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樊登推荐！《商业周刊》年度图书，斯坦福大学的奇特课程。用同理心找对顾客需求，发现创意成功的规律。这是一本用设计创新方法谈企业管理的书，同时也像是一本现代设计史。
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| 內容簡介： |
本书凝结了德夫?帕特奈克在江普创意策略顾问公司的实务经验与斯坦福大学的教学经验。
虽然本书的定位是一本用设计创新方法谈企业管理的书，但本书就像是一本近代的设计史，从以销售为设计目标的设计大师雷蒙德?罗维谈起，到以人为设计中心的OXO削皮刀，作者向我们揭示了企业如何运用设计界常用的“同理心”概念去了解消费者，建立企业增长策略与提高利润，并打造一个以人为中心的组织文化。
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| 關於作者： |
德夫?帕特奈克（Dev Patnaik）江普创意策略顾问公司创始人兼首席执行官，斯坦福大学客座教授，为设计学院和商学院学生开设“发现需求”（Needfinding）一课，曾为通用电气、惠普、耐克、塔吉特等诸多世界500强企业出谋划策。
彼得?莫滕森（Peter Mortensen） 《连线》杂志专栏博客作者，江普公司创意策略顾问公司通信主管。
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| 目錄：
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赞誉
第一部分同理心
第一章 序言 3
同理心＝增长 6
反映你所见 9
一步一步走出自我 12
从Xbox游戏机到Zune播放器 15
第二章 地图不是版图 19
麦斯威尔咖啡公司销毁咖啡 24
IBM拆分的风波 29
迪士尼的动物王国 37
达美航空的飞行感受报告 40
第三章 世界原来的方式 43
Tubbs滑雪鞋 46
与鼓手近距离地接触 51
妮娜普朗克与伦敦的农夫市集 60
资本家不是投机者 63
当生产者遇到消费者 66
第二部分创造广泛的同理心
第四章 亲和的力量 71
物以类聚 76
问题是经济，笨蛋 78
成功的挑战 84
生活在A计划中 85
选择不反思 89
第五章 穿别人的鞋走路 91
镜像神经元 99
劳伦斯泰勒撞断乔西斯曼的腿 102
在工作中唤起镜像神经元 106
穿上别人的鞋子奔跑 106
一切从好奇心开始 112
第六章 经久持续的同理心 113
信仰的勇气 117
皮克斯走进厨房 118
边缘系统 120
购买世楷家具 125
6.5万人失业 128
拥抱顾客计划 129
激发关怀感 131
第七章 打开窗户 133
杰克斯塔克开放了公司的信息 134
1000个决策之和 137
释放同理心的组织 138
打开企业的窗户 140
简化一切 143
让一切成为每天的常态 145
让一切转化成体验 146
这一切与增长有关 148
第三部分有同理心的结果
第八章 重新定义对世界的看法 151
重新定义的三种类型 153
看到世界，因为它看到了自己 154
看到解决问题的新方法 163
重新定义会改变商业的业态 166
重新定义运动与休闲 167
黑色是全新的黑色 169
第九章 内部与外部身份的融合 175
模糊了分界线 180
迈克基夫生活的两个世界 183
交友可以延长寿命 189
第十章 黄金法则 191
互惠的利他主义 199
思维对身份的模糊 200
