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三位具有丰富项目管理实践与咨询经验的资深项目经理，通过形象直观的图表解析、清晰严谨的运作流程、简易实用的操作模板、丰富生动的管理实例，帮助提升和激发读者以下方面的能力：评估组织建立项目管理办公室（PMO）的必要性及建立的条件是否成熟；向管理层推荐PMO的理念和价值，制订合适的PMO建设计划；带领或直接参与PMO建设项目团队，并在其中担当重要角色；协助或参与PMO的有效运作，成为PMO成员，或为PMO提供支持。本版新增了PMO的3个关键职能、治理环和PMO价值的度量指标等内容。
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| 內容簡介： |
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三位具有丰富项目管理实践与咨询经验的资深项目经理，通过形象直观的图表解析、清晰严谨的运作流程、简易实用的操作模板、丰富生动的管理实例，帮助提升和激发读者以下方面的能力：评估组织建立项目管理办公室（PMO）的必要性及建立的条件是否成熟；向管理层推荐PMO的理念和价值，制订合适的PMO建设计划；带领或直接参与PMO建设项目团队，并在其中担当重要角色；协助或参与PMO的有效运作，成为PMO成员，或为PMO提供支持。本版新增了PMO的3个关键职能、治理环和PMO价值的度量指标等内容。
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| 關於作者： |
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许江林女士拥有15年项目管理一线经验，先后在海尔、朗讯、惠普等三家公司担任高级项目经理，带领多个重量级IT项目的成功实施。从2006年起至今，许江林作为专职项目管理顾问和培训师，致力于为企业建立和优化项目管理流程体系，设计项目经理能力发展框架，并定制开发培训课程，为企业管理或指导具体的重大项目。咨询和培训客户包括中科院信工所、中国信通院、东风零部件集团、光大银行、诺基亚、SMC公司等。
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| 目錄：
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目 录
第1章 PMO的概念和存在形式 1
1.1 项目在组织中的地位 2
1.2 项目组合、项目集及项目之间的关系 4
1.3 什么是项目管理办公室 5
1.4 职能型组织中的PMO 6
1.5 矩阵型组织中的PMO 7
1.6 项目型组织中的PMO 7
1.7 复合型组织中的PMO 9
1.8 多层级的PMO 10
1.9 孤岛型部门级PMO 11
1.10 敏捷环境下的PMO 12
1.11 PMO与项目经理的关系 13
1.12 PMO与项目经理的经理的关系 14
1.13 PMO聘任的专家委员 15
1.14 PMO的其他相关方 15
1.15 PMO职能综述 17
第2章 PMO的战略职能 19
2.1 战略是什么 20
2.2 PMO责任范围的圈定 20
2.3 战略规划路线图与项目组合路线图 23
2.4 制订项目投资组合计划 24
2.5 制定项目准入标准 27
2.6 制定项目优先级标准 29
2.7 制定多项目冲突处理规则 32
2.8 制定项目退出标准 36
2.9 监控成果过渡，确保战略落地 40
2.10 制定项目成功标准 43
2.11 对战略一致性进行持续监管 45
案例分享 47
第3章 PMO的治理职能 52
3.1 治理是什么 53
3.2 项目治理的主体 53
3.3 项目治理的目的 55
3.4 什么是无效治理 57
3.5 治理的关注面治理环 59
3.6 监管项目绩效 60
3.7 监管项目重大问题 63
3.8 监管项目重大变更 65
3.9 监管项目重大风险 66
3.10 监管项目环境因素的变化及沟通 67
3.11 监管项目收益的实现 68
3.12 监管项目流程及合规性 69
3.13 治理框架项目生命周期 70
第4章 PMO对选择阶段项目的治理 74
4.1 项目选择概述 75
4.2 PMO在项目选择阶段的职责综述 77
4.3 通用的项目选择过程 78
4.4 内部项目选择阶段PMO的职责和评审工作 81
