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高效赋能团队的系统指南。全球500强华人讲师带来3D赋能模型，团队赋能7步法，教你一步步打造自主驱动的高效团队，实现人才与企业的共同成就。
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| 內容簡介： |
高效赋能团队的系统指南
*执行教练沉淀十余年培训经验与研究心得
从赋能的底层逻辑引入，层层递进
带你一步步打造自主驱动的高效团队，实现人才与企业的共同成就
在错综复杂又不断变化的企业发展新生态下，以高度规划和控制命令模式为基础的科学管理模式已经不再适应当今充满不确定性的大环境，团队无论规模，都需要思考如何敏捷应对各种未知且不可控的变化。赋能管理已成为一种趋势。
本书提出3D赋能模型，释放团队潜能，与人才共同成就，让团队自主驱动。聚焦团队赋能7步法：打造小而美的敏捷团队充分赋权建立人企联盟关系打造人才生态链激活员工的内驱力让团队自主思考打造自驱执行力。提供一系列拿来即用的实用工具：4个方面操作创建充满战斗力的自组织、STAR面试法、两大赋权模型、3R聆听模式等。
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| 關於作者： |
蒋小华
资深企业管理咨询顾问与教练、工匠精神培育专家，专注于中高层管理研究，国内著名企业执行力培训专家。
任杭州匠道企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，浙江大学、清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等高校特聘专家。国内多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人。
2007年获中国管理咨询行业十佳杰出人物称号，被业界誉为最佳执行教练。2009年获全球500强华人讲师称号。
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| 目錄：
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自序 不赋能，则覆灭
绪言 领导的核心不是管理，而是赋能 1
重新定义管理 3
构建团队赋能模型 7
团队赋能感的测试 18
第一部分 释放团队潜能
第一章 打造小而美的敏捷团队 21
敏捷团队：从蜘蛛组织到海星组织 21
第一步：大组织裂变小团队 28
第二步：建立自主决策机制 32
第三步：根植团队协同基因 39
第二章 你充分赋权了吗？ 50
什么是赋权？ 51
我们应赋权给谁？ 54
不要抢员工的责权利 60
掌握两大赋权模型＋六字诀 66
第二部分 和人才共同成就
第三章 建立人企联盟关系 77
什么是人企联盟关系 77
找到合适的人才 83
包容多样性，创造最大合力 95
夯实人才联盟关系 101
第四章 打造人才生态链 112
人才培育的三个核心问题 113
量产体系打造人才梯队 123
游戏模式练就卓越人才 133
同修文化加速团队熔炼 140
第三部分 让团队自主驱动
第五章 激活员工的内驱力 147
第一步：启导共同愿景 148
第二步：共创态度标准 153
第三步：把握员工的核心需求 160
第四步：全面有效地激励团队 169
第六章 让团队自主思考 179
以赋代教 180
赋思的第一技能：深度聆听 189
赋思的第二技能：高能提问 196
赋思的第三技能：群策群力 204
第七章 打造自驱性执行力 213
执行力的两个评判标准 214
第一步：结果定义 218
第二步：赋责 224
第三步：督导 232
第四步：复盘 241
参考文献 250
附录 252
后记 258
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| 內容試閱：
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不赋能，则覆灭
我曾问过无数的团队管理者，他们管理中的最大痛点是什么？结果收到的回答中最多的是，企业缺少优秀的人才，员工缺乏足够的能力和动力。
情况真是这样吗？我通过10 多年的企业管理研究和实践，惊讶地发现，企业并不是缺人才，而是缺乏管理人才的赋能力；员工也不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。
正如任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是管理人才的能力。任正非所说的人才管理能力，其本质就是对人才赋能。尤其是在不确定性因素很多的今天，这一点尤为明显，甚至可以毫不夸张地说，不赋能，则覆灭。
阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣也指出，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。在错综复杂的社会环境下，企业管理的关键已从控制命令式转变为赋能分布式。何谓赋能？赋是赋予，能是权力、能力和动力，连起来就是赋予团队权力、动力和能力，让团队自主决策和自主驱动。很多时候，企业一着慢，满盘输。正如普希尔定律所说：再好的决策也经不起拖延。只有懂得赋能的组织或个人，才可能拥有强大的、能快速反应的团队。
赋能的概念起源于20 世纪20 年代，提出者是被德鲁克称为管理学的先知，人称管理理论之母的现代管理学理论预言家玛丽帕克福莱特。她严厉地批判了等级森严的企业组织结构，非常反对命令与控制型的管理作风，倡导民主的管理方式，认为决策时应充分考虑基层员工的经验和知识。
那时候，赋能对个体而言更多的是一种激励，但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化，是激发员工的潜能，让团队自主决策，以应对外界的变化，且让团队自我驱动，打造敏捷团队的最好的良方。
另外，赋能是要创造更多优秀的人才，与人才共同成就。赋能领导者总是把精力投入到如何提取与延伸他人的才能之中，他们不炫耀自己的智力，不满足于眼前的利益，而关注长远的发展。也就是说，他们从员工那里得到的比员工自己知道的还要多。
研究发现，一般的领导者，只能让员工发挥20%～50% 的能力，而赋能领导者通常能让员工发挥70%～100% 的能力，这两者相差约2 倍。如果我们能得到现在团队双倍的才能，那么还有什么做不到的目标呢？
为什么赋能领导者可以挖掘出员工更多的能力？因为他们相信员工很聪明，有能力解决问题，而且他们相信员工可以在更高的水平上做出贡献。他们会不断地问自己：这个人的优点是什么？我可以做些什么能更好地发挥他的优点呢？
《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬柯维说：如果每一位领导者都从限制团队发展的领导向赋能领导者迈进一步，社会将会如何变化呢？目前，企业内部有许多没有挖掘的人力资源，相反还削弱了员工的智慧。
为此，我进行了深入的探索和研究，试着整理出一个框架和体系，给读者，特别是给从事团队工作的领导们提供一套地图。
本书的绪言部分，主要阐述从传统管理到领导赋能的思维转变，并构建释放团队潜能、与人才共同成就和让团队自主驱动的三维赋能模型。全书共分3 部分进行系统阐述。
第一部分，主要阐述如何解放团队束缚，释放团队潜能。一是从组织架构上加以精简和扁平化，并创造协同文化；二是从有效赋权的角度，放权释能，从而打造一支小而美的敏捷团队。
第二部分，主要阐述如何让团队与人才共同成就。该部分通过重新定义人与企业的关系、找到合适的人才、创造人才最大合力、稳固联盟关系、培养和打造卓越人才等，构建相互成就的人才生态链。
第三部分，主要阐述如何让团队自主驱动。该部分分别从激发团队的内驱力、让团队自主思考和打造自驱性执行力的角度，提炼一套团队自驱体系。
可以说，这是一本关于团队赋能比较成体系的书，希望本书能给读者梳理出赋能的框架和行动攻略，从而可以轻松地打造出一支自驱动的敏捷团队。
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