营理念和专业程度上都要弱于厂家群体，自然对于很多问题的理解和做法都有较大的差异；如果厂家不能和经销商在理念和经营上达成一致，就会影响市场的运作成效。所以，经销商的成长问题不仅和自身有关，有时候厂家对经销商会提出诸多要求，甚至对经销商施加较大的压力，这也是没有办法的事情，牵扯到双方共同的配合。
对于经销商，即便没有来自厂家的要求和压力，也到了需要转型的地步了。到目前为止，国内的经销商群体已经走过了一到两代，正在向第三代转移，上一代辛辛苦苦打下的江山，怎样才能让下一代很好地接管呢？无论上一代经销商多么成功，也必须清醒地认识到，属于上一代的时代已经过去了，现在的时代已经发生了翻天覆地的变化市场环境变了，人群结构变了，思维理念变了，方式方法也变了，如果经销商的经营模式还不发生变化，那就无异于刻舟求剑了。
由此，为经销商写一本关于系统实施公司化运营的书，几年前就在笔者心中种下了草。现在，笔者终于完成了这本书，也算是了了几年前的一个心愿，希望能够给广大调味品经销商带来一些公司化运营的启示和具体实施路径。
当然，限于笔者的角度和见解，书中观点出现偏颇在所难免，不足之处还请广大厂商朋友见谅！同时笔者想强调，本书并不想成为解决所有问题的万金油，而是围绕公司化运营这条主线，为经销商提供启迪，敲开未来成长壮大的成功之门。
衷心祝愿广大调味品经销商能从本书中有所收获，也祝愿调味品厂商都能紧密合作，加强互信，互帮互助，减少冲突，共同开创中国调味品行业的美好明天！
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