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| 編輯推薦： |
★麦肯锡学院系列首度揭开麦肯锡严守的工作技巧的神秘面纱。
★麦肯锡为何被誉为全球三大高效率组织之一？麦肯锡为何会成为全世界史无前例的zui高效的CEO制造商？
★像精英一样思考和工作，从靠谱到卓越！
★麦肯锡学院 系列图书：
1.《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事（或像精英一样思考和工作）。麦肯锡90多年沉淀的精华工作法。如果你想变得优秀，从向精英学习开始。
2.《麦肯锡意识》：麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。
3.《麦肯锡工具》：本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。
4.《麦肯锡晋升法则》：47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。
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| 內容簡介： |
麦肯锡堪称全球zui擅长通过团队协作解决问题的公司之一，本书展现了麦肯锡项目团队这支特种部队的方法和经验，即一套提升团队解决问题的效率和效果的工具，并教授大家如何运用这套工具在实战中完成复杂的商业任务。
本书分为两大部分，*部分关于人，第二部分关于事。成功的项目团队，既要凝聚人，又要做好事。
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| 關於作者： |
保罗弗里嘉（Paul N. Friga）
曾任普华永道和麦肯锡的管理咨询顾问，服务的客户包括《财富》100强公司、中型企业、创业型企业，以及大学等非营利组织。现为北卡罗来纳大学教堂山分校克南-弗拉格勒商学院教授，学术标杆联盟联合创始人及首席执行官。
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| 目錄：
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总序一（杨斌）
总序二（张海濛）
前言
引言 1
上篇TEAM
人际要素
第1章 交流 12
交流是人际关系中最重要的因素，它既包括团队内成员的沟通，也包括与团队外人员的沟通。本章不仅给出了处理人际交流的技巧，还专门讨论了交流中的倾听问题。
概念 13
执行规则 14
规则一：沟通不息 15
规则二：用心倾听 17
规则三：人事分离 18
操作攻略 19
实战故事 21
实战故事一：工作拖沓的代价 21
实战故事二：团队过多的问题 24
实战故事三：利益相关者 25
商学院案例：如何获得支持 28
案例研究 30
第2章 评价 36
评价是影响团队成员成长的关键因素，你需要围绕明确的目标对团队及其成员进行评价。富有建设性的反馈是门艺术，它会不断激励并鞭策团队成员。
概念 37
执行规则 39
规则一：讨论团队协作状态 39
规则二：确定期望与监控完成情况 41
规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划 42
操作攻略 45
实战故事 46
实战故事一：如何简化跨文化项目的管理 46
实战故事二：团队规模和分工的变更 48
实战故事三：有不足才会有进步 50
商学院案例一：团队协作状态和信息反馈的重要性 51
商学院案例二：文化差异的调和 53
案例研究 55
第3章 协助 59
策略性地利用团队成员各自的优势，构建一支高效的特种部队，同时，用实时反馈来保障项目的顺利实施。
概念 60
执行规则 61
规则一：充分利用专长 62
规则二：各司其职 64
规则三：实时反馈 67
操作攻略 70
实战故事 71
实战故事一：协助 71
实战故事二：确立严谨的财务模型 72
实战故事三：反馈的正式化 73
实战故事四：客户参与的有组织反馈机制 74
商学院案例一：明确团队领袖 77
商学院案例二：如何平衡个人和团队职责 78
案例研究 80
第4章 激励 84
