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1.迂回温和：这种反馈方式会让员工根本无法查觉已收到反馈，或者很困惑。
2.批评式反馈：这种反馈方式会让接受回馈的人进入防御状态。大脑有个部分为杏仁核，会判断收到的讯息是否具有社交威胁。如果有防御，就会下意识退缩。
★送给新人管理者的反馈实践！
告知信息：无论如何都要清楚地告知员工其行为表现的信息与结果。
指导改正：指导员工审视自己的表现，回顾自己的工作与行为，帮助其制定今后的行动计划。
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| 內容簡介： |
盖洛普*调查显示，仅有26%的员工认为自己从上司获得了有效的反馈。
其实目前大部分企业管理者通过对话和案例等方式培训下属，这些方式确实*容易理解但是在这样一个高速发展的社会，很多管理者面对比过去更困难的环境：
◎不知道如何与年轻员工和年长的下属沟通
◎因为害怕，不能直说自己想说的事情
◎没有时间指导部下
很多管理者都在为这样的职场交流烦恼。
作者经过多年的调查研究，找到了一种拯救企业管理者的员工培养法，这就是反馈管理。所谓反馈就是指不留情面地评价员工的工作现状，并提出未来的行动方向，简单概括就是做到信息传递与指导改正。只要管理者掌握这种沟通技巧，硬着头皮把话说出来，这样依靠反馈建立起来的人才培养型职场能为企业创造更多的财富。
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| 關於作者： |
【日】中原淳
出生于日本北海道旭川市，毕业东京大学教育系，同时也是大阪大学人类科学博士。
日本立教大学经营系教授、东京大学教授，
目前兼任美国麻省理工学院客座教授。
作者目前致力宣传反馈文化。希望它不仅成为企业教育的一部分，还能在学校教育、家庭与人际关系中发挥作用，甚至成为社会必需的技能。
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| 目錄：
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第1章 什么是反馈
反馈究竟是什么
关注反馈的理由①：轻松培养下属环境的瓦解
关注反馈的理由②：教练法的局限性
关注反馈的理由③：年长下属和年轻上司的组合增多
反馈在下属培养理论方面的合理性
阻碍反馈的三道屏障下属培养过程中的代表性问题.
第2章 反馈可以这样轻松实现
反馈的基本流程
【事前准备篇】反馈前收集信息
【实践篇】实施反馈第一步：开始后的几分钟决定成败
【实践篇】实施反馈第二步：不偏不倚地传达信息
【实践篇】实施反馈第三步：说明问题所在
【实践篇】实施反馈第四步：帮助下属改正
【实践篇】实施反馈第五步：明确陈述对未来的期待
【事后跟进篇】不要忘记事后跟进
【事后实战篇】要点一：即时反馈和过渡期反馈.
【事后实战篇】要点二：记录反馈内容
【事后实战篇】要点三：可以在线反馈吗.
第3章 让我们一起来学习反馈
负反馈 上面都这么说了，我也没办法
正反馈 为了以后，要多花点时间讨论
负反馈 你这个人比较 、缺乏 性
正反馈 我感觉你现在 ，你觉得呢
负反馈 那次就是这样， 对了，之前有一次也是
正反馈 原来如此，还可以这么想。不过呢
正反馈 怎样做才不会呢
负反馈 但我觉得你已经做得挺好的了
正反馈 我们换个地方吧
正反馈 你在 时候的行为，从角度上来说不错
年轻管理者反馈案例①
第4章 面对不同的下属，用不同的反馈方法
容易激动生气的下属
居高临下的逆反馈型下属
自说自话的总结型下属
总是回答没问题的粉饰太平型下属
一有机会就转移话题的逃避现实型下属
拼命解释逃避责任的借口型下属
什么话都当耳边风的充耳不闻型下属
不发表意见的闷葫芦型下属
停留在过去的怀旧式下属
畏惧风险不肯挑战的消极下属
年轻管理者反馈案例②
第5章 反馈时需要做的准备
仅有 15 分钟的1 on 1可以完全改变反馈
1 on 1也能防范团队问题
怎样用1 on 1引导下属发言
忙的时候可以经常进行晨间问候.
