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編輯推薦： 一：《竞争新边界》是一部探讨企业管理及企业方向的作品，但又不是一本普通意义上的管理学书籍，它讨论的是在一个大时代背景下商业的意义和企业乃至个体的选择，理论水平很高。 二：*作者谢祖墀博士被誉为中国管理咨询之父，他曾任波士顿咨询公司中国区总裁、博斯咨询公司大中华区董事长，现在是高风管理咨询公司的创始人、董事长兼CEO。第二作者黄昱先生是战略、创新和数字化媒体方面的专家，在战略管理领域有超过十五年的从业经验。两位作者在管理咨询行业多年，他们看到，现代企业在经营发展的过程中，总是会遇到瓶颈，可能是来自外部的影响，也可能来自内部的变革。而长久以来，企业面对这一问题的解决之道只有两种：一种是多元化，一种是聚焦。谢祖墀博士和黄昱先生提出了这两条路之外的第三种解决办法，即战略第三条路适时、连续跳跃，以及边界 = 机会vs能力。 三：《竞争新边界》还特别关注时代的背景和随之而来的断层非连续性。作者认为这是一切讨论的基础，也是本书的一个特点。作者希望通过本书，可以帮助大家重新思考商业的本质和意义。 四：《竞争新边界》图文并茂，内文配有五十多幅插图，生动形象、简洁明了，更便于阅读、易于理解。 內容簡介： 吴晓波秦朔许达来联合推荐，2020年商业史上全新竞争战略3.0问世。 我们生活在一个黑天鹅频出的时代，企业原本熟悉的竞争体系出现重大非线性和非连续性，使得原有的静态战略思维不再有效。 企业需要重新思考战略的核心问题：竞争的新边界、机会和能力的转化，以及生态平衡的重新建立。 《竞争新边界》为新生代管理组织提出了战略的第三条路，用动态战略的思维，帮助企业在巨大的风险和机遇中开创新航海时代的辉煌。 阿里巴巴、腾讯、*、美团、滴滴、拼多多、字节跳动、亚马逊等都是实践竞争战略3.0的杰出代表 關於作者： 谢祖墀（Dr. Edward Tse）加州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。高风管理咨询公司的创始人、董事长兼CEO；曾任波士顿咨询公司中国区总裁、博斯咨询公司大中华区董事长。为众多企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面、中国在世界的角色，还曾为政府提供战略、国企改革以及中国企业走出国门的建议。被澳洲In The Black杂志称为中国管理咨询之父。 他已撰写数百篇文章及出版过四本著作，其中包括《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China''s Disruptors，2015年）。? 黄昱先生是战略、创新和数字化媒体方面的专家，在战略管理领域有超过十五年的从业经验，主要从事企业战略、品牌设计和数字化创新等方面的管理咨询业务。他毕业于北京大学，获得美国伦塞勒理工大学电子工程硕士学位、美国麻省理工学院斯隆管理学院MBA学位；曾担任美国品牌和设计公司铂慧（Prophet）公司的合伙人、欧洲数字化咨询公司法国凯捷咨询（Capgemini Consulting）公司中国区副总裁、美国摩立特集团（Monitor Group）大中华区副总裁。谢祖墀（Dr. Edward Tse）加州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。高风管理咨询公司的创始人、董事长兼CEO；曾任波士顿咨询公司中国区总裁、博斯咨询公司大中华区董事长。为众多企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面、中国在世界的角色，还曾为政府提供战略、国企改革以及中国企业走出国门的建议。被澳洲InTheBlack杂志称为中国管理咨询之父。 他已撰写数百篇文章及出版过四本著作，其中包括《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China''s Disruptors，2015年）。? 