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| 編輯推薦： |
◆ 本书将雪球原理和企业持续发展联系起来，是雪球原理应用于投资、市场等领域之后的又一次突破！旨在探究企业发展失速与停止的根本原因和解决之道，对于企业管理者而言，本书具有超强的警示和参考价值。
◆ 对于小企业或初创企业来说，追求短期的快速增长似乎天经地义！但是，对于任何一家有长远发展追求优质企业来说，稳定增长才是王道。本书以50年为时间跨度，通过分析《财富》100强企业的发展经验，发现了企业稳定增长、持续发展壮大的秘密：管理层决定一家企业是不是一只越滚越大的雪球！
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| 內容簡介： |
本书是一本商业管理书籍。
卓越的大公司到达某一高峰之后，公司增长就会止步，随后几年的销售收入一落千丈，像3M、苹果公司、卡特彼勒、奔驰，也都难逃此劫。它们都是在加速增长的过程中，突然陷入了停滞，增长率骤然跌落，并连续下滑，就仿佛战略支柱轰然崩塌，令公司失去了前行的动力。而且，公司高管很少有人预见到危机的到来；尽管问题已现端倪，但许多核心的绩效衡量指标并没有起到警示作用。
本书作者对《财富》100强中500多家领先公司如宝洁、IBM、沃尔玛、波音等在过去半个世纪的增长历程进行了全面分析，着重研究了增长停滞点，即公司增长开始出现长期滑坡的转折点。通过该研究，他们弄清了导致公司增长停滞的一些*常见的原因，其中大部分都是管理层能够控制的因素，且半数以上都归属以下四类：优势地位束缚、创新管理失灵、过早放弃核心业务和人才储备匮乏。
任何一家能够很好解决内部管理和管理层问题的企业，便是一只正在越滚越大的雪球。
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| 關於作者： |
马修奥尔森
CEB执行董事。擅长企业战略制定和管理。
德里克范贝弗
CEB首席调研官。负责为企业制定战略。负责企业状况调研。曾负责惠普、苹果等国际知名企业的调研、分析。
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| 目錄：
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前言
致增长期企业领导人的肺腑箴言：吸取失速大企业的教训，尽早学习应对经验
第一部分 大型企业的增长经验
第一章 探究清楚增长的极限究竟是什么
第二章 失速点会悄然而至
第三章 增长失速进而停滞的惨痛后果
第二部分 追根溯源，规避停滞
第四章 企业为什么不再增长
第五章 外部不可控因素
第六章 优势地位束缚
第七章 创新管理失败
第八章 过早舍弃核心业务
第九章 其他战略因素
第十章 人才储备不足
第十一章 其他组织因素
第三部分 狙击停滞，跃出低谷
第十二章 及时更新老旧战略：防患于未然
第十三章 利用好路标和路绊：定航向，绘蓝图
第十四章 责任切实到人：逐步落实增长战略
第十五章 摆脱停滞泥潭
附录1 研究方法说明
附录2 研究停滞根源的类别时所选用的案例企业
附录3 管理层自测：是否关注到停滞来临前的预警信号
致谢
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| 內容試閱：
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我们公司下属的企业战略委员会（Corporate Strategy Board）拥有数百位会员，他们都是全球顶级企业的战略、规划及发展负责人，是盈利性增长要诀的狂热探寻者，正是这些优秀会员，促成了我们这本书的出版构想。
本书由三大部分构成：
大型企业的增长经验 我们调研了过去50年间入选《财富》100强的500多家企业，对它们的增长历程进行全面的定量分析，探讨增长停滞的普遍性，以及增长停滞的短期和长期后果。结果发人深省：增长停滞现象非常普遍且很难提前发现，停滞发生后，企业极难恢复增长。事实上，如果公司在停滞发生后没有迅速恢复增长，则不太可能、甚至永远都无法重返可持续增长轨道。
追根溯源，规避停滞 在全面的定量分析之外，我们也从《财富》100强企业中挑选了50多家案例企业，进行深入的定量分析，以确定增长停滞出现的根源。值得庆幸的是，我们探明了足足42个具体根源，它们丛生在一起，且半数以上都可归于4个大类。此外，绝大多数停滞根源都是可控的，与高管层所做的战略选择或组织设计决策息息相关。在本部分，我们详细介绍并描述每个停滞根源，并针对每个根源设计了自测题，读者可据此进行自我诊断，分析确定所在企业中这些预警信号的显现程度。
狙击停滞，跃出低谷 上文提到，失速点是可控的，我们由此提出了以下核心建议：企业高管必须不断阐明、持续测试并及时更新本企业在制定战略时所依据的假设，因为正是那些最深信不疑的老旧假设，往往最有可能让企业遭遇滑铁卢。你也许认为自己现在就是在这样做，但认识很可能存在偏差，而这样的疏忽，会导致你的企业陷入险情。所以在本部分，我们详细介绍顶级企业的各种做法，看它们如何精确阐明关键假设，如何在组织中公开审查这些假设，如何持续密切监测这些假设，以便发现外部环境的变化，预防由此导致的关键假设过时、失效。而本部分的最后一章，通过分析停滞发生后恢复增长的那些企业它们的战略，为担心自己企业已经处于停滞状态的读者提供指导。
本书主要针对4类读者。第一类读者是企业总经理及高管。他们肩负为企业设计制定增长路线的重任。希望在读完本书介绍的成功案例和优秀做法后，这类读者可以找到切实可行的方法，帮助自己企业改进并完善当前的收入增长计划和战略假设。
第二类读者是首席战略师。他们通常负责管理企业的长期增长。希望本书能给他们提供参考。（实际上本书前面部分的主要观点之一就是：在做战略规划时，应当在战术计划之外，从收入视角切入思考，这将会大有好处。）因此我们在尽力控制本书篇幅的压力下，尽量囊括了所有案例企业的相关研究资料，力争做到全书内容丰富全面。
第三类读者是董事会和公司治理委员会。我们认为，董事会的专有职能应该是对关于企业战略的管理假设提出质疑，并确保质疑结果得到贯彻落实。但我们也注意到，这项职能在近年来越来越受到忽视，以至于逐渐丧失了。当然，这种疏忽只是公司治理改革在明枪暗射中严重分心，从而导致的各种糟糕后果之一。而且颇具讽刺意味的是，公司治理改革在强行提高董事会独立性的过程中，却也大大降低了董事会与公司及行业问题之间以往的那种密切联系的程度。我们认为，董事会在战略制定中发挥的作用是有限的，实际上在我们看来，董事会的责任并不在于制定战略，而是要确保管理层已经制定了战略，并且确保企业资源得到有效地分配，以便对战略实施提供支持。我们坚信，董事会必须要加强对于风险的监督。而对公司战略所依据的假设进行检验，本身就是一种最纯粹的风险管理方式，对公司也最有裨益。
第四类读者是商科学生。我们曾给哈佛商学院的学生、乔治华盛顿大学的商科研究生，以及乔治城大学的商科研究生讲授过本书内容。也曾在座无虚席的会场中，与众多机构分析师和投资者一起分享过本书的研究成果。当时我们就已经看到，本书的研究领域和研究方式特别扣人心弦，彻底激发了大家进行目的明确的探讨和学习。
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