激励应当因人而异。团队主管的任务在于了解团队成员的差异，并确保对特定的人采用了正确的激励方式。
概念 85
执行规则 86
规则一：确定个性化激励因素 86
规则二：积极正面影响团队成员 90
规则三：庆祝成就 92
操作攻略 94
实战故事 95
实战故事一：个人责任和指导有助于年轻人的成长 95
实战故事二：客户激励和速赢策略 97
实战故事三：理解团队成员的个性和驱动因素 98
商学院案例：积极支持是激励缺乏明确责任学生的关键 99
案例研究 100
下篇FOCUS
分析要素
第5章 界定 106
找到解决方案的第一步是界定问题，否则你只会沿着错误的道路离真相越来越远。避免无关紧要的工作，确保团队将注意力放在核心问题上。
概念 107
执行规则 109
规则一：明确关键问题 109
规则二：创建议题树 113
规则三：形成基本假设 117
操作攻略 120
实战故事 121
实战故事一：界定与工作重点 121
实战故事二：帮助客户明确问题所在 123
实战故事三：谨慎处理客户的不满 124
商学院案例：客户方信息缺乏的后果 126
案例研究 127
第6章 分工 134
分工的主要目标是既要提高效果（做正确的事情），又要提高效率（把事情做好）。在开展工作之前进行分工，对项目有增值作用。
概念 135
执行规则 136
规则一：构建总体流程图 137
规则二：制订内容计划以检验假设 138
规则三：设计故事线索 139
操作攻略 141
实战故事 142
实战故事一：可靠的假设 142
实战故事二：脱离计划的后果 143
实战故事三：分工与目标 146
商学院案例一：责任划分的作用 147
商学院案例二：案例大赛的赢家 149
案例研究 150
第7章 收集 155
围绕初始假设收集数据，数据分析的关键是有的放矢，避免过度采集无用数据。
概念 156
执行规则 157
规则一：通过草图呈现必要数据 157
规则二：进行针对性的访谈 160
规则三：收集第三方数据 162
操作攻略 164
实战故事 165
实战故事一：草图的魔力 165
实战故事二：与客户共事 168
商学院案例：与合伙人定期联系的好处 170
案例研究 171
第8章 解读 178
用数据对初始假设进行证实或证伪，根据相关资料和直觉为客户找到合适的解决方案。
概念 179
执行规则 180
规则一：明确so what 180
规则二：厘清对项目相关方面的启示 181
规则三：记录所有图表中的核心见解 182
操作攻略 184
实战故事 185
实战故事一：研究方向的剧变 185
实战故事二：成功的关键 187
商学院案例：了解别人 187
案例研究 189
第9章 提炼 193
将解决方案结构化并且清晰地传递给客户。如果你希望它被客户认可并采纳，还可以采用一些小技巧。
概念 194
执行规则 195
规则一：获取意见，确保认可 195
规则二：提供具体的改进建议 198
规则三：讲述一个好故事 199
操作攻略 203
实战故事 204
实战故事一：时刻瞄准终极目标 204
实战故事二：让客户参与进来 206
实战故事三：金字塔法则 207
商学院案例：必须获得客户团队关键成员的认可 208
案例研究 210
后记 237
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| 內容試閱：
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总序一
麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇
摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌麦肯锡，也是因为三本书都紧扣解决问题这个在职场或者更大范围内的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的专业知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式洗心革面，重新做事，掌握这种麦肯锡的或者解决问题的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招看家本事说出来，惠及普天下。