黄昱先生是战略、创新和数字化媒体方面的专家，在战略管理领域有超过十五年的从业经验，主要从事企业战略、品牌设计和数字化创新等方面的管理咨询业务。他毕业于北京大学，获得美国伦塞勒理工大学电子工程硕士学位、美国麻省理工学院斯隆管理学院MBA学位；曾担任美国品牌和设计公司铂慧（Prophet）公司的合伙人、欧洲数字化咨询公司法国凯捷咨询（Capgemini Consulting）公司中国区副总裁、美国摩立特集团（Monitor Group）大中华区副总裁。 黄昱先生广泛涉足影视娱乐等泛媒体创意领域。他担任制作人的音乐剧《非此即彼》曾入选第一届乌镇戏剧节总决赛；他担任执行制片人的电影《遭遇海明威》在各大院线上映。另外，他还曾在多家硅谷的高科技公司任职，帮助多家创业公司发展，是高科技产业的长期观察者和参与者，其本人也拥有多项技术专利。 目錄： 第 1 章 大航海时代的开启 跨越历史的断层 003 旧世界与新秩序 008 为什么是葡萄牙人 012 机会和能力的组合 018 第 2 章 新旧之间的断层 黑天鹅、非连续性和断层 023 断层的一边：旧时代还没有远去 031 断层的另一边：新时代还没到来 035 如何定义一家企业 040 第 3 章 战略第三条路 企业战略从哪里来 047 战略第三条路057 本书主要讲什么 075 探索者永远与危险作伴 078 第 4 章 吉姆哈克特的转型之旅 办公、家具、设计思维 083 造车、出行、操作系统 092 转型和双元性创新 105 第 5 章 互联网公司的秘密 从别人看不到的机会出发 109 遗传变异和自然选择 120 彼之边缘，我之核心 128 第 6 章 如何成为一个技术公司 关于技术公司的迷思 139 新规则的制定者 143 我们站在十字路口 158 超越数字化转型 163 第 7 章 想象的共同体 文化是商业的最高境界 169 叛逆是文化的动力 179 潮牌、文化、品牌的相关性 185 想象的共同体 191 第 8 章 生态系统的养成 小米是如何转身的 195 生态系统是战略第三条路的组织形态 199 复杂性理论是生态系统的支点 204 华为的外部生态和内部生态207 第 9 章 组织的意识 谷歌的小故事 213 从个人的意识到组织的意识 217 从学习型组织到适应型组织 227 有韧性的企业 230 第 10 章 Mindfulness（觉醒性）和领导力 来自印度的领导者 239 领导者与领导力 243 Mindfulness 与领导者的修炼 250 后 记 258 参考文献 261 內容試閱： 序一 蓦然回首，原点就在眼前 这本书两年多前开始酝酿，从开始理念的构想、推敲、下手写、讨论、修改，再重复几遍，到今天，总算看到它的完成稿了。 我很荣幸能够与黄昱先生合作撰写这本书。我认识黄昱已经有十几年，他是一位非常出色的咨询顾问，同时他亦有极高的艺术创作造诣，我们一起在不少的咨询项目上合作过。尽管我们的项目一般都是非常复杂的，而且客户组成比较多样，涵盖了外企、国企、民企和政 府单位，我和黄昱的合作却是非常顺畅和愉快的。因为他是一位思考者，对问题愿意深入思考，不轻易人云亦云。 在长期合作期间，我们发现许多企业领导者都非常迷茫，因为他们觉得外部环境日益复杂、变化又快、不确定性特高。因此，他们对于未来产生了一种莫名不安的感觉。 有一天在与一客户开完会之后，黄昱与我提起了葡萄牙人于16世纪启动的大航海时代：他们面对茫茫大海，在航海技术还不是非常发达的时候，他们要去寻找一个遥远和向往的国度印度。我们很快就形成了共鸣。当时葡萄牙人面对着对大自然的无知、不确定性，心里却有一种无畏与追求，与今天许多企业领导者面对着前景的无知和不确定性在本质上是不是也有着不少相同之处？优秀的企业领导者心里亦是有着一种对成功的追求和无畏感。正如当时的葡萄牙人，优秀的企业领导者亦是通过不断的学习、反思、改进的过程来取得进步。 我和黄昱在讨论的时候亦谈到断层（亦可称非连续性）的概念。在 1988 年加入麦肯锡公司美国旧金山办事处工作之后，我已经学习了许多事物往往是以非线性形式出现的本质。当时一位非常著名的资深合伙人理查德福斯特（Richard N. Foster）是企业创新方面的专家，在他的著作中经常以 S 曲线来说明事物非线性发展的现状。