告诉员工从垃圾桶里捡垃圾 204
黄金法则的三个层次 206
当你亲眼看到酷刑时才会了解酷刑 208
第十一章 隐形收入 213
用谦恭的态度打电话，提供服务 216
与普通人的联结 217
没有利薄产品 227
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| 內容試閱：
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当公司借助我们已经拥有的力量，鼓励每个人走出去并与他人联结时，公司就会蓬勃发展。
1979年的一个清晨，帕蒂穆尔做了一件非常奇特的事。这位住在纽约的年轻设计师起床后，开始将自己变老。她用一个身体支撑器束缚住上身，使肩部前移。之后她戴上一顶白色假发，盖住自己原本金棕色的头发，又将睫毛刷成了灰色。她塞上耳塞，使自己听力下降，然后戴上了一副角质框架的眼镜使视线变得模糊。变身为一个年龄大自己三倍的老人后，帕蒂撑着一根木制拐棍出门了。离开自己居住的无电梯的公寓后，帕蒂踏进了一个她从未体验过的世界。帕蒂将自己变老了，现在恐怕她的邻居都无法认出她了。
帕蒂在雷蒙德洛威设计公司找到了一份工作，这家公司是20世纪工业设计领域的先驱。在将自己变老的几个星期前，她参与了一个关于设计新冰箱计划的研讨会。在头脑风暴环节，她听取了其他设计师关于新冰箱外观的想法。过了一会儿，她举手示意并发表了自己的看法：也许我们的团队应该考虑如何满足患有关节炎、视力不佳或体力下降人群的需求。帕蒂从小由祖父母抚养长大，她清楚地记得，祖母因患有老年性疾病无法削土豆皮，不能拧开盒装牛奶的盖子，甚至因无法打开冰箱门而被迫无法做饭。如果有机会参与设计一款新型的冰箱，她想知道是否有办法为别人的祖母设计一款冰箱，让她们随着年龄的增长可以继续做饭。其他设计师茫然地看着她，眼神空洞，不以为然。有人耸了耸肩说道：帕蒂，我们不为那些人设计产品。
那一刻改变了帕蒂的职业生涯。显而易见的是，很多设计师似乎没有兴趣为自身以外的人群做设计。但是对帕蒂来说，世界上有很多人像她的祖母一样，所以她决定改变这一现状。同时，帕蒂很清楚自己对年长的城市居民几乎没有真正的同理心，这正是因为她从未以老年人的身份体验过这个世界。于是，帕蒂开始计划她的体验之旅。
帕蒂决定模仿人在年老时的样子，这样她就能知道长辈真实的生活面貌。她找了一位在电视台从事化妆师工作的朋友，这位朋友将她化装成一位85岁的老太太。然后，她很快发现，这个世界根本就不是为这些老年人设计的：老年人必须非常用力才能拧开瓶盖，必须费一番周折才能拨通电话，迈上公交车的台阶对其而言更是一项危险的挑战。偶尔有几次，会有陌生人停下来帮她一把，但是他们一旦走开了，她又必须重新一个人面对这个处处与她作对的世界。更糟糕的是，人们总是忽略她，或是因她进行体验所付出的代价而嘲笑她。她身处这个世界中，好像变成了一个奇葩。帕蒂看到、听到尤其是体验到了老年人的痛苦，这种体验让她感到非常痛苦。她看到处处都有改善的机会，所有的设施都需要被改良。
在接下来的三年里，帕蒂继续进行她的体验。她暗自在美国和加拿大的上百个城市进行调查。在每个城市，她都重复着同样的事情：早早地起床，化装成老人，通过新的视角看世界。在帕蒂旅行的过程中，她开始从不同的角度看待周围的一切。变老并不是真正的问题，问题出在除了人之外的其他所有东西上。如果一个人的双手不能让土豆削皮刀正常工作，那可能是削皮刀的问题；如果一个人没有足够的力气打开一扇门，问题可能出在门上面也许所谓的能力障碍是产品和建筑造成的，而不是年龄和健康状况造成的。