说到看家本事，25年来，我常常惊诧于学院里的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。是吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，我找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身素质够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，我发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌）这一过程之外，还有另外的原因同样不可小觑，甚至需要大书特书，那就是他们进去后还有重要的四洗：洗心洗脑洗手洗脚。
所谓洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》 一书给出了极好的诠释。从这家公司的奠基者马文鲍尔追求完美、缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有从事专业服务的同人，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是我们所说的这两位作者的作品。
洗心费时费力，也并不是总能成功。有些人离开麦肯锡，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法显然太夸大个体英雄主义了，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外，还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司定型（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。
所谓洗脑，即《麦肯锡意识》，讲的是怎样从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向对象（也许是客户）的、强调改善与结果的问题解决者。而洗手《麦肯锡方法》，实际上是这三本书中最先问世并一炮打响的畅销书，强调的是一些不管在什么工作环境下，都可以更有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。最后说说洗脚《麦肯锡工具》，这一本想从更有研究和证据的角度，把这些方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑、寻求道理的学习者和阅读者的深入满足。这三洗，骨子里高度一致，就是要你变得训练有素、行动得法。这三本书兜售、传播的到底是什么？通俗一些说，我们平时喜欢夸别人说话办事靠谱上道挺是那么回事儿，这三本书就是靠谱的谱、上道的道和挺是那么回事儿的那么回事儿。呵呵，所以，认真学习和掌握了这些，你就能成为一个总是被上述赞誉围绕的人，即使你不是也不打算成为一个咨询顾问，即使你只是个热衷于学习管理的蓝领师傅或者掌权主妇。
所以，麦肯锡或者很多其他的大公司在面试新人时，并不特别着眼于已有的知识积累（背书考试的成果），更看中的是面试者所表现出的意识、方法和工具（尽管朴拙）在本质上是否符合这样一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的、逻辑自洽且行之有效的系统要求，或者有没有相应的素质能够修炼并掌握这样一套方法论！尽管一切都能学，都不晚，但是掌握这些本领，你确实还有一个很大的敌人：你自己，过去的你，你过去的思维方式、工作方式和其他的习惯。在我看来，这套方法论中，重视渔超过鱼，重视学会学习而不是知识学习，重视严密假设、小心求证而不是天马行空拍脑袋，重视团队一体而不是我的地盘我做主。你也许不喜欢这套方法论，觉得束缚而不够舒服，觉得啰唆而不够痛快，那只能说明它们不是说给你听、写给你用的，但是许多年的实践证明，这套法子很灵。