4.5 客户项目选择阶段PMO的职责和评审工作 91
第5章 PMO对启动和计划阶段项目的治理 103
5.1 PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 104
5.2 PMO在项目启动和计划阶段的行政支持工作 105
5.3 PMO在项目启动和计划阶段的主要监控环节 107
5.4 PMO在项目启动和计划阶段的主要评审活动 110
第6章 PMO对实施阶段项目的治理 113
6.1 项目实施阶段PMO的职责综述 114
6.2 PMO确定项目绩效管理方法 115
6.3 PMO在项目实施阶段的主要监控环节 129
6.4 PMO在项目实施阶段的主要审查活动 131
6.5 PMO在项目实施阶段的其他工作 144
第7章 PMO对危机项目的治理 153
7.1 确定危机项目，委派整改组长 154
7.2 成立整改小组，召开启动会议 156
7.3 调查项目状况，确定主要问题 160
7.4 重新修订项目目标，制订详细整改计划 169
7.5 执行整改计划，重树团队信心 172
7.6 完成整改，建立项目新基线 174
研讨会：PMO如何降低项目延误率 177
第8章 PMO在项目收尾和评价阶段的职责 181
8.1 项目收尾和评价概述 182
8.2 PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 184
8.3 PMO在项目收尾和评价阶段的主要监控环节 185
8.4 PMO在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动 186
8.5 PMO在项目收尾和评价阶段的行政支持工作 194
案例分享 195
第9章 打造项目管理卓越中心 200
9.1 建立组织项目管理体系 201
9.2 管理组织项目数据库 215
9.3 项目经理和项目团队成员绩效评价 222
9.4 建立项目管理能力框架 234
9.5 项目管理文化建设 241
案例分享 243
研讨会：PMO如何编制真正有用的模板？ 248
第10章 从无到有组建PMO 251
10.1 阶段1 PMO建设项目论证阶段 253
10.2 阶段2 PMO建设项目启动和计划阶段 255
10.3 阶段3 组织现状调研和PMO概念普及阶段 256
10.4 阶段4 PMO筹建阶段 257
10.5 阶段5 PMO试运行阶段 261
案例分享 263
研讨会：组建PMO过程中的经验教训总结 271
他山之石1：PMO的其他形式：外包、虚拟 274
他山之石2：如何组建研发部门的PMO 275
第11章 如何彰显和度量PMO的价值 277
11.1 PMO现状分析 278
11.2 PMO的典型症状 279
11.3 PMO：从成本中心到利润中心，再到投资中心 281
11.4 PMO价值的度量指标 282
11.5 个案探讨 284
11.6 通过成熟度评估寻找提升PMO价值的机会 289
第12章 项目环境下的PMO 300
12.1 对项目进行分类，确定适合敏捷方法的项目 301
12.2 评估组织启动敏捷方法的条件是否成熟 304
12.3 选择合适的敏捷方法 314
12.4 大范围开展敏捷培训 318
12.5 从局部试行到全面运行 320
12.6 进入敏捷PMO稳定期 323
附录A 缩略语 326
参考文献 329
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| 內容試閱：
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前 言
不变的只有变化本身。PMO不是一个新话题，但关于它的讨论每天都是新的。
本书在2010年出了第1版，受到业界的广泛好评。到目前为止，时间已经过去了整整10年，期间发生了很多变化。社会技术发生了变化，企业运作方式发生了变化，项目管理的实践和方法论发生了变化，项目管理办公室的生存状态发生了变化，人们对PMO的认知也发生了变化。
2010年本书第1版推出时面临的形势是，虽然有一部分企业已经建立了PMO，但是对于大部分企业来说，PMO是一个新颖的话题，它们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。基于这样的背景，第1版主要讨论了如何从无到有地组建PMO，以及组建之后如何运作PMO，包括详细的指导步骤、图表模板和案例讨论。