帕蒂的经历最终为全新一代的设计师指明了方向，使他们开始思考如何让产品更和谐地融入周围的世界。同时，她还揭示了多年来一直被忽视的巨大商机。在她工作的基础上，波音、默克和丰田等多家公司开发了新产品，这些差异化产品可以促进业务发展。事实证明，城市老年人的需求所形成的并非小众市场他们反映了我们很多人都没有觉察到的隐性需求。当你制造出一种便于老年人打开的门后，你会发现这种产品会给所有人的生活带来便利，其中既包括年轻人，也包括老年人。
通过这项体验，帕蒂帮助世界上很多地区的人改善了居住环境。在实践的过程中，她还揭示了一个非常重要却常常被遗忘的真相：当人们从个体的角度出发与周围的世界建立起一种同理心联系的时候，往往能发现其中隐藏的机会。对个人来说，拥有同理心意味着拥有一种穿着别人的鞋子走路的能力。对企业和其他大型机构来说，想拥有同理心意味着需要找到一种方法，把企业外面的世界纳入企业内部。
同理心＝增长
这是一个关于公司、各种组织繁荣发展的故事：当各个组织利用我们每个人已经拥有的力量与他人建立联系时，这就是在帮助组织释放潜能。这个故事也揭示了，一旦组织失去了这种联系，就会迅速地迷失方向。人类在本质上是社会性动物，人的大脑能够用一种微妙且复杂的方式去理解他人的想法和感受。简单来说，是通过一种非常规的方式关心别人。在处理一些会影响家人的情况时，大脑会本能地帮助我们做出更好的抉择。然而，一旦我们融入一个更大的群体，这种人的本能就会失去效力。对于群体以外的事情，我们失去了运用直觉和本能的能力。因此，企业变得更加孤立，大学变成了象牙塔，政党竞选组织则抱有背水一战的心态。由于这些组织都需要依靠外部资源赢得利润、声望或选票，所以类似的孤立现象会导致一定的毁灭性影响。
如果组织中的人能与世界上正在发生的事情建立一种共鸣的、直觉的感应，那么他们就能比竞争对手更快地发现新机会，就能在《华尔街日报》出现相关的报道前抢先占领市场。他们有冒险挑战新事物的勇气，同时还有一种本能的直觉，能让自己看到采取的行动会对他们关注的人群（购买他们的产品、与品牌产生互动以及在401（k）退休计划中存入养老金的人）产生什么样的影响。这种直觉会转变成传统意义上的市场调研。同理心的普及会影响一个地区的文化，让人们对目标有明确的感应人们不再利用过多的时间讨论与目标无关的事情。同理心甚至能够以一种方式强化道德行为，这是任何政策和程序手册都达不到的。
本书名义上是一本商业图书，但它试图回答与商人、教育工作者、设计师、营销专业人士、运动员、政策制定者和普通人有关的问题。我们怎样才能培养出能够穿着别人的鞋子走路的能力？反过来，我们怎样才能创造出一种更广泛的同理心，让更大的组织与周围的世界相联系？还有，我们该怎样利用广泛的同理心，使同理心变成增长和改变的驱动力？
为了找到这些问题的答案，我们首先要探讨大机构如何失去了与外部世界的联系，它们该怎样重新获得这种联系，以及采取行动后的结果。我们将拜访全世界历史最悠久的企业之一知音公司，看看它是怎样通过与巨星客户（从土耳其国王到费城的说唱乐队）保持密切联系从而叱咤商海长达400年的。我们会探寻人类大脑的最深处，试着找出同理心的生理源头，看看镜像神经元和大脑边缘系统是如何使人类感受到他人的感觉的。我们还会介绍不同政治派别的一线人物，如詹姆斯卡维尔、民族英雄约翰麦凯恩，这些人物的经历会给你带来启示，帮你解开困惑并厘清相互矛盾的信息。我们也会深入研究如IBM、塔吉特百货、英特尔等大公司，以及农夫市集和世界宗教会议。所有的内容都是为了重申一个古老的观点即使有再多的数据和事实信息，它们也永远无法取代人类在现实世界中的体验以及人类之间的联系。
