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| 編輯推薦： |
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创立于20世纪90年代的产品及周期优化法（缩写为PACE，音译为培思），经过30年的演化，已从*初的产品开发流程发展成为一套全方位的企业管理体系，被全球众多知名企业所实践并大大提升了企业绩效。在我国，也有越来越多的企业运用培思，华为公司的管理体系就是培思加上华为特色发展而来。本书基于作者20年来帮助企业实践培思的经验和思考编撰而成，既有关于培思的*发展模型，又有丰富的案例和专题讨论，是一部产品创新开发及企业管理的圣经，一把提升企业绩效的利器！
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| 內容簡介： |
创立于20世纪80年代末的产品及周期优化法（培思），被世界500强中近80%的公司所采用，帮助企业取得了突破性成果。经过30年在全球的推行，培思不断得到发展及完善，从*初作为一套产品开发流程，到如今成为一套全方位的管理体系；从*初只应用于高科技企业，到如今适用于只要有需要销售产品的公司。
如果一家公司的效益想要持续性地增长，一个能够支撑产品开发与创新的管理体系是必不可少的，且该体系最好是被本土证明过且有架构性的。而培思中国版就是这样一套体系。
本书作者多年来致力于在中国帮助企业推广运用培思，本书是其多年推广培思的经验总结，可以看作是培思的*中国版。书中不仅包含了培思的*进展，更有丰富的案例分享、专题讨论等内容，对于在新经济形势下更好运用培思，提升企业效益，起到很好的借鉴作用。
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| 關於作者： |
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许伟基：毕业于英国牛津大学及加拿大英属哥伦比亚大学。从事运营战略管理咨询服务多年，曾为国内外多家领先企业推动产品创新及运营变革。服务过的企业覆盖电子、消费品、半导体、医疗设备、互联网等类别，并在业界享负盛名。他是柏亚天管理咨询有限公司（PRTM，培思方法论的始创公司）中国区的始创顾问之一，也曾担任中国普华永道管理咨询的运营管理咨询主管合伙人一职。
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| 目錄：
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序 1
前言 1
第一章 培思：产品开发史上的重大进展 1
本章要点 1
中国企业的八大创新挑战 5
挑战1：产品开发过程复杂且低效 6
挑战2：产品推出时间不及时 6
挑战3：产品开发成本难以控制 7
挑战4：不相匹配的技术开发与产品开发 8
挑战5：产品无法满足消费者需求 9
挑战6：日益繁杂的产品组合 9
挑战7：大量的产品只贡献了少量收入 10
挑战8：创新能力建设的困难 10
企业未来的核心竞争力产品创新 11
颠覆式创新 12
突破式创新 14
渐进式创新 14
培思：产品开发的管理圣经 16
培思与华为IPD 17
培思的发展历程 19
实施培思所带来的收益 27
新产品收入增长20% ～ 40% 29
开发周期增速20% ～ 40% 30
开发浪费减少30% ～ 50% 31
研发投入回报上升25% ～ 30% 31
第二章 培思的四大视角及九大原则 33
本章要点 33
培思的四大视角 36
培思模型 37
培思应用的成熟度阶段 38
新一代产品研发的5个模块 45
产品研发的关键要素及其关系 50
培思的九大原则 51
原则1：开发是由阶段决策来推动的，每一个
决策既是投资决定，也是赋权行为 52
原则2： 跨职能的核心小组是产品技术的
主人翁，践行圆桌式的合作模式 54
原则3： 结构化的开发流程，在规范和灵活度中
取得平衡，提高开发效率 56
原则4： 产品战略指明方向，组合管理平衡战略，
产品规划落地战略 60
原则5： 产品管理延续至生命周期，自始至终主动
评估改进，形成改善闭环 61
原则6： 协同产品、平台与技术，带来质量、速度
双提升，成本、复杂度双下降 63
原则7：善用工具和信息系统，建立自动化的
基础设施 65
