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| 編輯推薦： |
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一个清晰的共创引导者定位，一套有效的共创对话系统，三个常见的企业应用场景，阿里巴巴新商业学院特聘共创引导师教你如何提升团队凝聚力创造高绩效！
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| 內容簡介： |
本书主要介绍了共创对话的理念体系和重要实践应用。共创对话基于企业的重要问题而产生，通过参与共创对话的员工之间高品质的共创研讨，促成决策或方案上的共识，从而推进行动与协同，促进企业经营目标的达成。
全书共分为四个部分，前三个部分分别介绍了共创对话产生的背景、共创引导者和共创引导技术，第四部分介绍了共创对话在企业的战略落地、优本增效和复盘推进三个方面的应用。
本书既可以作为企业管理者的阅读指南，也可以作为企业培训师和咨询顾问的参考用书。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
前言
致谢
第一部分
共创对话正在发生
第一章 这个时代需要共创对话 2
○ 新形势下企业发展困境 3
○ 当下企业如何破局重生 5
○ 共创对话激活群体动力 13
○ 本章核心内容 15
第二章 共创对话的认知 16
○ 共创对话的本质内涵 17
○ 共创对话的四大要素 18
○ 企业植入共创对话的三个阶段 21
○ 本章核心内容 28
第二部分
共创引导驱动决策落地
第三章 成为共创引导者 30
○ 共创引导者：共创对话的驱动力 31
○ 共创引导者：需要具备的六项能力 33
○ 共创引导者：需要秉承的三大信念 36
○ 共创引导者：需要培育的觉察能力 37
○ 人人都能成为共创引导者 41
○ 本章核心内容 45
第四章 开启高品质的共创对话 46
○ 共创对话钻石模型的运用 47
○ 实施共创引导的六大步骤 51
○ 本章核心内容 68
第三部分
关键技术提升对话的品质
第五章 发问技术：牵引思维 激发潜能 70
○ 发问的种类 71
○ 发问的要点 75
○ 组合发问的技巧 79
○ 本章核心内容 84
第六章 倾听技术：启发觉察 支持解读 86
○ 认识倾听 88
○ 倾听的方法 90
○ 倾听具象化 93
○ 倾听与洞察 95
○ 本章核心内容 100
第七章 参与技术：激发想法 带动智慧 101
○ 情感与思维 103
○ 情绪引导 104
○ 思维引导 112
○ 本章核心内容 119
第八章 共识技术：自动自发 落地成果 120
○ 共识促进融合 121
○ 突破人际矛盾 122
○ 处理决策顾虑 124
○ 本章核心内容 136
第四部分
共创对话的重要实践
第九章 共创对话助力战略落地 140
○ 战略解读 144
○ 目标拆解 145
○ 聚焦子议题 146
○ 团队构建 147
○ 关键分析 148
○ 创新策略 149
○ 方案拍砖 150
○ 小结：共创对话操作重点 152
第十章 共创对话实现优本增效 158
○ 共鸣打造 161
○ 问题聚焦 162
○ 现状分析 164
○ 目标共识 165
○ 策略共创 166
○ 行动计划 166
○ 小结：优本增效工作坊共创引导者操作重点 167
第十一章 共创对话加强复盘推进 171
○ 目标迭代 173
○ 策略优化 175
○ 行动赋能 178
○ 小结：共创引导者操作重点 179
附录A 本书中重要的术语 183
附录B 本书中重要的工具 189
参考文献 204
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| 內容試閱：
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起源：2008年的一场项目汇报会