用三角测量挖掘信息真相
反馈前在脑海中排练一下
通过模拟反馈客观审视自己
通过同化感知接受反馈的痛楚
反馈人数在 5~7 人之间
做好被下属讨厌的心理准备
管理者之间可以互相交流
了解反馈的期限
年轻管理者反馈案例③
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| 內容試閱：
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第1章 什么是反馈
阻碍反馈的三道屏障——下属培养过程中的代表性问题
在反馈这种型下属培养方法的面前，其实伫立着许多道屏障。因此，在探讨反馈的具体方法之前，先谈谈当今职场中具有代表性的问题。
>人才多样化、职权骚扰问题、工作繁忙
在反馈这种型下属培养方法的面前，其实伫立着许多道屏障。因此，在探讨反馈的具体方法之前，先谈谈当今职场中具有代表性的问题。
和比自己年轻十几岁的下属之间存在思维代沟
前文已经叙述了反馈的重要性以及反馈与下属培养原理的共通之处，但就算知道这些，还会有很多管理者因为无法给出恰当的反馈而烦恼不已。那么现在就简单谈谈阻碍有效反馈的三道屏障吧。
阻碍有效反馈的理由之一，便是职场人才多样性导致了反馈难度的提高。
前文也谈到过很多管理者为年长下属而头疼不已的例子，但难以给出反馈的对象并不仅限于这些年长下属。
听上去可能有些意外，比自己年轻十几岁的下属也很难处理。有很多管理者刚刚进入中层，面对二十几岁的年轻下属，却发现他们比想象中要难以沟通。
我自己在四十岁左右时就深切体会到，要理解那些和我年纪差距大的员工在烦恼些什么，的确需要花费一些时间。一般来说，人习惯于某一领域以后，就很难理解经验不足的人有什么不理解的地方。就算试图换位思考，还是会忘记手的感觉。所以经常有人说，年纪一旦相差十岁以上，人和人的视角与价值观就会完全不同。
社会招聘员工和外国员工的不同价值观
社会招聘的员工和校园招聘的员工不一样，他们还没有彻底融入公司，思维方式可能完全不同。有时他们需要改变在前一份工作中养成的习惯和想法，但已经习惯的做法很难轻易改变。过去养成的工作习惯和信念之中，对于不适用于现在的分，需要彻底忘记（unlearning）*5。
但成年人在彻底忘记时总会伴随着痛楚，人自然会尽量避开这种痛楚，因而无法轻易抛弃旧习。
另外，随着全球化的发展，越来越多的管理者需要面对外国下属。这些出生成长环境与日本人完全不同的外国员工对工作的想法和认知在很多时候都与日本人大相径庭，因此在反馈时需要考虑到他们的想法。
如此一来，面对现代职场中的多样性，管理者不得不严阵以待。和如此背景复杂的人群相处，比想象中要艰难得多。
*5 关于如何培养社会招聘员工，详见以下论述。
中原淳（2012）《经营学习论》东京大学出版会
如今，社会上频繁强调多样性如何重要，也有不少管理者每天为此疲惫不已。他们面对不好培养的年轻人和使出全身解数也说动不了的年老员工，不禁感叹：“我们的生活就像到处都是敌人的RPG游戏啊！”
在职权骚扰下成长起来的上司可能会重蹈覆辙
反馈无法顺利展开的理由还有一个，那就是员工对职权骚扰和性骚扰等职场骚扰的意识过剩。其中年轻员工对此尤为敏感。
如今，四十几岁的员工当年所受到的下属指导大多重视人的精神力量和毅力，这种指导很难与职权骚扰完全区分开来， 也有不少人因此留下了痛苦的回忆。尽管这代人中的大多数不想让自己下属也遭到同样的对待，但也有人不知是否有意地在复制自己接受过的下属指导。他们将这种因重视精神力量和毅力而造成的疑似职场骚扰行为灌输给下一代员工。
