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| 編輯推薦： |
刘宝红供应链实践者丛书全面系统地介绍供应链管理的理论基础和应用方法，配合有大量实际案例，从实践上升到理论，再由理论来指导实践，总结了一个供应链管理专业人士的长期实践与思考。
对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；
对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；
对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。
既可作为初入职场者的如入门指南，又可作为管理者的参考手册。
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| 內容簡介： |
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 》经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。《采购与供应链管理：一个实践者的角度》
跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。
而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则：
● 不宣传走捷径；
● 不宣传*佳实践；
● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》
供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 》经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
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| 關於作者： |
刘宝红
旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。
在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。
刘宝红
旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。
在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。
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| 目錄：
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《采购与供应链管理：一个实践者的角度》
目录
推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观 1
供应链管理与"盲人摸象" 3
采购和供应管理 9
物流管理：从A点到B点 13
运营管理：千遍万遍不走样 15
供应链管理的几个"小亲戚" 17
从美国三大协会说供应链管理的演变 19
供应管理协会（ISM） 20
运营管理协会（APICS） 21
供应链管理专业人士协会（CSCMP） 23
供应链的根本是协作，那为什么不协作 26
【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家" 33
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 36
集成供应链：为什么集成不起来 37
【小贴士】 三个层面的供应链集成 43
供应链是产品流、信息流和资金流的集成 45
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 51
【案例】 40天引擎计划与三流集成 54
供应链战略：合适的产品配合适的供应链 60
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 66
供应链设计：产品、信息和资金流的优化 72
【案例】 海尔的生产外包与模块化 73
【案例】 专门支持新品开发的供应链 78
【案例】 备件的专用仓库 79
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 82
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 86
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 89
控制复杂度，提高供应链的规模效益 92
【小贴士】 复杂度控制要有所作为 96
【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 99
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 105
供应链：大并不是伟大 109
控制牛鞭效应，降低供应链的波动 114
牛鞭效应成因1：多重需求预测 119
牛鞭效应成因2：批量生产、采购 120
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 121
牛鞭效应成因4：理性预期 122
牛鞭效应解决方案1：跨行 125
牛鞭效应解决方案2：外包 127
牛鞭效应解决方案3：信息共享 129
专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" 134
库存运动没法降库存 136
缩短周转周期，降低周转库存 139
控制不确定因素，降低安全库存 145
【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 147
管理需求，管好供应链库存 150
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 153
【小贴士】 你不能忽视交易的成本 160
【小贴士】 为什么公共采购的价格高 164
【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 173
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 177
从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" 182
【小贴士】 牧人和猎人 187
第二篇 管好供应商，才能管好供应链 192
为什么要管理供应商 193
供应链全球化，要求更好地管理供应商 196
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 199
多权分立，供应商成了"公共草地" 203
【案例】 董事长半夜批订单 208
【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 211
有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 214
【小贴士】 流程的标准化困难吗 216
一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 217
【小贴士】 你得有个战略 224
供应商选择与管理：组织、流程和系统 227
供应商分类：区别对待，重点管理 231
【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 237
【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 241
【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 247
【小贴士】 新生意给什么供应商 253
【案例】 某公司的供应商分类体系 254
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 259
【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 264