本书分为三个部分。第一部分力求让读者知道为什么同理心如此重要，组织怎样失去了对真实世界的观察，以及组织应当如何重新获得与外部的联系。第二部分解释了允许人们与他人联结的机制，并探讨了我们如何在一大群人中建立广泛的同理心。第三部分涉及收益，向读者展示了广泛的同理心如何帮助企业更快地发现机遇，以实现长久繁荣并强化道德约束，以及如何向个体灌输这种理念。
德夫是江普创意策略顾问公司（Jump Associates）的创始人之一，他的工作是帮助客户找到新的增长机会。他曾与全世界顶级的创新公司、基金会和公共机构的领导者合作。其中很多人你能经常在各大报纸、杂志等媒体上看到，还有一些人你或许没听说过，但也是应该要知道的。此外，他在斯坦福大学给商学院和设计学院的学生上课。在工作中，他收到过很多人的邀请，请他给那些人的组织讲一讲创新。他的答复是，现在的企业并不缺少创新，而是缺乏同理心。你可以想象，同样是讲同理心，人们可能会有很多不同的反应，这主要取决于听众是玩具设计者还是石油公司的高管。令德夫感到吃惊的是，很多企业的听众听到同理心，马上就在纸上写下了诸如温柔地沟通这样的短语。其实，同理心并不应只是出现在年终报告和明信片上的只言片语的温情话语里，它关乎一种走出去、透过他人视角看世界的能力。对世界上很多伟大的公司来说，同理心是其固有的但很少被提及的增长驱动力。
反映你所见
与他人建立同理心最快的方法是模仿他们的行为。有研究表明，女性更容易理解女性，男性更容易理解男性；具有相同政治观点的人更容易走到一起。毫无疑问，对企业来说，获取同理心最快的方法就是雇用他们的顾客。哈雷戴维森公司就是一个很好的例子，它以员工自己的驾驶经验为基础，在公司内部建立了一种广泛的同理心，而且这种同理心首先在停车场得以体现。
一家公司的停车场可以反映出很多信息，它能体现公司的等级制度、价值观和世界观。有些公司的第一排停车位都是为顾客预留的，而有些公司则把最好的车位留给了高管。在位于威斯康星州密尔沃基市哈雷戴维森公司的总部停车场中，一块金属布告牌赫然标明了公司停车优先权的观念：非笼子车车位，只有摩托车可以停靠。后半句话是为那些不懂摩托车俚语的顾客做的解释：笼子是摩托车车手们对汽车以及其他一切束缚人使其远离开阔世界的交通工具的统称。如果你是开着从机场租的福克斯来的，欢迎来到哈雷戴维森公司，但是请把车停在后面。
到哈雷戴维森公司总部参观的人很快就会发现停车场的规定只是一个信号。哈雷戴维森公司的办公楼是由各级员工共同创造的摩托文化圣地。随便走进一个普通办公室，你都会在侧廊上看到数不尽的照片、标语和颜色鲜艳的喷漆摩托车油箱。其中一面墙上挂满了某位员工最近在佛罗里达墨西哥湾沿岸骑车的抓拍，其他几面墙上则展示着摩托车拉力赛和其他赛事的标语，包括上千名车手去南达科他州斯特吉斯的朝圣之旅的照片。办公楼的每一层都是以不同的哈雷摩托车的发动机命名的，包括从前的双凸轮发动机及现在的进化发动机等。此外，就连会议室的桌子，都是由摩托车发动机的支架架起一层玻璃组装而成的。在办公楼里的某些地方，空气里总是弥漫着皮革的味道。
然而，哈雷戴维森公司的这些富有趣味且不拘一格的摩托记事不仅仅是装饰，每张照片都是由哈雷车手共同谱写的大事记，车手既是员工又是顾客，这是大家的战利品和标签。穿行于办公室的工作人员几乎都穿着印有哈雷标识和地名的运动T恤与背心，展现了一幅哈雷人的生活方式风情画。
哈雷戴维森公司的过人之处就在于公司从上到下，从制造部门的工程师到财务部门的会计，都能与购买他们产品的骑手产生一种直觉上的共鸣。哈雷戴维森公司很珍惜与顾客建立的这种关系，而且进一步要求公司的高管也要花大量时间到户外与摩托车手进行沟通和交流。值得一提的是，会骑摩托车并不是在哈雷戴维森公司工作的必要条件。公司里的很多员工都不会骑摩托车，然而公司能够向这些从不骑摩托车的员工灌输一种哈雷戴维森公司的价值观。仅仅雇用他们的顾客，对哈雷戴维森公司来说是远远不够的。摩托车手与非摩托车手之间应该建立一种同理心，反之亦然。就像在停车场一样，笼子在哈雷戴维森公司的经营理念中同样不受欢迎。