千万不要误解，认为只有将来要从事咨询工作的人才有必要阅读和学习。在今天，许多学校开始考虑改革传统的MBA教学过程，增加更多的软技能和整合实践学习。我认为这三本书有很好的读者群体：入学导向周里的MBA学生、整合实践学习和软技能培训（包括沟通、思维、团队训练）中的MBA学生。各学院很想较为系统地做些双基训练，帮学生养成一些对未来MBA学习和管理生涯长期有用的思维和行动习惯，从这个意义上看，这几本书是蛮适合做训练导引和参考手册的。这三本书不需要都仔细读（必须承认，三本书中有不少重叠冗余之处，也有一些过于理论的部分会让看重拿来用的学习者读得很累），你可以看看风格，读两页后判断一下哪本书更适合你：是更理论些的，还是更实操些的，还是二者得兼。如果老师愿意选取书中的一些片段直接指点给学生，当然会省事，但是要小心，要尊重它的整体性。
熟悉咨询行业的读者一定会发现，正如咨询顾问讲事儿时的习惯一样，这几本书逻辑性强，但有点儿干。很多读者第一遍读，难免会感觉有点儿云里雾里，迷失在概念丛林中，但只要你耐着性子看，过了那道坎儿，就是跟你过去自由自在干活儿相比要开始事事儿起来的那道坎儿，这套说法和做法往往就会深得你心了。当然，这也反映出你的个人价值观与麦肯锡文化的契合度，因为每个做法的背后，是崇尚理性、讲究服务、持续提高的文化。不舒服，请坚持再试；吐之前，别轻易放弃。总之，你得有点儿执着，才能享受这顿盛宴。
最不该读这些书的人，大概就是麦肯锡公司的顾问了。他们大都会觉得这些书有些小儿科，写书的人有点儿拿麦肯锡做招牌，以及这些东西还算不上绝学，等等。嗯，大体上同意。好在这些书确实不是给在麦肯锡工作以及想去麦肯锡工作的人写的，他们该追求的是手中无剑，心中有剑的境界。而这些书的大部分目标读者，都是先要手上拿起这么一把趁手的家伙披荆斩棘，壮壮声势的。相比之下，市面上那些所谓的战略、整合、重组之类的《武穆遗书》般的兵法奇著，年轻的管理学习者最好还是敬而远之。咱们需要把军体拳和太极剑先练熟明天就贯通任督二脉纯属做梦，咱们必须得从入门的一招一式练起。套用一句2008年后流行起来的新俗话，叫作回归基本（Back to Basic）。说得多好，不是初级，而是基本最简单的三板斧，往往在关键时刻救命，这才是最高级的功夫！
也许有一天，作为这几本书受益者的你，历练多年，无论言谈与逻辑的缜密，还是选择与决策的严谨，居然会被人讥笑：大哥（或美女），咱别这么麦肯锡好不好！呵呵，也许正说明你作为一个麦肯锡的门外汉，经过了这难得的麦肯锡学院的修炼，掌握了麦式基本功几许。别骄傲，还不够。除了锻炼方法，还要淬炼心法。书的作者在前两本书（即《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》）里特别爱举一位麦肯锡校友、曾任安然公司CEO的斯基林做正面案例安然的崛起和坠落他都有重要干系。这绝不意味着这几本书错了，而是需要你洞察其局限。剑法高超者，却因着害人与救人的分别，成就了恶与侠。华山派出了岳不群，并非功夫本身的错，而是要参透功夫只是功夫，功夫仍是功夫的辩证玄机。
我之所以想给这么几本书做推荐，并不是冲着麦肯锡的名头。相反地，倒是书中处处流露出的麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇的平易色彩打动了我。因为麦肯锡三个字而买下这些书的你，一定要明白方法论才值得你花那些银子。看完后，千万别迷信麦肯锡：路子对了，你也行。
杨斌 博士
清华大学经济管理学院领导力研究中心主任
总序二
麦肯锡商学院重装上阵、致敬经典
十年前，麦肯锡学院丛书陆续面世。十年来，《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》和《麦肯锡传奇》这四本书加印三十余次，读者甚众。
埃隆马斯克大谈第一性原理的时候，众人四处求索，这是什么神奇法门？蓦然回首，《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》其实就是第一性原理的解题方法。
企业创新，言必称敏捷组织敏捷方法。定睛一瞧，《麦肯锡工具》与敏捷团队的工作手册高度一致，尤其适用于软件开发、产品开发以外的敏捷应用场景。
业界的共识基本形成：伟大的企业一定是由使命和价值观驱动的，而非单纯追逐利润。而且，越来越多的中国企业从合伙人这个古老的制度安排中寻找企业价值观塑造和传承的密码。作为专业服务领域合伙制企业的创业史诗，《麦肯锡传奇》充满了人性的光辉和尘封的细节。
在2020年这个大时代节点，再版麦肯锡学院丛书，幸甚至哉！