【小贴士】 有没有完美的供应商 268
【小贴士】 指标权重怎么分 272
供应商选择：与关键供应商建立长期关系 275
【案例】 美国电信的双供应商战略 284
【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川） 292
【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 295
【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 298
【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 299
【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 302
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 307
【案例】 某房地产商的月评分标准 310
【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 317
【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 320
【小贴士】 不快乐的质量人 326
【小贴士】 吉利的3824质量改进法 328
【案例】 缺了一只纸箱 333
【案例】 你对这个供应商有多满意 339
为什么按时交货率是70% 359
【案例】 死猪不怕开水烫 359
【案例】 公司合并一团糟 361
【案例】 不统计就没法管理 362
价格值多少钱 364
【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 368
【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 371
供应商集成：供应商管理的最高层次 372
【小贴士】 战略转型中的供应商开发 380
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 383
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 383
当你成为狮子后，选择就变得更重要 386
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 388
淘汰不是供应商管理 390
【案例】 淘汰了五年的供应商 394
【小贴士】 不教而诛是为虐 396
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 398
对策1：集中采购 400
对策2：标准化 401
对策3：合格供应商清单 403
要解决问题，而不是光靠制定政策 403
【案例】 迪尔的424种手套 407
【案例】 整合后的供应商不降价 409
关键下级供应商：本田和苹果为例 414
【案例】 本田美国的下级供应商管理 417
【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 420
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 424
第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本 431
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 433
采购管理发展的五个阶段 436
【小贴士】 像销售一样做采购 447
采购在小批量行业的崛起 449
【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 452
"小采购"和"大采购"有何不同 455
"大采购"做什么 463
"大采购"：管理需求，影响需求 468
"大采购"：怎样管理需求预测 474
法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 474
法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 475
法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 476
【小贴士】 预测的风险管控 477
人才先行做"大采购" 478
【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 488
释放资源做"大采购" 490
从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" 491
【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 493
采购"收口子"，释放资源做"大采购" 494
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 497
"大采购"得克服的几个组织问题 501
总部与分公司职能重叠、分工不清 501
多头管理，形不成合力 503
技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 509
【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部 513
集中采购：为什么集中不起来 515
【案例】 自负盈亏的集中采购公司 521
【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 526
集中采购的雷区 530
【案例】 物流经理半年不到走了人 531
【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 533
【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 534
从何入手 536
集中采购：解决谁的问题 538
【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 540
年度降价：师出有名 544
年度降价怎么定 546
【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 550
讨价还价不是谈判的全部 552
【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧" 555
【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） 556
后记 要么成为领袖，要么成为专家 561
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》
序一：貌似没做到，实则没想到
序二：给读者的几点说明
作者简介
引言：供应链的三道防线1
第一篇
供应链的第一道防线：需求预测13
你没法回避需求预测13
【小贴士】推拉结合也离不开预测15
【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限16
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测17
需求预测是从数据开始，由判断结束18
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断21
从数据开始：谁的数据23
从数据里面学什么：以发货记录为例26
【小贴士】数据远比我们想象的要多30
【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样32
由判断结束：谁的判断，判断什么34
寻找和管理大石头（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上37
寻找和管理大石头（二）：尽早发现，尽快纠错41
寻找和管理大石头（三）：他没说，你问了没有50
【小贴士】聚焦重点客户的重点变化53
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史56