S 曲线的拐点往往代表着事物的非连续性。到2006年，当时我已经是世界历史最悠久的管理咨询公司博思艾伦（Booz Allen Hamilton）的大中华区总裁，我与合伙人何德高（Ronald Haddock）合撰了一篇文章《管理中国市场上的非连续性》（Managing Discontinuities in China），把断层 非连续性的概念带到了中国商业格局中来。 本质上，葡萄牙人的大航海就是人类的重大断层 非连续性之一。 今天人们面临许多的处境，包括最近的新冠肺炎疫情，亦是断层 非连续性。在这样的场景中，人们必须具备一种不断探索、试验、求真的精神和实践手段才能理解到问题的本质，从而达到他们想达到的目标。 简单来说，当年葡萄牙人面对的抉择就是在可能的新机会与他们当时手上能掌握的能力之间做出比较判断。他们从欧洲西岸一隅要到达遥远的印度是一重要的跳跃。成功的话，便可将他们能认知的边界延伸和扩张。不成功的话，可能他们就会跌死。 边界 = 机会 vs 能力就是企业领导者在快速变化、模棱两可的状态下要做的重要战略决定的指导框架，亦是这本书里，我们提出的战略第三条路的主要原则。它的核心理念是边界是可移动、可扩张、停留不动或收缩的，而移动的方式是可规划的。 企业战略和管理是一门社会科学，就像对其他科学类别的研究一样，必须把它作为一种学问来对待，不可东拉西扯。企业战略理论发展经历了一段历史长河，奔腾不断。从静态到动态，从定位论到适时调整和平衡，从多元化到聚焦到战略第三条路，从机会驱动到能力驱动再到边界 = 机会 vs 能力，从自我能力出发到生态系统等。战略的发展是有迹可循的。因为经营环境在不断改变，环境 格局主宰着战略的思维，而战略思维又培养了组织形态的构想。 吊诡的是，当人类以为挑战是来自外界的非连续性的环境因素时，一部分具有慧根的人们却发现原来问题和答案不是存在于外界，而是存在于心中。人究竟是谁？我们为什么存在？我们的存在意义是什么？人生的真正答案是什么？人们逐渐发现答案其实在自己的心里，而发掘正确的答案需要通过长时间、有序的修炼。 企业组织是人组成的，所以它亦具备了人所有的特征，但因是众数，所以更为复杂。但人可以通过修炼来发现自己，企业组织亦可通过修炼来发现自己。在这本书里，我们提出了组织的意识的概念，说明就像人有意识一样，组织亦有意识。在不确定的环境里，探索、冒险、学习和求真需要企业组织恒常地保持着清晰的意识，不让负面的潜意识有机会在组织中成长起来，形成负能量。 我们在研究这些问题时最大的收获就是发现当年葡萄牙人千辛万苦要到的终点是（当时的）彼岸印度。今天我们说人对自己的了解、组织群体对组织群体的了解与古印度（和古波斯）的先哲数千年前提到对于人生真理的探索和修炼，其实在本质上是一致的。而世间许多重要的理念，无论是源自东方或西方，在本质上其实是一致的。只不过看不清楚的人往往将它不合理地分割。无论是当年的欧洲大陆西海岸边陲抑或是亚洲这边的次大陆或神州大地，当我们经历多了、学习多了和反复反省之后，蓦然回首，突然发现原点其实就在眼前。 除了黄昱之外，我亦要感谢我的高风咨询团队在写这本书时的鼎力协助，包括梁文淼、段超瑞、胡瑞淇、林君倩、陆宇俊、毛丽丹、汤畅、王裕婷、张倩。我亦要向北京汇智博达图书音像有限公司的同人们表示诚挚的感谢，他们的支持对这本书能完成起了关键作用。 谢祖墀 2020年3月31日 序二 回归本质 《竞争新边界》不是一本普通意义上的管理学书籍。它讨论的是在一个大时代背景下商业的意义和企业乃至个体的选择。 这本书最初的想法源于我跟谢博士的一次交流。那是几年前一个秋天的下午，我们刚刚和一家中国超大型金融集团的首席创新官进行了愉快的交流。下楼以后，我们在他们写字楼的咖啡厅坐着闲聊。可能还沉浸在刚才讨论的思绪之中，我提到这些年来市场上充斥着混乱和相互矛盾的观点和理论，这加深了企业对技术、对创新和对未来方向的困惑。我打算写一本书，总结和梳理我对创新和成长的观察和体会。谢博士说这么巧，正好我也想写一本书，把战略第三条路理论系统地阐述一下。不如我们一起合作来写吧。我们一拍即合。 