除了解题方法论这样的硬核技能之外，本次的新版丛书也增加了《麦肯锡领导力》这个软核话题。这本书是两位麦肯锡现任合伙人的新作摒弃时髦的喧嚣，萃取经过时间考验的组织领导力十项原则。
当我们向经典致敬时，麦肯锡的同事们意识到，想要解决高度不确定的现实问题，或切实提升领导力，仅仅阅读书本毕竟有很大的局限性。因此，在过去几年中，我们投入了巨大的热情和精力，把这些方法和工具开发成学习课程，并以此为基础组建了麦肯锡商学院。这些麦肯锡商学院的训练课程，主要通过线上学习，践行个性化学习、游戏化互动、量化测评认证的原则。麦肯锡商学院与经典书籍相互辉映，用最新的科技和近百年沉淀下的实践智慧，为中国的人才赋能！
张海濛
麦肯锡全球资深合伙人
亚太区组织领导力咨询负责人
前 言
两名特种部队的狙击手在杂草丛生的灌木丛中悄无声息地向沉睡的敌人逼近，丝毫未被敌人察觉。虽然数周的地形导航训练使得这一特殊任务执行起来犹如日常任务一般，但他们清楚这可不是一次演习。他们配备有高清晰夜视镜，可以帮助他们在漆黑的夜里清晰地看到前方100码的目标。队长向其中一名职业狙击手（在严格的特种部队课程考核中，他名列第一）低声发出指示，同时以无线电向基地指挥官汇报。参与该行动的每个人都确切知道接下来会发生什么对敌人的电台进行定位，狙击手要分秒不差地在两个小时后赶到指定集合地点。毫无疑问，他们的这次任务会取得成功，自信源于数月来的体能和心理调适、情景模拟训练以及数以千计特种部队成员之前的实战心得。
经历数百年战争洗礼的军队已然成为许多领域的专家，而这些领域与现代企业密切相关。许多关于领导之道（例如我曾读过的《匈奴大帝的领导智慧》）、组织架构、战略决策（如CEO和一些博士生战略课程上必读的《孙子兵法》）的书籍大都取材于军队组织。事实上，许多现代商业用语都源于军事用语，如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等。其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的有益经验。
詹姆斯麦肯锡，芝加哥大学教授，于1926年创立了麦肯锡公司。经过80多年的发展，现已成为全球最成功的战略咨询公司之一。麦肯锡给咨询业带来了一种颇为结构化的咨询方法论，并使其成为当今麦肯锡人的信仰。麦肯锡人明白，能在咨询业获得成功的人只会是那些运作模式与世界一流特种部队一致的弄潮儿他们接受过方法论的高强度训练，重视团队合作和执行。
本书旨在探索麦肯锡等少数顶尖咨询公司，以及某些顶尖MBA项目是如何通过团队协作解决问题（team problem sloving，Team PS）来卓有成效地帮助其客户实现巨大回报的。当许多人共同参与解决某个重大议题时，就会涉及团队协作及对问题本身的分析。
在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。按照军事术语，项目被称为任务。不管名称如何，几乎所有的重大商业决策都是由团队来完成的。麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一，因此公司提供的服务往往可以收取较高的费用。
本书的目标很简单，那就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具。本书以广大读者的利益为核心，突出并落实了广泛应用于麦肯锡等咨询公司的特种部队的方法经验。本书不追求理论上的高深莫测，相反，强调的是实战应用，可用于指导那些面临Team PS却因忙碌而缺乏时间找到解决方案的学者、咨询顾问和学生。
你是否参加过某个完美项目或实战研究，而那些项目在团队协作以及发挥个人智慧之间达到了完美的平衡？说实在的，我可没有遇到过这样的机会。我们都曾服务于卓越的团队，致力于宏伟的项目，但总有地方可以改进。难道不该对解决问题的方法怀有极大的自信吗？难道你所在的公司、组织或学校拥有能产生世界一流的高效执行力的连贯体系不是一件好事吗？我深信本书中的攻略对于提高团队协作解决问题的能力一定会有深远的意义。
本书描述了来自以往项目的重要经验（有好的，也有坏的）以及许多来自商界和军队的智慧结晶。我个人在过去20年所获得的经验也为我完成本书提供了指导。在过去的六年里，我一直记录着自己的观点，一直在采访专家，也一直在构思本书应当包含的概念。我希望本书能够帮助读者培养麦肯锡等一流咨询公司利用团队协作成功解决问题的能力。