【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区58
【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能61
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例63
需求计划做什么：快消品行业为例70
什么样的人适合做需求计划75
【小贴士】分析能力是可以评估的77
【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力79
需求预测汇报给哪个部门80
【小贴士】计划与执行的二度分离83
【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求84
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度85
【小贴士】自来水模式的预测机制88
【小贴士】SKU和SKU泛滥93
案例：谁的预测更准，销售还是计划96
为什么一线销售做不好需求预测106
【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理108
【小贴士】如何应对向渠道压货行为110
【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办111
既然做不好，为什么一线销售还在做预测113
【小贴士】即便考核，也没法让一线销售做准需求预测115
销售提需求，计划做判断，如何117
需求计划的绩效考核119
【小贴士】要不要考核预测准确度123
【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责126
【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测127
预测不是衡量准确性，而是偏差率129
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点133
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性137
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路145
本篇小结151
第二篇
供应链的第二道防线：库存计划153
预测之不足，安全库存来应对154
【小贴士】你是怎么设定库存水位的156
安全库存的设置：库存计划的看家本领158
【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性159
【小贴士】供应周期如何确定161
【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢166
【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账167
【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平170
【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗173
会设安全库存，再订货点就很容易175
【小贴士】再订货点法的几个变种177
【小贴士】设再订货点，还是安全库存 预测180
为什么不能一刀切地设置库存水位184
库存计划要学赌场，而不是赌徒188
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是190
【小贴士】VMI和寄售没关系191
【小贴士】VMI的库存水位如何设置195
【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战199
【专题二】长尾产品：库存计划的终极挑战201
库存计划的优化：组织和系统的博弈218
高库存、高服务水平是怎么来的223
库存究竟多少才算合理226
【小贴士】库存的边际周转率228
【小贴士】优化能力来优化库存230
四分法来识别、管控库存风险233
【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾237
库存控制：应对打不死的妖怪240
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存244
【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存249
降库存要避免互扣人质的死循环250
降库存是推动意志力极限255
本篇小结258
第三篇
供应链的第三道防线：供应链执行261
催货是有学问的263
【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货267
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应269
要不要给供应商预测274
【案例】日本供应商供不了货275
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性280
人都在忙什么？在做信息系统的事282
ERP：信息系统的核心应用288
【小贴士】为什么MRP跑不起来291
电子商务：供应商的电子连接302
【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜312
本篇小结315
后记：每一次相遇都是久别重逢317
前言前言
我想写本什么样的书
2005年，我开始写"供应链管理专栏"（www.scm-blog.com），到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章，长短不一，讲的都是些供应链实践中的事。"供应链管理专栏"成长为备受欢迎的专业网站，如果你百度或谷歌"供应链管理"的话，这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站，这完全是千百万读者频繁访问的结果。
不时有人问，这些文章什么时候结集出版？于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成的，短小精悍的文章更能反映这点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。
2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第1版面世了，读者的反响异常热烈，成为供应链管理领域的畅销书。但我知道，第1版有很多不足之处，比如大多案例都是北美的，虽说道理相通，但总觉得没有本土案例更接地气。于是，2015年，本书推出第2版，加入了很多本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，第2版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信电话联系上我的，特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。前言
我想写本什么样的书
2005年，我开始写"供应链管理专栏"（www.scm-blog.com），到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章，长短不一，讲的都是些供应链实践中的事。"供应链管理专栏"成长为备受欢迎的专业网站，如果你百度或谷歌"供应链管理"的话，这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站，这完全是千百万读者频繁访问的结果。
不时有人问，这些文章什么时候结集出版？于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成的，短小精悍的文章更能反映这点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。