而在之后的几年中，大部分组织都组建并运行了PMO，摆在人们面前的主要问题是：如何展示PMO的价值？如何让组织上下真正认可PMO的存在价值？有的PMO因为无法展示价值而陷入窘境，甚至有的PMO因为其价值不能及时获得认可，在运行两三年之后被迫关停。所以，2016年推出的第2版增加了第11章，讨论如何彰显和度量PMO的价值。
在最近几年，本书作者带领了多个PMO咨询项目，包括大型集团PMO体系的建设、小型公司项目管理转型、互联网公司PMO职责的重新定义、生物医药研发企业PMO的建设等，这些项目虽然从名字看大同小异，但是本质上千差万别，因为不同企业对PMO寄予的期望不同，要求PMO承担的角色不同，而每个PMO在组建或转型之后所面临的挑战也不同。作者希望在第3版中分享这些咨询项目中的部分感悟和心得，供那些正在PMO岗位上工作的人士参考，也供那些正在对是否要组建PMO犹豫不决的企业决策者参考。
一个PMO，如果运行得好，则从硬性指标看，可以缩短项目工期，降低项目成本（尤其是人工成本），提高项目质量，增加企业营收和利润；从软性指标看，可以使员工在工作中的成就感、幸福感提高，使客户在项目参与过程中的体验提升，从而不论是员工还是客户，都会把项目经历作为一份值得炫耀的职业资历，甚至一份值得珍藏的荣誉和记忆。
一个PMO，如果运行得不好，则不仅不会提升项目绩效和收益，不会提高客户满意度，反而增加了项目团队的工作量和焦虑感。比如，要求项目团队每月提交工作报告，每周填写工时统计，按时出席项目审查会议。有的PMO还对项目经理和成员进行绩效考核，并且与奖金、津贴挂钩。从价值流分析的角度上看，这些工作大部分属于非增值活动；从组织理论上讲，这些管理方法是从Y理论到X理论的一种倒退。
作者经营着一个PMO俱乐部，这些来自不同企业的成员会定期聚集在一起讨论。讨论的内容每次都不同，讨论的目的却每次都相同，就是如何避免成为一个运行得不好的PMO，如何逐步成为一个运行得好的PMO。这也是本书从第1版到第3版所讨论的终极话题。
本书第3版在前面版本的基础上进行了修改，吐故纳新，删除了一些与当前时代不再合拍的理念、方法和案例，增加了VUCA时代项目环境下的新做法。主要修订和增加的内容有以下三个方面。
（1）讨论了网状组织结构。Google公司在层级组织的基础上建立了蜘蛛网状的项目组织结构，Facebook公司则采用了全方位的网状结构，完全模糊了上下级的关系。传统的职能型、矩阵型、项目型等组织结构已经很难解释和定义这些新的组织结构模式，而这些新模式也正在对其他的组织和项目产生影响。第2章增加了一个案例分享，描述了一个小型企业如何在PMO的推动下从垂直层级组织向网状组织进行转型，并且获得了初步成功。在这个企业，员工可以自己发起项目、自己组建团队、自己推动项目执行。项目经理可能只是一名毕业两年的年轻员工，而部门领导可能是该项目的成员。
（2）删除了原来的PMO绩效评价表，在此基础上扩充为PMO成熟度评估表。这个表格是PMO俱乐部成员集思广益、博采众长所形成的一个框架，框架中描述了PMO可以承担的几乎所有职能。编写PMO成熟度评估表的目的并非评估成熟度本身，因为各个组织对PMO的定位不同，没有一个组织要求PMO承担表格中定义的全部13大项103小项工作。这个表格的主要目的是回答PMO经常提到的问题：我们应该怎么做才能真正助力项目成功、助力企业发展，从而向组织展示自己的价值，赢得项目团队的尊重，赢得领导的认可？关于PMO成熟度评估表及其使用步骤详见新增加的第11.6节通过成熟度评估寻找提升PMO价值的机会。
（3）讨论了敏捷环境下PMO的转型。互联网企业风起云涌，这些企业每天都在应对不断变化的市场需求，同时它们的运营在很大程度上依赖IT技术，因此很多互联网公司的研发部门采用了敏捷方法。实践证明，敏捷方法确实加快了研发的速度，改善了业务需求部门、市场销售部门、最终客户和用户与研发部门之间的关系。在很多非互联网企业，也在其研发项目中引入了敏捷方法。在企业向敏捷转型的过程中，PMO应该承担什么角色，如何从靠边站转为涛头立，本书增加了第12章 项目环境下的PMO，专门对此话题进行了详细的讨论。
在编写本书的过程中，我们力求做到结构简单、内容务实。下面是对书中各个章节的简述，以便读者有选择、有针对性地阅读。
? 第1章介绍了PMO在组织中的几种典型的存在形态，讨论了PMO与相关个人及部门的关系，概要介绍了PMO的3个关键职能，即战略职能、治理职能和卓越中心职能。