背 景
及时回顾总是极为有益的。我的那些有关项目管理的经验，最早来自在普华永道会计师事务所的经历。普华永道不仅让我学到了相关经验，还让我目睹了一些计划极其周密的项目（审计项目）以及一些计划极其糟糕的项目（重组咨询项目）。在普华永道工作六年后，我还是回到了学术界并在北卡罗来纳大学教堂山分校的克南-弗拉格勒商学院获得MBA学位。毕业之际，国际上顶级的咨询公司向我敞开了大门（每年的调查都显示，因解决问题方法论（problem-solving methodlogies）而著称的麦肯锡公司一直是MBA毕业生的首选）。
离开麦肯锡之后，渴望成为一名教授的我又回到了学术界，回到了教堂山。在攻读博士期间（也是在北卡罗来纳大学教堂山分校），我与艾森拉塞尔（《麦肯锡方法》的作者，该书讲述了麦肯锡的文化和工作技巧）合著了《麦肯锡意识》，该书呈现给读者的是麦肯锡校友在不同机构的实践经验。两本书都好评如潮，发行总量达十万多册，并被翻译成十多种语言。
博士毕业后，我在印第安纳大学凯利商学院讲授战略和管理咨询。之后，我作为克南-弗拉格勒商学院的教授回到北卡罗来纳大学。此外，我也为许多管理与咨询类教育项目讲授战略、管理咨询和战略思维方面的课程。正是在此期间，对许多一流咨询公司培训项目的研究让我最终构建出本书所展示的关于项目管理的理论框架。
在撰写本书时，我想对本书和《麦肯锡意识》中所提出的观点做进一步的阐述。其中的差异在于本书提供的是操作攻略，而这也是我坚信本书能使读者受益的原因。虽然本书在结构上稍稍不同于《麦肯锡意识》，而且更侧重于操作层面，但本书仍以《麦肯锡意识》中的模型所描述的概念为出发点（该模型以Team PS项目中常见的分析、管理以及沟通为核心）。
方 法
在为团队协作解决问题而创建标准操作程序（SOP）的过程中，我始终把拿出具有高影响力的解决方案作为首要目标。在全套SOP制定后，这些观点通过培训项目、第三方调研以及与咨询专家数百次的会谈来加以验证。我设立培训项目以便学生、老师、经理和咨询专家的参与，而每次会议都会以成功项目管理的那些切实可行的攻略（tactics）为重点。这种方法也要求对有关项目管理、咨询和战略思维的书籍进行研究。与麦肯锡等一流咨询公司现任咨询顾问及校友之间的交流是我最宝贵的经历，他们仔细聆听我的观点，与我分享他们的想法。
在这个过程中我收获了什么呢？我获得了一些重要的理念。首先，这些理念并不难学，在本书中也不复杂、新奇。本书所提及的价值主张，以及促使我坚持不懈地完成本书的动力就反映在这些理念的整合、执行的侧重点以及将这些理念应用于现实的活生生的案例中。此外，如果运用到项目中，那么书中的这些案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。
其次，我了解到这些理念全面贯彻的重要性。对麦肯锡以及其他机构这些年来的成功进行的分析越深入，就越会发现此类成功都源于对价值和规则不断的清晰阐述。我在许多其他咨询公司的讨论和培训项目中看到过类似的理念，但这些公司没有几家能够在项目管理上实现卓越（这里指的是团队解决问题的能力，这比单纯意义上的项目管理要宽泛），当然也没有像麦肯锡那样取得持久的国际影响力，毕竟麦肯锡曾为《财富》100强中的大部分企业提供过咨询服务。将这些规则付诸实践的核心要件之一就是，要不惜重金招聘人才、将员工领入行、对其进行传教一般的培训和辅导，并奖励那些对麦肯锡的成功做出贡献的员工。
最后，优秀的咨询顾问必须掌握讲故事（story telling）的艺术并善于讲故事。相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众。本书所介绍的模型就体现了这一理念，而且这一理念对项目的圆满完成起着至关重要的作用。本书不仅介绍了专业顾问运用这些方法论的故事，还介绍了一个由MBA学员组成的团队在一个非营利性项目中运用这些工具、记录调查结果并讲述实际项目的执行故事。我们在这个项目咨询中不但检验了有关项目管理方法论中最重要的假设，也从那些以此为生的人以及学习这门艺术的学生那里加以证实或证伪。接下来介绍的就是受我在麦肯锡工作经历的启发并经数年潜心研究而得的最新模型，我衷心希望它能对你有所帮助。
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