原则8： 实践是一个复杂的演化过程，需要
量体裁衣、循序渐进 66
原则9： 端到端打通产品研发与供应链，
实现从01与1N的无缝衔接 67
培思与运营模式 68
运营模式的构成 68
围绕运营模式了解培思 75
第三章 产品全生命周期管理 77
本章要点 77
管控：嵌入产品生命周期的高效决策 81
效率低下的决策代价巨大 81
阶段评审：适时地从全方位考量的投资决策 84
阶段划分及要求 86
团队：端到端负责的核心小组 94
项目小组不仅仅是矩阵式小组 94
成功项目小组的特征 96
核心小组的组成 98
充分授权、分层决策 103
流程：结构化的开发流程 106
开发过程需要结构和定义 106
什么是好的产品开发结构 108
第四章 产品规划及产品组合管理 113
本章要点 113
产品战略指明方向 119
有关产品战略的误区 119
什么是产品战略 120
产品战略的管控和团队 124
组合管理平衡战略 126
什么是组合管理 126
组合管理的管控和团队 127
组合平衡 128
管道管理 129
资源管理 131
产品规划落地战略 135
产品规划的管控和团队 135
产品线规划通过路线图展现 135
单一产品规划形成产品构思 138
产品规划的软实力 139
第五章 平台及技术的规划与管理 147
本章要点 147
平台规划与管理 150
什么是平台 150
平台管理体系 155
技术规划与管理 159
技术开发不同于产品开发 160
技术管理体系 163
平台及技术管理与产品的连接和过渡 167
战略和规划的对齐 168
三代开发协同 172
开发的过渡与转化 174
第六章 成功实践培思的关键因素 179
本章要点 179
为什么实施培思会遇到困难？ 182
问题1：缺乏对现状及目标的准确认识 182
问题2：未形成跨职能改善、零散出击 183
问题3：管理层重视不足 184
问题4：停留在纸上谈兵 185
问题5：没有形成持续性的改善 186
成功实施培思的关键变革管理 187
为变革管理做好充分准备 187
如何实施变革管理 189
培思的维持方法建立运营模式及持续改善 201
运营模式建立 201
持续改善 207
第七章 产品生命周期管理系统与实施 212
本章要点 212
PLM系统简介 216
PLM系统的来源与发展 216
PLM系统的功能 217
PLM系统的潜在收益 222
赋能实时合作 223
规范创新过程 224
引进颠覆创新 225
PLM的成功实施之路企业需要准备什么？ 226
与培思相协同 227
做好实施前的五方面准备 228
第八章 培思的发展展望打通产品开发及供应链管理 236
本章要点 236
供应链最佳实践参考SCOR 241
SCOR模型的发展 242
SCOR模型的作用和意义 243
培思和SCOR的强强联手，打通产品开发与
供应链 247
产品开发和供应链管理中的内在联系 249
产品全生命周期管理中，供应链协同重点在于
计划体系 251
一致的治理架构 252
互通有无的执行团队 257
反映供应约束的研发流程 260
未来展望 265
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| 內容試閱：
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早在20世纪90年代，PRTM创始人迈克尔 E. 麦格拉思在美国就提出了PACE（培思）方法论，借助这套理念，他帮助各大公司缩短产品投入市场的时间，减少不必要的开发浪费，并最终提升生产效率等。
随后，在20世纪末，PRTM为IBM公司提供培思转型的咨询服务，其后华为通过向IBM寻求研发产品咨询，将集成产品开发模式（Integrated Product Development， IPD）带入中国。从最开始的水土不服到一个带有中国特色的产品开发框架，IPD经历了20年风雨的洗礼，最终证明了自身的价值。
过去多年的相关咨询经验也告诉我，如果一家公司的效益想要持续性地增长，一个能够支撑产品开发与创新的管理体系是必不可少的，且该体系最好是一个被本土证明过且有架构性的方法论。
IPD显然是被证明过的了，但殊不知它的根源就是培思。这也是我要写这本书的最根本的原因。
