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編輯推薦： 如果你想了解如何衡量你的企业或者如何提升你的创新成功率，那么建议你现在就读一下这本非常棒的书。理查德鲁梅尔特 加利福尼亚大学安德森管理学院Harry&Elsa Kunin教席教授，《好战略，坏战略》一书作者 內容簡介： 你们公司的研发投入太多了，还是太少了？你们的创新项目成功了吗？你们是如何衡量成功的？ 很多公司每年的研发投入高达数百万元，但是并没有带来应有的营业增长。其根源是没有把握好研发投入的恰当金额，也没有一种通用的、统一且可靠的研发活动成效测量方法。 作者在《哈佛商业评论》发表了一篇颇具影响力的文章，首次介绍了研商（RQ）这个概念，即企业每增加1%的研发投入经费所能获得相应的利润提升百分比。这是一种革命性的新工具。在本书中，你会学到： 如何使用研商去甄定哪一笔研发投资将*有可能带来增长。 关于创新趋势的7大错误认知。 投资人如何能在市场中取得9倍以上的收益以及如何帮助企业达成这个目标。 为什么企业的增长停滞了，以及如何恢复增长。 關於作者： 安妮?玛丽?诺特（Anne Marie Knott） 华盛顿大学战略学教授，主要研究领域为企业创新。她的论文被《哈佛商业评论》《管理科学》《组织科学》《战略管理》以及其他国际顶级期刊收录。在来加利福尼亚大学洛杉矶分校攻读博士学位之前，诺特教授曾在休斯飞机公司担任项目工程师及项目经理一职，负责开发导弹制导系统。 目錄： 赞誉 前言 致谢 第1章　摆在眼前的难题：摸不着东南西北　 1 现有的测量方法　 4 研商的解决办法　 7 难道我们就不能只依靠直觉吗　 10 惠普故事后记　 18 如果当时杰克韦尔奇就掌握了研商这一测量方法，事情会发生什么样的变化呢　 21 总结　 22 第2章　错误认知1：小企业更具创新力　 26 关于企业规模之争论　 27 重塑企业规模之争　 31 关于企业规模争论的总结　 34 解读关于企业创新和规模争论的总结　 36 从认知到实践　 41 总结　 47 第3章　错误认知2：无竞争市场对创新是有利的　 49 成功中孕育着失败　 53 这与研商有何关系　 59 从认知到实践　 61 总结　 66 第4章　错误认知3：研发投入越高，创新能力越强　 68 连接研发和增长的理论　 69 关于增长的谜题　 70 另外一个问题　 76 目前的研发预算是如何确定的　 78 花生酱分配法的问题　 87 以两个例子来展示如何实现最优投入　 91 话题回到惠普公司　 93 总结　 94 第5章　错误认知4：企业需要更多激进式创新　 96 关于激进式创新的简要介绍　 97 激进式创新的困境　 100 项目组合与成功曲线　 101 为什么小企业要走激进式创新这条路　 106 规则之外的例外　 110 我们如何才能减少浪费被放弃的项目呢　 111 总结　 115 第6章　错误认知5：开放式创新是研发增速器　 117 创意采购　 121 创意开发　 127 更为严重的后果　 133 总结　 135 第7章　错误认知6：研发应具有更强的相关性　 136 分散化的动力　 137 集中化与分散化　 143 总结　 148 第8章　错误认知7：华尔街奖励创新　 150 投资者如何评价创新　 151 投资者应该如何评估创新　 160 总结　 169 第9章　研商：重拾增长的希望　 171 为什么研商会下降　 173 科学管理在研发方面的应用　 180 提升研商的回报　 184 总结　 193 第10章　研商背后：它究竟是什么及如何找到你自己的　 195 研商背后的理论与方法　 196 研商的特性　 202 研商与其他创新测量方法相比又如何　 205 研商与其他创新测量方法的相关性　 209 研商的真正力量　 212 确定最优研发投入　 214 研商的可靠性　 215 获取你的研商　 216 总结　 217 附录　 219 作者简介　 250 內容試閱： 我对于RQ（研商的简称）这一概念的最初灵感来自我的早期职业生涯，当时我在国防电子领域的休斯飞机公司（以下简称休斯公司）工作。