结果导致他们毫无准备就惹上人事纠纷，公司在社交网络上遭到批判，和员工面谈时的内容被用手机录音，后被逼到走投无路。后一个例子在现代社会非常常见。因此，在面谈时好要录音，内容要可以公开才行。
考虑到下属的立场，管理者变得束手束脚也非常正常。批评到什么程度下属才不会感到不适？说话要留多少情面才不会引起问题？各个企业的管理者都为此担忧不已。因而有人顺理成章地认为，与其留下隐患，不如什么都不要说才是上策。
（035图）
阻碍反馈的三道屏障
①人才多样化
②职权骚扰问题
③工作繁忙
繁忙的复合型管理者
管理者无法有效反馈的后一个理由就是没有时间。这种说法听起来比较抽象，但要想给出有效的反馈，就须要花费时间观察下属、收集信息。没有经过观察，管理者就不知道应该告诉下属哪些情况。
如今的管理者逐渐向复合型管理者（Playing manager：对工作业绩也有要求的管理者）靠拢，据说这种情况已经有很多年不常见了。
泡沫经济破灭前，在日本还不存在复合型管理者这个词。但如今的中层管理人员基本上都需要参与公司实际事务，本身也有业绩要求。为了提高生产力，企业不得不尽量削减人员，管理者也须面对现实。
2012年，我的研究室（东京大学中原研究室）与公益财团法人日本生产性本共同实施了一项调查。在员工数量超过三百人的企业中，共有517名隶属人事门管理范围的管理者拥有下属。其中仅有14人属于“纯管理者”，也就是仅需要完成管理员工的工作*6。517人中只有14人，相当于纯管理者只占2.7%。而阅这本书的者之中，应该超过九成都是复合型管理者。
并且，复合型管理者的业绩任务所占比重不断增加。尤其在销售门，许多管理者需要完成的业绩任务比普通员工下属要高得多。这样一来，与其说他们是复合型管理者，不如说是管理型员工（Managing player）更加贴切。
本书是专为人管理者编写的学术类科书。许多企业都用来培训任管理岗的员工。
然而，当管理者的工作量与普通员工相同时，总觉得时间转瞬即逝，自然就没法不紧不慢地培养下属。后面我也会说到，反馈需要提前收集下属的信息、与下属面谈。在下属培养的过程中，要始于观察，终于观察。但管理者很难抽出时间完成这些。
可能引起恶性循环
对中层管理者提出业务要求还有可能产生其他的问题。当培养下属没有成效时，管理者可能从一开始就将工作交给有能力的下属。这样就导致没有能力的下属被闲置，而有能力的下属负责了大分的工作。于是，两者的能力差距越来越大。过了几年之后，依旧培养不出有为的年轻下属，工作依然集中在一分有能力的下属手上。
但这种状态不可能长期持续下去。有能力的下属因为长期工作劳累，身体负荷过重而倒下，或者情绪不佳，进入疲软状态。
另一方面，没什么能力的下属由于没有机会接触到有意义的工作，丧失了工作动力，后在职场中待不下去辞职了。这些下属负责的工作依然要交给别人来完成，结果收拾烂摊子的也只有管理者。
但要收拾这些人遗留的工作，就更没有时间培养下属，需要接管的工作就更多了，于是陷入了可怕的恶性循环。这样持续下去，管理者也会进入疲软状态而倒下。为了避免这种情况发生，须要坚持反馈，踏踏实实培养好下属。
（037图）
管理者陷入的“下属培养恶性循环”
没有时间培养下属
●有能力的下属
↓
工作极为繁忙
●没有能力的下属
↓
丧失工作动力
有能力的下属和没有能力的下属都会辞职
只能自己完成工作（管理者投入工作）
没有时间培养下属
（循环上述过程……）
●培养下属没有成效。
●管理者自己疲惫不堪甚至累倒。
●职场一片混乱。
击碎阻碍反馈的三道屏障！
看了那么多案例，可能会有者感到不安了。但各位不用担心，这本书就是为了消除阻碍反馈的屏障、运用反馈来培养下属而写的。
先，为了便于没有接受过下属培养训练的者理解，我将在第二章说明反馈的基本顺序和注意点。