最新数据显示，全球近80%的企业都将培思应用于产品开发、产品创新、产品周期管理等各个方面，究其缘由，是因为培思是一套全方位的管理体系，而非由一小部分一小部分拼凑而成。因此，它可以从大的框架下来诠释一个产品或者服务从生到死应该如何管理，也能帮助企业补充那些目前缺乏的管理模块。其次，从运营维度来看，它是全方位覆盖的。
很多人以为培思不过是一套流程，可事实上，不论是决策机制、团队构建机制、治理架构搭建、特定时间节点的工具支持、IT系统还是特定技术都被囊括在培思整套方法论内，只有这样完整、体系化的运营指南才足以支撑任何规模的公司在运营层面实现卓越。当然，可量化、可视化的价值也是很多企业使用培思的重要原因。他们能够看到产品上市周期缩短、产品利润率上升、项目延误率下降等最终结果，其方法论也更能让人信服。
在过去很长一段时间中，总会有人问我，培思这一套方法论是不是已经过时了？
毫无疑问，我认为答案是否定的。培思作为一套管理体系，对任何一个拥有产品的公司而言，它就好比是圣经。随着时代的改变，每个行业需要做出一定的调整来满足新经济形势，但无论如何变化，管理体系永远是根。根结合行业经验、经济形势以及特定条件，便可以开花结果，以不变应万变，提高最终的管理效率，打造最符合自身的管理体系。
另外，培思的方法论是不断演变的，所以即便进入21世纪后，不论在哪个行业，都能发现培思里很多核心的管理思想与80%以上的企业都是契合的。比如在新经济形势下，大部分企业一直在强调敏捷型以及迭代型这些看似新的产品开发体系，但近两年，我在帮助客户进行相应优化时，发现很多做云产品的互联网公司也在使用整套或者部分培思（如产品规划、需求管理、产品运营等模块）作为指导思想，最终达到了相得益彰的效果。因此，培思这一套管理哲学，是可以配合新经济或者新技术下的任何方式协同开发的，无论是云计算，抑或是传统行业产品。
那么培思是否只能应用在高科技行业？答案仍然是否定的。无可否认，培思最开始只应用于半导体行业，但经过多年的发展及完善，只要企业有需要销售的产品，无论是汽车行业、制药行业、医疗设备行业、消费者行业，还是通信行业，培思的整个或者部分方法论都能被合理应用。
可能还会有人提出疑问，这些外来的方法论真的适用于中国吗？我的答案是肯定的。
以华为为例，有些国内企业观察到它的成功后，便开始学习并效仿其成长轨迹，其中便包括IPD管理体系，但大部分企业的结果并不尽如人意。因此，很多人就认为IPD跟中国特色的企业水土不服。然而在我看来，真正的问题出在这里：IPD大致可以等于培思 华为特色，也就是说IPD可被认为是一套专属于华为的产品创新、开发乃至企业管理的体系。华为既吸收了IPD理念的精华，又结合自身企业的特色，一味东施效颦怎么可能使管理体系在自身公司落地呢？
如若企业渴望寻求一套适合自己的管理圣经，应当从根培思出发，根据公司特定环境、行业、文化等情况，搭建真正属于自己的IPD。
而且随着这么多年的摸索，除了华为，中国特色的培思体系已经搭建成功。
我举两个简单的例子，一个是最开始培思在欧美企业的应用并没有太多规范化工具，但是在今天，中国企业很大程度上都是遵循绩效、指标驱动的管理模式，而培思恰恰通过应用一个全新的关键绩效指标（KPI）体系，才有效地在企业内部发挥作用。另一个是培思非常强调跨职能合作，可现实是，跨职能性合作在大部分中国企业落地并没有那么容易。所以在最早的培思方法论中，这个问题是得不到重视的，可能仅仅被描述为要把不同的职能放在一个团队里面加强合作。但，说来容易，如果需要各部门真正无缝对接，所需要的不仅仅是一套流程或者团队的定义，还需有相应的工具及活动作为支撑，定义关键时间节点等各方面的实施办法，只有这样，才能够最终在企业内部达成真正的落地。
这些都是中国特色的培思。
本书可以看作是《培思的力量产品及周期优化法在产品开发中的应用》一书的最新中国版，里面包含了最新的培思模型、案例分享、专题讨论等内容，希望有助于读者了解培思这一方法论的最新进展，使其在新经济形势下起到一定的借鉴作用。
此外，我注意到，目前市场上介绍培思或者IPD相关的方法论的材料很多，内容良莠不齐。作为培思这一方法论的多年实践者，我希望能综合我在PRTM及普华永道中国的经验，为大家提供一个最新的标准化培思框架模型，为大家开拓一条新思路。我希望读者在阅读完本书后，能深刻意识到培思绝不仅仅是一套产品开发的工具，它是从产品出发，进而影响整个企业管理发展的管理体系。相信有需要的企业也能从书中获取有一定帮助的内容，而这正是本书想要达成的最终目标。
许伟基
2020年春
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