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| 編輯推薦： |
1. 模式鲜明：提供24种可复制的获利模式
2. 零售行业覆盖广：全面研究10大行业新零售的4种新形态
3. 案例就在身边：剖析知名零售企业，拆解增长模式
4. 重塑认知：以用户为中心，让零售企业学会想、更会做。
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| 內容簡介： |
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关注受线上、线下冲击，仍然高速增长的企业，提供24种可复制的获利模式：虚实交融、打破边界、连锁不复制、单一品、有特色、复合经营、解决用户痛点、变则通全面研究新零售的4种新趋势，为10大零售行业量身定制解决方案：电商、服装、连锁超市、百货商场、餐饮超市、药妆店、家居用品店让企业学会用户为中心，还教零售企业如何逆势突围。
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| 關於作者： |
潘进丁 ??全家便利店（Family Mart）会长1951年出生于屏东。1985年自日本筑波大学经济政策研究所毕业，回国后随即进入国产汽车担任综合企划部专员，负责评估新事业。1988年引进日本牛?S专门店吉野家并担任董事。同年成立台湾全家便利商店，前后担任副总经理、总经理、董事长兼执行长；2015年交棒，?转任全家集团会长至今，致力于国内流通业人才及教育推广。曾受邀担任日本FamilyMart常务执行役员、台湾连锁暨加盟协会理事长，拥有超过30年流通产业的工作经验，2006年著有《当巷口柑仔店变成Walmart》一书。?30年零售产业智慧*3300家店面实战经验。王家英毕业于台大EMBA?商学组丶台大哲学系；曾任《经济日报》副刊组主任、《哈佛商业评论中文版》副总编辑。着有《改变一生的相逢：统一超商总经理徐重仁对工作与生活的观想》（联经出版）潘进丁 ??全家便利店（Family Mart）会长1951年出生于屏东。1985年自日本筑波大学经济政策研究所毕业，回国后随即进入国产汽车担任综合企划部专员，负责评估新事业。1988年引进日本牛?S专门店吉野家并担任董事。同年成立台湾全家便利商店，前后担任副总经理、总经理、董事长兼执行长；2015年交棒，?转任全家集团会长至今，致力于国内流通业人才及教育推广。曾受邀担任日本FamilyMart常务执行役员、台湾连锁暨加盟协会理事长，拥有超过30年流通产业的工作经验，2006年著有《当巷口柑仔店变成Walmart》一书。?30年零售产业智慧*3300家店面实战经验。王家英毕业于台大EMBA?商学组丶台大哲学系；曾任《经济日报》副刊组主任、《哈佛商业评论中文版》副总编辑。着有《改变一生的相逢：统一超商总经理徐重仁对工作与生活的观想》（联经出版）
潘进丁 ??全家便利店（Family Mart）会长1951年出生于屏东。1985年自日本筑波大学经济政策研究所毕业，回国后随即进入国产汽车担任综合企划部专员，负责评估新事业。1988年引进日本牛?S专门店吉野家并担任董事。同年成立台湾全家便利商店，前后担任副总经理、总经理、董事长兼执行长；2015年交棒，?转任全家集团会长至今，致力于国内流通业人才及教育推广。曾受邀担任日本FamilyMart常务执行役员、台湾连锁暨加盟协会理事长，拥有超过30年流通产业的工作经验，2006年著有《当巷口柑仔店变成Walmart》一书。?30年零售产业智慧*3300家店面实战经验。王家英毕业于台大EMBA?商学组丶台大哲学系；曾任《经济日报》副刊组主任、《哈佛商业评论中文版》副总编辑。着有《改变一生的相逢：统一超商总经理徐重仁对工作与生活的观想》（联经出版）
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| 目錄：
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目录：
推 荐 序
更接地气，典范企业个案的实务观点
看着用户思考，持续发掘顾客痛点、不断进化自己
创新转型，不是只有一种方法、一条路径
技术是手段，商业模式才是决胜关键
深入解读，源自踏破铁鞋的亲访调查
Part I O 型全渠道
虚实交融 零售三巨头争霸的决胜点
亚马逊 阿里巴巴 沃尔玛
打破边界 用数据卖衣服的渠道战略
优衣库 ZOZOTOWN
Part II 节约型消费
单店经营 每个连锁店都有自己的风格
YAOKO 超市 唐吉诃德
分享经济 二手交易的创新变革
Mercari 雅虎拍卖
铜板经济 以单一价创造差异化
大创百货 DOLLAR GENERAL DOLLAR TREE
Part III 流通新业态
餐饮超市（Grocerant）复合经营的新型超市
威格曼斯 永旺集团 盒马鲜生
下厨懒人包（Mealkits）解决没时间问题的食材包
蓝围裙 哈罗生鲜 爱宜食
Part IV 聚焦差异化
单一品项 聚焦经营杀出餐饮业红海
寿司郎 鸟贵族
有特色更出色 变则通的日本药妆店
松本清 科摩思
垂直／水平分工用ZARA模式做家具
宜得利 宜家家居
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| 內容試閱：
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简 体 中 文 序