2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第1版面世了，读者的反响异常热烈，成为供应链管理领域的畅销书。但我知道，第1版有很多不足之处，比如大多案例都是北美的，虽说道理相通，但总觉得没有本土案例更接地气。于是，2015年，本书推出第2版，加入了很多本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，第2版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信电话联系上我的，特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。
转眼三四年过去了。这期间，我服务了成百家企业，推出了200多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，尤其是意识到，企业走过的路都是必经之路：它们现在做什么，怎么做，都是能力发展到一定阶段的必然选择。
也就是说，很多企业行为，比如供应链管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择-一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。
于是我就开始写第3版，更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。
比如供应链管理的本质是协作，那为什么企业与企业、职能与职能、人与人之间不协作？怎么才能够促进协作？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，增加规模效益，增强对其的管控力？
再比如在很多企业，供应商相关的贪腐是个大问题。采购七权八权分立，采购员一年一换，董事长深更半夜签订单，但为什么贪腐还是制不住？贪腐是因为企业管理能力不够，没法有效约束员工行为，表面上是行为问题，其实是能力问题。那该如何提高能力，改变员工行为呢？
这都是些根深蒂固的老问题，困扰企业多年，花费了巨大的资源，还是没有解决。我们对这些老问题如此之熟悉，以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解"为什么"，所以我们没法更好地解决"怎么办"的问题，于是就一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。你知道，老方法自然会产生老结果，这就是为什么太阳底下无新事，困扰我们的都是些老问题。
想想看，我们今天面临的问题跟三年前、五年前有什么本质区别。没有。放在供应链管理上，困扰我们的还是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。而我们的解决方案呢，则一直停留在"更努力"上，在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货三次，现在五次；以前每三个月跟供应商砍一次价，现在每月砍一次价；以前晚上加班到8点，现在到10点。
而真正的解决方案呢，却在于"不同"，即改变做法。比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，而且把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。
不能光"更努力"，还要"不一样"，在方法论上有所突破，才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解了"为什么"，才能更好地解决"怎么办"的问题，改变方法论，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。在书中，我们会有多处谈到这些。
这是本很厚的书，很多内容，原先散布在几百篇相互独立的文章中，要糅合到一起，可真不容易。我揉了好几遍，增减删改了五稿，但还是没法揉到我希望的地步。东西太多，就如和了一大盆面，一边揉，一边发，越揉越多。
我想特别说明的是，这书有点厚，绝不是我在凑字数-我最不缺的就是字数。上一版28万字，这一版扩充到46万字，最终精简到37万字。内容多，一方面是我没有精力"揉匀"，另一方面更主要的是我还在学习，还有新东西写进去。如同上升期的企业，我还是以做加法为主，因为我对很多问题的看法还没有成熟。
这一版写了1年时间。我想我做了最大的努力，剩下的就只有祈求读者原谅了。比如有些内容会在不同地方重复，有时候是因为重要，需要重复；有时候是因为我没能够揉匀，只好请见谅。你能发现那些"没揉匀"的地方，表明你在认真读，恭喜你。当然，你还可能找到更多不完美的地方，可以随便取笑我，如果能让你高兴，至少感觉更好，那这本书的价值就更大啦。
对于本书，我还有几点要补充：
第一，这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想，有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方，有人类的地方就有供应链管理。在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好，无非是他们执行更得力，更肯吃苦，不比我们更相信有捷径可走而已。
第二，这本书不宣传走捷径。很多商业问题，总会有更好的方法来解决；但想走捷径，不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该出的汗总得出，该付出的总得付出。商业界的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。
第三，这本书也不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂，最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。离开了特定环境，最佳实践往往不再最佳，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。
古代的有些名医，特别忌讳留下"验方"。这验方就是最佳实践，是针对特定的人、特定的病，在特定的情况下起作用的药方，有很多的前提条件，有的可以描述，但更多的没法描述。这些名医不留验方，就是担心后世不加选择地采用，制造更多的问题。
最佳实践往往是局外人理想化的结果：先射出箭，好事者就围绕射中的地方画圆圈，说这就是靶心。这种"最佳实践"大都是局部的，与全局割裂开来，因为没有人能够了解全局，了解真相。编撰"最佳实践"的人不了解真相，看"最佳实践"的人就更加不了解了，于是我们的风险就是以讹传讹。
这本书讲的都是些零星的东西。就如药典讲的是基本药材一样，这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者，你的任务是理解每一种基本实践的"药性"，结合企业的具体环境，开出具体的"药方"来。我没法给你"药方"，因为我不知道你的具体情况。
这本书着眼实干，注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了，细节处理好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识，但常识非常行。魔鬼藏在细节中。魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识，否则注定没法建立一流的供应链。
这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练十多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣，愿花时间，这不，写一本书，给实践者或者热衷实践的人看。
刘宝红|Bob Liu
"供应链管理专栏"创始人|西斯国际执行总监
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前言
我想写本什么样的书
2005年，我开始写"供应链管理专栏"（www.scm-blog.com），到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章，长短不一，讲的都是些供应链实践中的事。"供应链管理专栏"成长为备受欢迎的专业网站，如果你百度或谷歌"供应链管理"的话，这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站，这完全是千百万读者频繁访问的结果。