其次，我将在第三章和第四章中，选择短语和常用句式的实例帮助各位学习如何在反馈中进行对话。在这一分，我们还将预习如何在不过度伤害他人的情况下反馈问题的表达方法，以及应对各种类型的下属时应当使用的反馈模式。
之后我也会详细说明，反馈需要事前准备。所以我在后第五章的分介绍具体的准备方法来降低反馈带来的紧张感。同时，为了解决管理者更加现实的烦恼，我将介绍三名年轻管理者在现实中使用反馈之后的感想（第三章至第五章各章末尾）。
各位可以根据需要阅以上内容。这样一来，面对阻碍反馈的三道屏障：无法处理多样化的下属关系、害怕造成职权骚扰、没有时间进行反馈，应该可以消除各位心中的不安。那么我们就从具体的反馈方法开始说明吧。
总结
●人才多样化使现在的管理者需要面对各种类型的下属。
●另一方面，管理者由于职权骚扰的压力不敢说出过于严厉的话。
●管理者没有时间按就班地培养下属。
第2章 反馈可以这样轻松实现
反馈的基本流程？
>五个基本步骤
“反馈就是说话严厉点就行了吗？”、“不知道怎么开始实践反馈……”为了解决各位的疑虑，我将在第二章中介绍反馈的具体实施流程。
反馈在实施之前就已经开始了？
反馈是一套非常有效的下属培养理论，但如果弄错了方法，便无法帮助下属进步。反馈能否成功，很大程度上取决于对方的心理状态。这一点基本得到了共识，但在日本几乎还没有与此相关的学术类书籍*7。要想实现有效的反馈，好遵循以下几个步骤。
【事前准备】反馈前收集信息
【实践】实施反馈
①建立信任~通过闲聊等方法让对方信赖自己
②阐述事实~不偏不倚地表述信息
③说明问题所在~在对话中明确现状与目标间的差距
④帮助下属自省~找到本质原因，制定今后的工作计划
⑤表示期待~提高自我效能
【事后跟进】反馈后要及时跟进
（043图）
反馈的流程
反馈的顺序↓ 反馈前 收集信息
①建立信任
②阐述事实
③说明问题所在
④帮助下属自省
⑤表示期待
反馈后 跟进后续
]
]
]狭义上的反馈主体分
]
]
（043图结束）
上述反馈流程类似于武术中的基本功，真正实践时不一定要完成所有的流程。但如果能掌握这些基本功，就能在各种情况下加以运用。此外，掌握基本功之后，还能根据自己的需要进行调整，甚至可以省略其中一分内容。
总结
●成功完成反馈需要五个步骤。
【事前准备篇】反馈前的信息收集
>收集完SBI信息后才能进行反馈
无的放矢的反馈只会被下属当成耳旁风，因此事前收集信息对于反馈尤为重要。没有经过事前准备的反馈犹如对牛弹琴。反馈前需要收集的信息统称为SBI信息。
何谓SBI信息？
有效反馈的前提条件就是要事先收集信息，观察就是其中重要的一环。有效的反馈从细致的观察开始，强大的领导力也是从细致的观察开始。
有些经验不足的管理者反馈过于突兀，看到下属后就立刻开始反馈，这样基本上都会失败。要想让下属认真对待反馈，须要能够具体指出下属在行为中存在的问题，不能一时兴起，也不能含糊不清。为此，反馈前就须要仔细观察、收集信息。
比如，对待近在销售方面不怎么积极的下属，有的人可能会说“近主动性不够啊？”、“再积极一点！”之类的话。这种暧昧不清的表述其实没法让对方改正自己的问题。对于下属来说，就算上司说自己“主动性不够”或者“不积极”，自己也不知道应该如何改正。如果不知道自己具体哪个分的工作存在问题，就没法有针对性地改进，只会对上司更加反感。
（045图）
何谓SBI信息？
S=场景（Situation）
→在何种情况下……
B=行为（Behavior）
→下属的什么行为……
I=影响（Impact）
→产生了怎样的影响。有什么坏处，有什么好处。