哈雷戴维森公司的鼎盛时期是1986～2006年。当美国汽车行业损失过亿美元且失业人数空前居高时，哈雷戴维森公司却丝毫未受影响，并实现了两位数的增长。人们普遍认为，美国坚不可摧的制造业是因不堪高劳务成本和过度福利的重压而倒下的，但是哈雷戴维森公司却一如既往地在威斯康星州生产摩托车，而且还能为工会的工人支付数量可观的工资。哈雷戴维森公司一举击败了日本和欧洲的竞争对手品牌，它的产品一到店就很快被抢购一空。哈雷戴维森公司身价倍增，它独特的 发动机轰鸣声及其引领的那种不受束缚的生活方式广受推崇。哈雷戴维森公司在那段时期的持续繁荣并非偶然，因为当时公司战略的最关键要素就是建立广泛的同理心。
在此之前，哈雷戴维森公司受强大的日本竞争对手的冲击走到了破产的边缘。日本品牌的摩托车靠更低价、更轻便的特点抢占了哈雷戴维森公司的市场份额，极大地压低了哈雷摩托车的价格。鉴于此，哈雷戴维森公司将关注的重点从产品本身转向了摩托车用户身上。它激励哈雷车手，致力于将其变成一支强大的宣传队伍。哈雷戴维森公司将自己化身成自由美国的象征，公司的员工与用户之间建立了一种广泛的同理心，帮助用户做出更好的抉择。比起对手，哈雷戴维森公司能更好地将新的机会商业化，而且在对手取得胜利前快速转向新业务。最重要的是，它拥有一批让全世界所有的公司都羡慕的忠实用户。
当哈雷戴维森公司这样建立起广泛的同理心之后，有趣的事情就发生了。久而久之，公司与外部世界建立的这种隐性的联系能模糊生产者和消费者、公司内外、你和我之间的界限。哈雷人喜欢把哈雷车手称为家人，而不是顾客，原因之一就是很多哈雷戴维森公司的员工也是用户。哈雷戴维森公司服务部门的前任总监劳拉李直截了当地指出：我们不会花大量时间讨论顾客需要什么，我们一直认为，我们就是他们，他们就是我们。
哈雷戴维森公司与车手之间的联系如此密切，以至于公司不得不面临一项有趣的长期挑战。数十年来哈雷戴维森公司持续走高的收益增速，在2007年开始放缓。新一代的年轻人已经不再像父辈那样热衷于骑摩托车了。哈雷戴维森公司该怎样与新一代建立一种新的联系呢？
一步一步走出自我
哈雷戴维森公司面对的挑战与很多公司一样：消费者不会永远做你的顾客（比如，为重症病人提供药物的制药商）。在这种情况下，对你看到的事实做出反应并采取行动是非常必要的。企业想保持增长并蓬勃发展，必须一步一步地走出自我，学会通过他人的视角看世界。
吉娜毕比是美国女孩公司的设计总监，她与所有人一样直很努力。该公司是一家深受美国家长和女孩喜爱的玩具制造商和图书出版商，由普利桑特罗兰德一手创立。普利桑特罗兰德一生都在不断地制造玩具，出版与玩具相关的系列图书，帮助女孩学习并成长。美国女孩公司为每款玩具设定的年龄和生长地都不同，如1764年诞生的卡雅是一个内兹佩尔塞人，而朱莉于1974年在旧金山诞生，父母离异。美国女孩公司不仅生产玩具，还编制了一些与玩具有关的故事。这些故事妙趣横生，巧妙地反映了女孩们的真实生活，引起她们强烈的共鸣。但是，多年来一直抓住女孩的心可不是一件容易的事。我问吉娜到底是怎么做到的（毕竟她已经不是一个8岁的女孩了），她想了一会儿笑着说：你知道从某一点来看，我就像一个8岁的女孩。吉娜告诉我，看到小女孩们疯抢美国女孩公司的新玩具和书时，她的心里总是乐滋滋的。另外，她还会花大量的时间阅读这些女孩寄到公司的信件。公司的走廊上也贴满了女孩们的来信，以供所有人阅读和欣赏。吉娜和美国女孩公司的员工是很好的榜样，他们告诉我们该怎样了解别人的心理，同时教会我们怎样把别人的想法植入自己的心里。