1988年，我因负责台湾全家便利店（FamilyMart）的设立，跨入零售业。从第一家店开业到现今的3600多家店；从一家便利店，到现在拥有物流、信息、网络、鲜食制造、外食产业等多家公司的零售集团。我经历了台湾零售业从传统零售到现代化渠道的转型期。
1988年前后，外资零售企业进入台湾，同一时期登台的便利店除了全家之外，还有美国的ampm便利店、OK便利店（Circle K）、
日本福客多便利商店等；不少大型店，包括欧洲系统的家乐福（Carrefour）、万客隆（Makro）、欧尚（Auchon）、大润发及日系百货三越、SOGO、高岛屋等相继入台。当时，我就对这些跨国的大型零售业有高度兴趣。在此之前，台湾从未有过外资零售企业。因此，从创业初期，我一面在实务运营中磨炼学习，一面大量搜集国际级零售从业者的信息，包括查阅外文专业报纸、杂志调查报告等，希望从中找到大型零售业成功的轨迹及零售业发展的趋势。
2006年，全家便利店第2000家门店开业，我将实务工作的经验及国际零售业研究的观点，以十大零售浪潮的方式，解读零售产业变迁趋势《当巷口柑仔店变Walmart，零售专家潘进丁解读十大流通浪潮》（2006，天下文化），当年该书提及业态创新虚实整合零售金融等趋势已经从起浪慢慢形成大浪了。
2006年至今14年，零售业发生了更大的变化。尤其移动互联网的快速发展，生活形态急剧改变，当在线购物已成为一般人选择购物的必备选项时，零售渠道的意义也不再等于实体店，在线与线下的疆界已然消失。唯有360度、O型循环、无缝包围消费者的商业模式才有未来。
1958年美国哈佛商业学院教授麦克南（McNair, M.P）提出的零售轮理论（Wheel of Retailing）指出，零售业的创新像巨轮一样往前推进，如果不变革，再成功的业态都逃不过生命周期被淘汰的宿命，而科技快速发展会促使零售巨轮转动得更快。
本书除了分析整合线上和线下渠道的新零售龙头企业阿里巴巴、亚马逊、沃尔玛等具体展开策略分析外，特别把重点放在：网购突飞猛进，实体渠道受重大冲击之际，却仍维持高增长的实体零售企业案例，并以个案比较分析的方式书写，分成4大零售产业趋势，24家企业的24个获利模式以方便读者阅读。
趋势一：O型全渠道
移动互联网的普及影响人们的生活方式，促使零售业产生巨变。全渠道运营、跨界融合的新零售也许是未来零售业的新常态。
网购霸主阿里巴巴、美国龙头企业亚马逊（Amazon）及实体零售巨人沃尔玛（Wallmart），拥有丰富资源与优势，它们如何突破既有框架，由实走到虚或由虚走到实，从其发展策略可以得到许多启发。
趋势二：节约型经济
20世纪90年代日本泡沫经济破灭，令日本长期处于经济成长滞缓状态，国民所得无增长，通货紧缩，陷入所谓日本失落的20年。在这样的形势下，零售产业也发生了大变。日本零售业盟主大荣量贩店惨遭并购，同时，一样强调低价策略的唐吉轲德及YAOKO改善当地生活方式型超市却30年营收、利益增长，不受网购的影响。它们强调个店经营，推翻连锁经营的标准化、规格化的商业模式，受到瞩目。
另外，二手交易App日本新创公司独角兽mercari，通过分享经济掌握了年轻世代只要使用、不要拥有的消费价值观，业绩常红，超越日本入口网站yahoo的拍卖网。2018年它在东京上市，创下东京证交所新创公司上市市值纪录。
节约型经济下，以日币百円或美金一元为要求的铜板经济，标杆企业如日本大创百货、美国DOLLAR GENERAL、DOLLAR TREE，它们都以低单价、高CP值、自有品牌丰富陈列创造差异化。正因价格低廉，压缩不出配送物流费用，倒使得这种业态不受网购影响。
趋势三：零售新业态
美国威格曼斯的Grocerant餐饮超市、日本爱宜食（Oisix）的下厨懒人包都是因应消费者生活形态变化所创造的新业态，推广后得到高度评价。美国威格曼斯是美国最受好评的超市；日本Oisix的Meal Kits以订阅经济方式展开，业绩急速增长。美国下厨懒人包先驱蓝围裙（Blue Apron）、哈罗生鲜（Hello Fresh）也各有独特商业模式值得我们研究。
趋势四：聚焦差异化
选择与集中（Selection and Concentration）聚焦或多角度展开是零售业或生活服务业两种不同的经营策略。本书所举聚焦差异化的成功个案对比，如半成品食物产业的寿司郎（Sushiro）vs.鸟贵族（Torikizoku）、药妆店的松元清vs. 科摩思（Cosmos）、家具业的宜家家居（IKEA） vs.日本宜得利（Nitori）等标杆企业，虽然都聚焦在自己的核心业务上，但商业模式却有不同。如松元清聚焦在自有化妆品上；而Cosmos以低价商品吸引顾客，两家营销模式虽不同，但都获得持续高增长。还值得关注的是，这些标杆企业相同的部分是练就动态核心竞争力（Dynamic Capabilities），将经营资源不断地重新配置在自己核心主业上，创造出无法被超越的差异化竞争力，这样才能立于不败之地。
结语
30几年来，我追踪、观察、研究的企业案例不计其数，在本书中，我刻意从商业模式的对比来梳理庞杂的信息，希望能以逻辑化、系统化的方式与读者分享我的观察体会。改革创新是这些典范企业的共通点，但创新不一定从零开始。日本早稻田大学教授井上达彦在《模仿经营学》中特别指出，许多知名的企业都是靠模仿，从标杆企业的商业模式中找到创新因子来取得领先地位的。例如丰田汽车最著名的生产管理系统Just In Time（JIT）与广告牌管理（kanban）就是从美国超市商品供应链中所得到的启发。
篇幅受限，24家企业所代表的增长模式无法深入探讨更多细节，对增长模式所代表的企业有兴趣的读者，可以从书中的信息延伸阅读。希望本书抛砖引玉，对大家的深度学习提供帮助。
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