要让下属接受自己的反馈，就要将存在问题的行为分解成具体的行为。这时可以参考SBI信息这种思维方式。
SBI信息是指“Situation（在何种情况下，有什么问题）”、“Behavior（什么行动产生了问题）”、“Impact（有问题的行动产生了什么影响）”等一系列与下属相关的信息，SBI就是这些要素英文名称的字母。
对于管理者来说，事前观察下属、收集SBI信息的过程不可少。总之，事前准备是反馈流程中重要的一分，也是决定胜负的关键。
总结场景、行为和影响
那么，具体应该收集什么样的信息呢。正如上文所述，管理者需要事先了解下属的SBI信息。
●场景（在何种情况下）
●行为（下属的什么行为）
●影响（产生了什么影响。有什么坏处，有什么好处。）
收集这三项信息后，具体描述出来，对方就能理解你的意图了。比如说：
●A公司的项目是由你负责的（=场景）
●但因为你在日程管理方面准备不充分（=行为）
●导致交货时间迟了一周（=影响）
而上述关于“工作主动性”和“积极”的问题，如果运用反馈理论，就会变成：
●你近半年的销售额（=场景）
●因为电话预约客户的数量没有达到平均一天十次（=行为）
●导致业绩比去年减少了四成左右（=影响）
通过收集这些信息，就能具体指出下属行为中存在的问题。这种表达也能帮助下属明白自己应该在什么方面改进。
此外，在收集SBI信息时，需要同时收集积极和消极两方面的信息。对积极信息进行反馈时，可以这样表述：
●我注意了一下你近两个月的销售状况（=场景）
●成交签约的时机都恰到好处（=行为）
●继续保持下去，本季度的销售额应该能到130%（=影响）
以上这些客观性的数据只要在公司的数据库里查阅一下就能收集到，但仅靠这些还完全不够。管理者需要观察下属平常的行为，获得现实中的信息，这样说出来的话才不会停留在固有印象，而会更有说服力。
因此，就算再忙再费事，也要抽出时间，不动声色地对下属进行彻底的观察。
观察时不要先入为主
在观察下属、收集SBI信息时，有两点需要注意。
点是，在观察阶段，上司尽量不要带入自己的主观看法、解释和评价，专心观察对方的行动。
在这一阶段，如果上司在观察时带有自己的主观看法、解释和评价，对事实的认知就会产生偏差。这样在与下属沟通的时候也会带有偏见，导致下属无法接受自己的意见。
同样是刚才的例子：近半年的销售额我不太满意（=场景），你这边电话预约客户的数量没有达到平均一天十次，也差得太离谱了（=行为），导致业绩比去年减少了四成左右，你说怎么办（=影响）。这就是上司在陈述事实的过程中夹杂个人主观看法的结果。
于是，下属只会注意到话里的主观看法分，产生抵触心理：“离谱什么啊？”、“不打算怎么办。”
为了防止这种情况发生，在这一阶段要尽量避免带入主观想法去了解事实。
第二点是，尽量多收集SBI信息。
不要只收集一个场景的信息，而要扩散到多个场景。
收集的SBI信息越多，越能从多角度验证下属的行为存在问题，反馈的说服力也就更强。有些管理者不仅要从自己的角度出发，还会关注下属周围第三者的视角，这样才能从多角度收集SBI信息。这种从多角度收集信息的方法称为三角测量（Triangulation），这样才能够更加精密地收集信息。
一般来说，除了可以通过平常的观察收集SBI信息之外，还可以每周或者隔周进行一次短时间的面谈。这种面谈形式称之为“1 on 1”，详细的流程将会在第五章中说明。
总结
●反馈不要太突兀，收集好信息之后再开始。
●要收集SBI信息，尽量具体到单项行动。
●SBI信息收集得越多越好，记住要客观看待。
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