自从2005年开始进入企业管理咨询领域以来，在很长一段时间内，我们团队都是基于常见的咨询模式开展工作的，比如承接人力资源体系咨询项目。我们的工作步骤是：首先对客户公司不同层级、不同职能的员工进行访谈，基于数据进行诊断分析，识别出关键问题，并输出初步建议的系统解决方案；之后，向客户高层进行方案汇报，结合高层给出的反馈意见进行方案优化，输出组织架构、绩效管理、薪酬设计等系统文件，最终交由人力资源部落地。这种操作模式和步骤，对于当时国内大部分国企、民企而言，是非常适用并且高效的。直到2008年，我参与了某全国知名家电企业营销事业部的一个咨询项目，这让我的思想彻底受到了一次涤荡。作为项目组的一员，我按照既往的模式，深入企业进行现场调研访谈，阅读大量资料进行案头分析，诊断问题，输出解决方案，一切都感觉顺理成章，轻车熟路。然而，在中期汇报时，该事业部的副总裁和营销总监毫不留情地反馈：方案看起来很完美，但在目前的条件下根本落不了地，落不了地就等于没价值。就这样，我们被客户挑战了！之后，我们与客户又开展了长时间的现场讨论，但方案最终还是没有被客户接受。我和其他顾问团成员感受到了前所未有的挫败。那天，坐在客户方会议室的椅子上，看着眼前这些营销管理团队核心成员，我开始重构思维，试着换个角度去思考：
他们中很多人来自宝洁、东芝等知名外企，有多年的行业经验，
他们掌握的关于行业、竞争对手、上下游合作商的信息比我们这些外部顾问更多，
难道他们没有智慧实现创新营销吗？
他们真的需要我们给予一个解决方案吗？
他们真正需要我们发挥的是什么价值？
经过一番思考之后，我立刻带着项目组成员寻找新解，导入行动学习和引导技术来改良传统咨询模式。我们把自身的角色从给建议、给方案的顾问转变为引导团队共创的引导师。基于赋能的理念，我们与客户团队一起用新的模式解决问题：导入必要的知识、思维和工具，用引导的方式支持团队开展对话探索，拆解和聚焦关键问题，共识和输出系统解决方案，并支持团队持续在行动中学习，试错快跑，小步迭代，滚动推进，以实现结果的达成。最终，我们在这样的新模式中贡献了非常重要的价值。
内在驱动：方案由原先的外部顾问提供，转变为让客户自己进行研讨、共创输出，因此团队的参与感更强，承诺度更高，行动更有力，协同更高效，我们外部顾问也不再需要强迫督促他们去执行落地。
潜能激活：引导参与者产生了许多原来没想到的创新点子，也暴露了许多之前被隐藏、被忽视的新问题。这个过程打开了团队成员的格局和思维，使团队有了较大的突破，成长很快。
赋能促达：在快速变化的环境中，几乎没有一个完美的、一成不变的解决方案存在，必须在行动中不断验证，迭代优化。只有陪伴团队持续探索，开展一轮又一轮的研讨，共创解决方案并快速行动，持续复盘调整，才能灵活应对变化，最终实现业务结果的获取。
通过观察，我发现这个过程的本质是共创：集合与议题密切相关的内部利益相关者、上下游战略伙伴、消费者代表和外脑，一起开展系列共创对话，输出落地方案，整合资源，最终推进目标的达成。正是这次特殊的经历让我踏上了一个新的探索之旅：如何用共创模式赋能企业创造价值？
探索：10年只为寻找一个答案
此后，我不断深入不同的行业企业，走进各种业务场景的研讨现场，尝试基于共创模式去支持更多的客户。然而，这个过程非常不容易。有很多团队虽然愿意共创，但因缺乏章法而无法将共创的理念落地。比如，某合资企业开展的高管面对面讨论会变成了高管训导会；某家居公司基于战略布局重新调整品牌定位的讨论会，变成了一言堂；某地产公司组织的项目推进会变成了追责会；某互联网平台人力资源部发起的对高精尖员工稳定性的讨论会变成了加薪留人可行性分析会。最终，在反复验证中我发现了一个事实：决定共创理念能否落地的核心并不是问题的难易，而是对话的品质。于是，我开始寻找一个答案：如何提升对话的品质？
10年来，我以陪跑者、赋能者、激发者和推进者的角色，陪跑了超过100家企业，支持企业挑战一个个难题，见证参与者的突破与成长，直到他们进入自循环模式。在这个陪跑赋能的过程中，因为深入到了企业的各种业务场景，不断与多元背景的群体合作，并学习了不同企业的经营哲学，我最终找到了帮助企业实现共创型组织的那把钥匙共创对话。
共创对话融合了群体动力学、脑科学、组织行为学、行动学习等相关学科或理论，是重塑企业人、事、场的支点。它基于一个个重要的问题而产生，通过参与者之间高品质的共创研讨，共识一个个决策或方案，推进一次次行动协同，总结一次次经验或教训。有别于其他问题解决的推进过程，在实践中我们发现，参与者们是很享受这个过程的，他们的创造力被激活，行动激情被点燃，真正做到了主动担当，使命必达。
因此，打造共创型组织的根本，不在于领导放权，不在于制度改革，而在于让员工掌
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