在1985年被通用汽车收购之前，休斯公司一直是一家很了不起的公司，拥有一群才华横溢的科学家和工程师，开展着各种激动人心的项目。为了让你对这家公司的特别之处有更直观的体会，我给大家举个例子。我曾经询问过一位我们公司的客户，当要决定签合同的时候，他如何判断是应该和休斯公司签还是和我们任意一家竞争对手签。他的回答是：当我不知道自己想要什么的时候，我会来找休斯公司。一旦你们帮我弄清楚了这一点，我就会转而找其他人，因为他们的价格更加低廉。 在休斯公司，我们并不认为自己的工作是设计导弹，而是认为我们在推进知识前沿的拓展。因此，当企业因为政府并购政策的改变而降低自身的研发动力时，我心中立马敲响了警钟。在休斯公司被通用汽车并购后，我的担忧越加强烈，因为公司的管理层开始要求我们的研发项目计划书包括项目投资回报评估。在那之前，我们的计划书从来就只需要确定是什么困难导致我们需要启动某一项目，项目能为我们开启一扇什么样的大门，项目需要什么样的资源支持以及相关资源什么时候能到位。在将这些计划书全部提交给公司高层（他们中的绝大部分人是科学家和工程师）后，我们要做的就是静候佳音。我们根本就不需要量化投资回报，因为公司的口号是做正确的事，利润自然就会跟着来。公司开始需要参考投资回报来决定项目是否可行的这一转变，对于过去那些曾经让休斯公司如此令人期待以及如此成功的项目而言，无疑是敲响的丧钟。1959年，当时还没有通信卫星市场，而哈罗德罗森和唐纳德威廉姆斯首创性地向帕特海兰提出了一个项目，其结果就是休斯公司创造了一个新市场。 我当时的担忧是，政府政策改变和公司战略改变两者的结合将永久性地削弱休斯公司这种把知识往前沿推进的能力，但我却没有可以量化的测量手段去证明。因为当时没有一种健全的测量研发能力的方法，所以我无法证明公司的这种能力正在逐步减弱。 之后我成了一名学者，一直致力于研究如何解决这个问题。在经过20年关于创新的研究和咨询后，我发现了研商这一可以测量公司研发能力水平的方法，即公司把创新和研发投资转化为消费者有意愿购买的产品或者服务的能力，抑或是降低生产这些产品或者提供这些服务的成本的能力。 我知道，一旦我能设计出研商测量方法，我在休斯公司工作时所怀揣着的梦想就能成真了。我进行的第一步工作是搜集美国所有上市公司研发生产力的相关数据，追溯至有数据能获取的年份（远至1972年），并对数据呈现出来的特征进行总结归纳。事实证明，我在休斯公司时就有的担忧是对的不仅仅是休斯公司面临这种情况，整个美国经济都是这样。第二步是确认究竟是什么原因引起了这种衰退以及相应地应该如何扭转这个趋势。这事说起来容易，做起来其实很困难，因为企业对自家的研发实践都守口如瓶。 幸运的是，我获得了两项国家科学基金项目资助，让我得以在众多企业中开展实地研究。这样一来，我就能够了解这些企业的研发项目和实践，并量化这些实践对专注于研发的美国各个行业的企业的影响。通过这两项研究，我开始识别那些颇为流行的创新建议中哪些是实际有效的。研究结果出人意料，这些建议很多实际上是无效的。它们不仅无法改善企业的创新能力，而且在很多情况下它们反而有损企业的创新能力。 我将在本书里与大家分享这些发现。我的目的是传播推广研商测量方法，希望它能为企业研发保驾护航，一如全面质量管理系统之于制造生产，医院报告之于发病率以及赛伯计量学（棒球记录统计分析）之于棒球。研商不仅告诉企业它们自己有多聪明，它还为企业提供指引，即它们应该在研发活动和创新活动上投资多少，其中多少投资会带来营收、利润和市场价值的增长。如果企业能利用这些研究发现来提升自身的研商，那么它们不仅仅能获得自己期望的增长，还能够重拾20世纪中期我们曾经经历的经济高速增长。

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