我们希望写一本与众不同的管理学书籍。在现代商业社会的发展中，每一个时代都产生过反映其当时社会背景和商业伦理的管理学理念。这些思想的迭代推进了人们对商业规律的认识。而要提出这样的思想，则需要突破边界、打破成见，回归事物的本质。这正是我们要做的。 比如，我们在书中特别关注时代的背景和随之而来的断层 非连续性。这是一切讨论的基础，也是本书的一个特点。本书的写作过程则充分见证了这一点。从 2017 年到 2020 年，世界发生了巨大的变化。一方面，新的技术和新商业模式带来了兴奋和骚动，人工智能、无人驾驶、新零售、社交电商、产业互联网、5G，这些新想法和新承诺让人们跃跃欲试，生怕错过这一班车。另一方面，上一轮技术和模式创新进入成熟期，却意外地让人们看到其光鲜背后的另一面。共享经济似乎成了资本游戏，电商巨头陷入垄断争议，而社交媒体则成为假消息和极端思想的温床。在更大的范围里，人们开始重新审视这个世界将向何处去。我们这一代人习以为常的全球化，一种以资本自由流动为驱动力的全球网络，是否还有能力回应 它所带来的挑战。在这样的历史关头，我们来到了 2020 年。一种人类从未见过的致命传染病，新冠肺炎突然爆发。它不但威胁着人类的生命，也让紧密联系的世界经济陷入停顿。 每当人们说这是百年不遇的巨大挑战时，我都会想起2008年。在金融危机发生的那一段时间，人们也把它看作是史无前例的转折点。甚至有媒体称这是美国大萧条之后最大的危机。我还会想起2001年，那时我在硅谷，看着互联网泡沫破灭，纳斯达克指数腰斩，人们觉得经济完了。就连久经沙场的思科总裁钱伯斯也称这场危机为人们一生之中也不期待能见到的百年一遇的洪水。 对于亲历者来说，每一次危机都是史无前例的。但危机又是一面最好的镜子。它会印证我们之前的很多怀疑，也会提出新的问题让我们思考。它会提醒我们，任何企业和个人都不可能脱离社会而存在。 这也是本书的第二个特点，我们希望通过本书，重新思考商业的本质和意义。在过去 20 年的职业生涯中，无论是在高科技、管理咨询，还是文化创意，我都接触过大量不同行业、不同性质、不同规模，甚至不同理念的企业和企业家。这种丰富性构成了我们社会的平衡。而在过去的一段时间里，这种平衡被打破了。资本和技术的结合塑造了赢家通吃的游戏规则，而企业的价值则跟一些特定的 指标、资本的估值，甚至媒体的曝光混淆在了一起。这些因素影响了企业对其自身的判断。 商业是社会资源的一种组织形式。不管何种形式，我们都是社会生态系统的一部分。我们无法脱离这个系统而存在。在这样一个历史节点，我们比以往更需要回答这些问题：企业究竟应该为谁创造价值？这些价值应该如何衡量？如何重新建立起一种新的生态平衡？ 最后，这是一本关于选择的书。当 15、16 世纪的葡萄牙人，乘着克拉克帆船、带着火炮驶向大洋的时候，他们选择了技术进步，也选择了武力征服，他们选择了贸易，也选择了垄断。而当年被欺凌的印度人，在长期的殖民时代选择了忍耐，选择了非暴力不合作运动，也选择了用思辨和文化作为武器回击。 选择从来都不是一件容易的事情，但这正是企业家每天都必须面对的。回归本质，意味着用一种更纯粹的眼光来看待企业的价值观和其应有的责任。在某种程度上，这种企业哲学的思考在今天这个历史的十字路口变得更加重要。 我跟谢博士结缘于 2008 年。我记得和他的第一次通话，他说要寄给我一本他新写的书。几天后，我收到了《方向：中国企业应该学习什么》。而 12 年后，我很荣幸能跟谢博士一起撰写本书，在一个新的历史节点，分享我们对方向的进一步思考。 在本书的撰写当中，我得到了高风咨询整个团队，特别是梁文淼女士从始至终非常有力的支持。我也想感谢陈英麟先生和朱凌先生，他们为本书提供了非常宝贵的意见。另外，我也从跟李楠先生的交流中获得了很多启发。我还要特别感谢北京汇智博达图书音像有限公司的各位同人，他们在过去的3年中一直陪伴我们，给予了我们很大的帮助。 最后我想说，虽然我们面对的是不确定的未来，但这正是时代赋予我们的使命。大航海时代开启了，预祝大家冲浪快乐！ 黄 昱 2020 年 3 月 21 日

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