当你意识到自己需要与不止一种类型的人建立同理心时，走出自我的能力就显得更加重要。比如，医生不能只同与自己年龄相仿的病人建立同理心，教师也不能只和同性别、同种族的学生建立同理心。对那些服务差异化人群的企业来说，仅仅反思单一视角的观点是远远不够的。事实上，从长远来看，与多样化人群建立同理心的能力是决定企业存亡的关键。
吉娜毕比及其同事的那种能够走进8岁女孩心里的能力是美国女孩公司获得真正成功的秘密所在。这要求他们忘掉自己背后代表的机构，真正地关注他人如何看待世界。这是一种很有影响力的理念，但绝不是最新的概念。实际上，早在100年前，世界上首屈一指的自我激励大师戴尔卡耐基就在《人性的弱点》一书中率先提出了这个观点。他指出，当你成为第一时，不需要故弄玄虚。事实上，他的观点简单得令人难以置信：要想他人对你友善，你必须先真诚地对待他人。这个道理简单明了，却又发人深省。它的意思是，如果在一次聚会上，你主动向我和我的家人问好，饶有兴趣地问我最近都看了哪些电影，关心一下我的工作，那么你就赢得了我的好感。实际上，当你走开时，我就会在心里想：喔，这个人太有趣了。那是因为我们谈的都是我在乎的事。他人对你友善，你也会对他人友善，这是人的天性。虽然道理很简单，但做到了你就会更受欢迎。对公司来说，这也是一个重要的建议。如果你想让用户更加关注你的产品和服务，那你就必须把自己的问题放到一边，学着关注他人的生活。
企业一旦与他人建立了这种同理心，除了能提高增长率之外，还会收获很多积极的影响。在很多情况下，它能赋予人们的日常工作以新的意义。在今天的世界，这种积极的影响正是企业所缺少的。很多企业都能为员工提供丰厚的薪资、诱人的度假产品、完善的健康保险以及退休保障，但是很少能在员工的日常工作和广阔的世界之间建立起一种联系，并催生一种积极的影响。现在很多人不用为家人的温饱问题发愁了，所以也不必每天早出晚归地去工作。除了对经济的影响外，增强与顾客之间的同理心还能够让你看到自己的工作到底是怎样改善人们生活的。这才是对一个人最大的奖励。
从Xbox游戏机到Zune播放器
本章我以一个案例开始，展示同理心怎样以全然不同的视角帮助个人看待这个世界。现在，我要以全球最大的公司之一为例来结束本章的内容，展示同理心怎样帮助这家公司在突然而至的新风险中取得成功。
1999年春天，游戏机市场的日益庞大使微软不能视若不见。微软的高管看到游戏市场的先锋企业雅达利和任天堂等游戏机品牌后，也挺进了这个羽翼未丰的领域，赢得了一批忠实的粉丝，在自己盈利的同时也让游戏机制造商和游戏开发者都获得了不菲的回报。但到了20世纪90年代中期以后，索尼把游戏产业带到了一个新的水准。索尼利用强大的技术优势，推出了 PS 游戏机，并在全世界大获成功。现在，索尼已经推出第二代游戏机PS2。PS2不同于以往的低端游戏机，它是一款功能强大的娱乐化引擎，可以支持DVD播放、存储数字化视频，并能接入互联网。这些功能完全不需要调用任何微软系统的程序。在成功地打败IBM、苹果以及网景这些强敌后，微软开始面对一个发展难题：年轻人喜欢在电视上玩游戏，而不是玩电脑游戏。微软别无选择，只能采取行动。
起初，微软明显处于劣势。索尼是全球最有影响力的消费类电子产品制造商，它有多年的行业经验，开发游戏产品也是信手拈来，而且已经推出了大量的畅销产品。相反，微软在设计和销售游戏机硬件方面的经验相对不足。直到2001年，微软才推出了它的游戏产品，而当时 PS2已经拥有上千万名用户。更不利的是，微软主攻操作系统和办公应用软件，在新的业务领域内完全没有优势。