? 第2章详细介绍了PMO的战略职能，说明了PMO与战略规划的关系，以及为了执行战略，PMO需要制定的多个相关标准，如项目准入标准、项目退出标准等。在章节末尾提供了一个从垂直职能结构向网状项目结构转型的案例分享。
? 第3章介绍了PMO的治理职能，定义了项目的治理主体，回答了：治理的目的是什么？治理时需要审查哪些方面？治理之后要得出什么结论？哪些做法是不恰当的治理？在章节中提出了包含8个方面的项目治理环，涵盖了每次治理包含的8个方面；提出了基于项目生命周期模型的治理框架，以避免随意治理的乱象。
? 第4～8章，以通用的项目生命周期模型为线索，顺序讨论了PMO在各个阶段的治理活动，从项目选择、项目启动和计划、项目实施、危机项目整改，一直到项目收尾和收益转化。在章节末尾分享了一个经典研发项目失败的案例，PMO在不同的时段对同一项目的复盘可能得出不同的结论，这有利于启发PMO思考如何处理那些暂时失败的研发项目是束之高阁，还是寻找转机。
? 第9章介绍了PMO的第3个关键职能，即卓越中心职能，包括为组织建立项目管理体系、管理组织的项目知识库、对项目经理和成员进行绩效评价、建立组织项目管理能力框架、规划项目经理职业发展道路，以及在组织中营造项目管理文化氛围等。在章节末尾分享了某公司PMO内部的职能分工情况，包括三个小组，分别为核心组、专家组和流程组，这种划分方式可以被大部分PMO作为参考。
? 第10章从项目管理顾问的角度出发，讨论了在组织中从无到有地建立PMO的详细过程，介绍了PMO建设项目的通用生命周期模型及各个阶段的主要工作。在章节末尾提供了一个案例，详细介绍了某公司新建PMO过程的主要工作。
? 第11章介绍了用来度量PMO价值的诸多实用指标，提供了PMO成熟度评估表。PMO可以直接在表格中进行自评打分，得出结果雷达图，圈定改善机会，不断提升价值和扩大影响力。
? 第12章详细讨论了敏捷环境下PMO的转型，分6个步骤描述了从敏捷适用性评估到转型成功后PMO稳定期的职能。其中提供了敏捷转型准备度评估表格，有助于企业在实施敏捷方法之前做好充分的准备工作，以确保敏捷转型之后实现预期效果。
在本书改版过程中，参考了PMI推出的系列标准和实践指南的最新版本，这些标准一直是我们项目管理从业人员知识、力量和信念的来源。具体在书后的参考文献中有详细说明。
感谢尊贵的咨询客户和培训客户的信任，才使作者有机会不断地在实践中提升自己的认知水平，才拥有此时的机会与广大读者分享自己的心得。由于咨询合同和培训合同中相关条款的限制，在此不能列举这些企业和个人的名字，只能把感激之情深藏在心底。感谢东川八佰PMO俱乐部所有成员的支持，是他们提出的问题鞭策着作者不停地去思考、去探索。感谢李守中、白露、王兴钊、张轶明、李鹏飞、梁泽娴等朋友在本书编写过程中提供或整理素材。感谢刘露明，并把新版作为送给她的退休礼物。
最后，感谢各位尊敬的读者，感谢您的信任！在编写本书的过程中，作者虽然做了大量的访谈和研究，但其中难免有不足之处，恳请读者不吝指出，共同探讨，共同提升。如读者有疑问或建议，可通过以下电邮联系作者：dongchuan800@tom.com；也可以关注作者公众微信号xujianglin2014，了解有关项目管理及PMO的更多动态信息。
作 者 介 绍
许江林
毕业于上海交通大学技术经济专业，工作期间攻读了美国城市大学在中国的MBA课程并获取学位。先后在海尔集团、朗讯公司、惠普公司从事15年项目管理工作，目前为独立项目管理顾问，为企业提供项目管理咨询和培训服务。参加了中粮集团标杆管理推进项目，被评为中粮集团标杆管理中心专家委员会成员（20152016）。从2014年起，组织开展跨行业项目管理现状调查活动并发布调查报告。许江林的培训课程有高效运作项目管理办公室、企业项目管理实战研讨、项目经理个人魅力提升、项目管理知识体系基础等。许江林的著作有《IT项目管理最佳历程》，译作有《可视化项目管理》《信息技术项目管理》《发现你的行为模式》等。
张富民
大连理工大学计算机专业硕士，北京大学中国经济研究中心BiMBA。在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者、项目发起人等角色。
王洪琛
毕业于哈尔滨船舶工程学院计算机应用专业，在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与
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