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Drucker） 现代管理学之父，管理学科开创者。他的思想传播影响了130多个国家，对社会学和经济学的影响深远，其著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。 【修订者简介】 约瑟夫.A. 马恰列洛（Joseph A. Maciariello） 全球权威的德鲁克思想研究专家，与德鲁克共事26年，曾任德鲁克研究院研究及学术主任，克莱蒙特大学彼得.德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院霍顿教席教授。美国会计学会、经济学会、管理学会会员。曾为美国电话电报公司、纽约州政府、圣内迭信托公司、加拿大政府、洛克希德公司航天部、洛克希德加利福尼亚公司、美国国家西部发展公司、科威特科学发展基金会、辉瑞制药、美国医生协会等机构做管理咨询工作。他是德鲁克先生生前的挚友与同事，曾与德鲁克一起合著《管理》和《卓有成效管理者的实践》等多部著作。 目錄： 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮·达罗克） 德鲁克的遗产 修订版简介 前言 第1章　绪论：管理与管理者的定义 1 什么是管理 2 谁是管理者 4 管理者的新定义 6 管理者做什么 8 管理者的资源：人 11 管理：实践而非科学 12 注解：管理的根源与历史 15 大型组织的兴起 16 第一次管理热潮 18 20世纪二三十年代的努力 19 第2章　作为社会职能和博雅技艺的管理 21 作为变革推动力的管理 22 管理与创业 25 管理的责任 26 什么是管理 27 作为一门博雅技艺的管理 29 第3章　管理的维度 31 使命 32 高效率的工作与工作者的成就 33 社会责任 35 哪项任务最重要 35 时间维度 36 经营与创业 37 第一部分管理的新现实 第4章　一切皆因知识 43 新的劳动人口 44 男性与女性 46 向上流动 49 成功的代价 50 第5章　新的人口构成情况 52 必需但不受欢迎 53 移民之国 54 单一市场的终结 55 警惕人口构成情况的变化 57 第6章　公司的未来与努力方向 60 一切均已不同 61 谁需要研究实验室 64 未来的公司 65 从公司到联盟 67 丰田模式 67 高层管理 69 前面的道路：现在就该准备好迎接新的现实 70 接下去怎么办 72 重要思想 74 第7章　管理的新范式 76 概述 76 管理就是企业管理 77 存在唯一正确的组织结构 79 存在唯一正确的人员管理方法 82 技术和最终用户是确定不变的 86 管理的范围是由法律界定的 89 管理的范围是由政治界定的 92 管理的领域是组织内部 93 第二部分企业的绩效 第8章　事业理论 99 IBM的敏捷性 100 通用汽车的强项 101 瘫痪的IBM 102 通用汽车的修修补补 103 事业理论的三个假设 104 四个条件 105 防患于未然 107 警告信号 109 果断行动 111 第9章　企业的目的与目标 114 企业的目的 116 “我们的事业应该是什么” 122 营销目标 126 创新目标 128 资源目标 129 生产率目标 129 社会责任目标 130 利润：必要条件与限制条件 131 不同目标的平衡 131 从目标到行动 132 第10章　现在开始创造未来 134 已经发生的未来 135 它已经发生 138 构想的力量 139 创造力 142 第11章　战略规划：创业技能 146 战略规划不是什么 148 战略规划是什么 150 舍弃过去 151 我们必须做哪些新的事情：什么时候做 151 一切都要转化为工作 153 第三部分服务机构的绩效 第12章　组织社会中服务机构的管理 157 多机构社会 157 服务机构得到了有效管理吗 158 服务机构是可以管理的吗 159 服务机构通过管理取得良好绩效 159 三种类型的服务机构 161 服务机构的具体需要 164 服务机构的社会主义竞争 166 社会治理机构 168 第13章　成功的高绩效非营利组织对企业的教益 171 致力于管理 172 有效地使用董事会 175 带来有意义的成就 177 培训、培训、再培训 179 对企业的警示 180 第14章　负责任的学校 183 新的绩效要求 184 学会学习 186 社会中的学校 188 负责任的学校 191 第15章　反思“政府再造” 194 改组 196 反思 198 放弃 201 例外的“圣战” 202 高效的政府 203 附言 205 第16章　公共服务机构的创业 208 创新的必要性 215 第四部分高效率的工作与有成就的员工 第17章　让工作富有效率，让劳动者富有成就 221 处于快速变化中的工作和劳动者 222 体力劳动者的危机 223 工会的危机 224 工会与知识工作者 225 管理知识工作者：新的挑战 226 劳动力的分类 228 新一代劳动者 229 第18章　体力工作与体力劳动者的管理 231 体力劳动者的生产率 231 提高体力工作生产率的原则 233 未来的体力劳动者生产率 236 第19章　知识工作与知识工作者的管理 238 我们对知识工作者生产率的了解 238 任务是什么 239 把知识工作者当作资本资产 243 技术人员 244 知识工作是一个系统 248 从何处入手 249 公司的治理 251 第五部分社会影响、社会责任及新多元化 第20章　社会影响与社会责任 257 社会影响方面的责任 258 如何处理社会影响 259 何时需要监管 260 把社会问题转化为业务机会 261 社会责任的限制 263 权力的限制 265 责任的伦理 267 绝不明知其有害而为之 268 第21章　新多元化：如何平衡机构的特殊目的与公共利益 272 多元社会简史 273 为什么我们需要多元化 275 兼顾墙外的领导 277 融合的三个维度 277 最重要的两项责任 277 第六部分管理者的工作与职责 第22章　为什么需要管理者 281 福特汽车的兴衰与复兴：关于错误管理的一次受控试验 內容試閱： 未来的历史学家在回顾20世纪时，会把哪个事件列为最重要的事件：两次世界大战？原子弹爆炸？日本成为第一个非西方经济大国？