为了打败索尼，微软准备动用公司几十亿美元的备用金，但几年后这项投资能否盈利却是未知数。当意识到自己进入了一个陌生的领域后，微软开始组建工程师、设计师和营销团队，委任团队进行旗舰版游戏机的研发工作。
开发者决定不把游戏机做成满足所有人需求的大路货，而且他们决定不为儿童群体做开发。微软不同于任天堂和索尼，它的团队不会开发小孩子玩的那种《魔术菇》（Magic Mushroom）和《拯救仙女公主》（Fairy Princesses）的幼稚游戏。开发团队决定设计出可播放电影视频的游戏系统，力求能比暑期档的电影大片更畅销。微软的游戏机专为游戏发烧友设计，这些人喜欢特攻，他们是喜欢每天花数小时打一些紧张、复杂甚至暴力的电脑游戏，不把自己搞得热血沸腾不罢休的玩家。
两年后，微软推出了Xbox游戏机。它采用与高端 PC机同样的电子元器件，内置一个硬盘驱动器。一眼看上去，它是一个很亮的绿色与黑色搭配的大盒子，表面凹凸不平，造型有点特别。Xbox最有名的游戏是《光环》（Halo）。它是一款精彩的以玩家视角开发的射击游戏，呈现的是一个穿梭在星际间击退外星敌人的英雄士官长的故事。
Xbox在美国一夜成名，首发销量就超过了 500万台，成为当时销量最好的游戏机。更重要的是，《光环》这款游戏帮助Xbox形成了游戏发烧友必备装备的定位。尽管索尼依靠PS2的强劲势头力压微软，但是微软借助Xbox改变了当时的市场格局。Xbox的第二代产品Xbox 360 推出后，其在美国的销量超过了索尼的PS3，而且两款产品的市场占比突然变为
2：1。微软终于成功地找到了战胜索尼的方法。入市不到10年，Xbox 的收入就占了微软总收入的10%，而且增长率一直稳居第一位。
当苹果的iPod播放器打败索尼随身听成为销量第一的音乐播放器后，微软想复制Xbox成功的老路，对Xbox的研发团队再次委以重任如果Xbox的研发团队能够轻松打败索尼，那么他们肯定也能制服苹果。微软给的开发周期异常紧迫，在Xbox上建立奇功的团队准备设计一款iPod杀手 iPod-killer）。但是，微软在2006年秋天推出的产品对苹果的iPod丝毫没有威慑力。微软的Zune播放器看上去像一个更厚的iPod，而且咖啡色的外观也显得并不入时。它的界面异常复杂，设计上毫无特别之处，看不出是为哪类人群设计的。一位犀利的评论家这样形容：使用Zune播放器的全部体验就像安全气囊打在脸上一样。这样的结果毫无疑问：Zune播放器在最初的18个月内的销量只有近200万台，而同期iPod的销量却超过了8400万台。苹果在音乐播放器市场上的地位岿然不动。
为什么微软团队能够创造出富有竞争力的视频游戏产品，而其开发的便携式音乐播放器却如此平庸呢？是什么让一个功绩卓越又富有创造力的团队一夜之间全盘皆输？在这个案例中，同理心是主要因素。正如研发团队的成员在总结时所说的：制造Zune播放器的最大挑战是没有明确的目标用户群。但是在创造Xbox时，我们很清楚用户是谁，因为我们自己就是这款游戏机的玩家。
Xbox之所以能获得巨大的成功是因为它激发了研发团队的同理心。然而，同理心并不能转移。与游戏发烧友之间建立的那种密切联系并不能使微软猜透Zune播放器所属的市场。要想保持长期的蓬勃发展，企业就必须走出自我，放眼世界，关注他人的生活。它们必须学会透过他人的眼光看问题。人与人之间能够建立同理心，企业也应该与人建立同理心。当企业做到从同理心出发后，同理心就能为它创造巨大的商机，企业也会蓬勃发展，相关社群会更加活跃，我们的日常工作也将变得充满乐趣。
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