不时有人问，这些文章什么时候结集出版？于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成的，短小精悍的文章更能反映这点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。
2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第1版面世了，读者的反响异常热烈，成为供应链管理领域的畅销书。但我知道，第1版有很多不足之处，比如大多案例都是北美的，虽说道理相通，但总觉得没有本土案例更接地气。于是，2015年，本书推出第2版，加入了很多本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，第2版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信电话联系上我的，特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。
转眼三四年过去了。这期间，我服务了成百家企业，推出了200多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，尤其是意识到，企业走过的路都是必经之路：它们现在做什么，怎么做，都是能力发展到一定阶段的必然选择。
也就是说，很多企业行为，比如供应链管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择-一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。
于是我就开始写第3版，更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。
比如供应链管理的本质是协作，那为什么企业与企业、职能与职能、人与人之间不协作？怎么才能够促进协作？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，增加规模效益，增强对其的管控力？
再比如在很多企业，供应商相关的贪腐是个大问题。采购七权八权分立，采购员一年一换，董事长深更半夜签订单，但为什么贪腐还是制不住？贪腐是因为企业管理能力不够，没法有效约束员工行为，表面上是行为问题，其实是能力问题。那该如何提高能力，改变员工行为呢？
这都是些根深蒂固的老问题，困扰企业多年，花费了巨大的资源，还是没有解决。我们对这些老问题如此之熟悉，以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解"为什么"，所以我们没法更好地解决"怎么办"的问题，于是就一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。你知道，老方法自然会产生老结果，这就是为什么太阳底下无新事，困扰我们的都是些老问题。
想想看，我们今天面临的问题跟三年前、五年前有什么本质区别。没有。放在供应链管理上，困扰我们的还是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。而我们的解决方案呢，则一直停留在"更努力"上，在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货三次，现在五次；以前每三个月跟供应商砍一次价，现在每月砍一次价；以前晚上加班到8点，现在到10点。
而真正的解决方案呢，却在于"不同"，即改变做法。比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，而且把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。
不能光"更努力"，还要"不一样"，在方法论上有所突破，才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解了"为什么"，才能更好地解决"怎么办"的问题，改变方法论，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。在书中，我们会有多处谈到这些。
这是本很厚的书，很多内容，原先散布在几百篇相互独立的文章中，要糅合到一起，可真不容易。我揉了好几遍，增减删改了五稿，但还是没法揉到我希望的地步。东西太多，就如和了一大盆面，一边揉，一边发，越揉越多。
我想特别说明的是，这书有点厚，绝不是我在凑字数-我最不缺的就是字数。上一版28万字，这一版扩充到46万字，最终精简到37万字。内容多，一方面是我没有精力"揉匀"，另一方面更主要的是我还在学习，还有新东西写进去。如同上升期的企业，我还是以做加法为主，因为我对很多问题的看法还没有成熟。
这一版写了1年时间。我想我做了最大的努力，剩下的就只有祈求读者原谅了。比如有些内容会在不同地方重复，有时候是因为重要，需要重复；有时候是因为我没能够揉匀，只好请见谅。你能发现那些"没揉匀"的地方，表明你在认真读，恭喜你。当然，你还可能找到更多不完美的地方，可以随便取笑我，如果能让你高兴，至少感觉更好，那这本书的价值就更大啦。
对于本书，我还有几点要补充：
第一，这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想，有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方，有人类的地方就有供应链管理。在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好，无非是他们执行更得力，更肯吃苦，不比我们更相信有捷径可走而已。
第二，这本书不宣传走捷径。很多商业问题，总会有更好的方法来解决；但想走捷径，不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该出的汗总得出，该付出的总得付出。商业界的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。
第三，这本书也不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂，最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。离开了特定环境，最佳实践往往不再最佳，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。
古代的有些名医，特别忌讳留下"验方"。这验方就是最佳实践，是针对特定的人、特定的病，在特定的情况下起作用的药方，有很多的前提条件，有的可以描述，但更多的没法描述。这些名医不留验方，就是担心后世不加选择地采用，制造更多的问题。
最佳实践往往是局外人理想化的结果：先射出箭，好事者就围绕射中的地方画圆圈，说这就是靶心。这种"最佳实践"大都是局部的，与全局割裂开来，因为没有人能够了解全局，了解真相。编撰"最佳实践"的人不了解真相，看"最佳实践"的人就更加不了解了，于是我们的风险就是以讹传讹。
这本书讲的都是些零星的东西。就如药典讲的是基本药材一样，这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者，你的任务是理解每一种基本实践的"药性"，结合企业的具体环境，开出具体的"药方"来。我没法给你"药方"，因为我不知道你的具体情况。
这本书着眼实干，注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了，细节处理好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识，但常识非常行。魔鬼藏在细节中。魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识，否则注定没法建立一流的供应链。
这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练十多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣，愿花时间，这不，写一本书，给实践者或者热衷实践的人看。
刘宝红|Bob Liu
"供应链管理专栏"创始人|西斯国际执行总监
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