信息革命？我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命，它给世界人口构成情况带来的变化之深，前所未有。我说的革命并不仅是人口数量的变化：20世纪人口数量增长迅速，人口寿命的增长也同样迅速，导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口日益老龄化。其实，同样甚至更加重要的是人口质量的变化：劳动人口从过去以技能要求简单的体力劳动为主转变为以知识工作为主。这个空前的变化，在所有发达国家都曾发生。 20世纪初，每个国家的劳动人口90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或建筑工人。人们的寿命，特别是劳动寿命非常短暂，大部分劳动人口在年龄还远未达到老年人的标准（当时是50岁）时，就已经丧失了劳动能力。 如今个人的平均寿命，特别是知识工作者的平均寿命，提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时，各种雇用机构的平均寿命却在持续下降，并有可能继续下降。也就是说，雇用机构，特别是企业，有望保持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看，很少有企业能够连续30年保持成功。当然，不是所有运营不善的企业都会倒闭，但那些存续超过30年的企业大多会陷入长时间的停滞，而且很少能扭转乾坤，再次成为成功的增长型企业。 因此，虽然人们的，特别是知识工作者的平均寿命和平均劳动寿命一直在快速增长，但是雇用机构的平均寿命实际上在不断缩短。在技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代，雇用机构取得成功的平均寿命继续缩短，几乎是一种必然。因此，越来越多的人，特别是越来越多的知识工作者，将会比他们的雇用机构长寿，所以他们必须为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系做好准备。 如今，所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者，而不是体力劳动者。在20世纪初，任何一个国家，哪怕是当时最发达的国家，知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国，这个比例已达33%。到2020年，日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。这是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识，所以拥有自己的生产资料，而这些知识又装在他们的头脑中，因此是随时可以移动的。 数千年以来，任何一个国家的绝大多数人都别无选择，农民的儿子做农民，工匠的儿子做工匠，工匠的女儿嫁给另一个工匠，工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动，也是流向更低的阶层。比方说，在日本250年的德川幕府统治时期，只有极少数人由平民升为拥有某些特权的武士，却有非常多的武士丧失武士地位，沦为平民，也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家，也就是20世纪初的美国，向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据，从中可以看出，当时的经理人和专业人员，10个当中至少有9个，父辈是经理人和专业人员，只有1个来自“下层”（当时的称呼）。 在1860～1870年出现的企业，是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新，就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织，原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会等。 但是，企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为，不管是在日本还是在西方，实行终身雇用制的大企业只存在于日本，反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解—日本企业对白领和全职员工实行终身雇用制，直到明治末年（也就是20世纪之前）都还没有建立起来，而且西方的大企业与这也没有多大的差别。德国、英国、美国和瑞典等国家大公司的全职员工，事实上也是享受终身雇用制。这些公司里的员工，哪怕只是比入门级高一个级别，也会自认为是“公司员工”，认为自己跟公司是一体的。例如，他（那时都是男性）在德国是“西门子人”，在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司，都跟日本公司一样，只从外面招聘入门级的员工，然后要求这些人一直待在这里，直到死亡或退休。事实上，热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词“私人雇员”来称呼这些人。在社会阶层上他们低于公务员，但是在法律上他们的工作一样有保障，也是终身雇用—隐含的假设是他们反过来会把整个劳动寿命和职业生涯都奉献给雇用自己的机构。换句话说，从企业在19世纪末诞生，到20世纪上半叶完全成熟，就一直是这种状况，而最终形成于20世纪五六十年代早期的日本企业，只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。 19世纪早期的企业，甚至19世纪中期的企业，都是依靠低成本取得成功的。那时，企业要取得成功，就得以更低的成本生产同行都在生产的产品。到了20世纪，成功的关键变为我们现在所称的“战略”，或者旨在获得竞争优势的分析。我可能是指出这一点的第一人，是在1964年出版的《为成果而管理》一书中提出的。但在那时候，它又

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