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| 編輯推薦： |
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如何跨越战略和人才之间的鸿沟？如何从战略终局推导人才布局？《人才战略》是CEO的必修课！
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| 內容簡介： |
如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？
远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？
近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？
如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？
如果有机构投资者或风险投资人问你，企业人才充足率和人均效益这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？
以上问题，你的答案是什么？
任正非指出：企业缺的不是人才，而是人才管理能力。
今日头条创始人张一鸣讲到每一个CEO都应该是优秀的HR。
如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？
远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？
近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？
如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？
如果有机构投资者或风险投资人问你，企业人才充足率和人均效益这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？
以上问题，你的答案是什么？
任正非指出：企业缺的不是人才，而是人才管理能力。
今日头条创始人张一鸣讲到每一个CEO都应该是优秀的HR。
马云将CEO的角色重新定义为首席教育官（Chief Education Officer）。
对于这些新角色，你做得如何？
《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到战略引领、人才驱动，让人才蔚然成林，组织充满活力。
人才战略四大思维
终局思维：战略终局决定人才布局
差异思维：差异化战略，差异化人才
体系思维：人才发展、学习发展和组织发展
生态思维：从一棵大树到一片森林
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| 關於作者： |
王成
凯洛格咨询集团（KeyLogic）董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长。
他是哈佛商学院校友、知名战略专家和人才管理专家；柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。
他具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居在内的近千家优秀企业提供过服务。
他在管理领域不断耕耘，早在2003年就出版个人专著《全面客户体验》，2014年出版专著《战略罗盘》，并持续在《哈佛商业评论》上发表专业文章。他是一位三边人：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书。
他热衷于社区建设，曾参与筹办友成企业家扶贫基金会。
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| 目錄：
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作者简介
赞誉
推荐序一 扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰）
推荐序二 企业即人（谢坚）
推荐序三 CHO和CEO同频之道（谢克海）
前言
模块一 人才战略的终局思维
第1章 从战略终局看人才布局 2
战略大图：从终局看布局 3
战略金字塔：塔尖和塔基都是人 4
CEO最缺、成绩也最不好的一门课 6
人才充足率：重仓人才，重仓未来 8
人才战略和人力战略的逻辑区分是什么 10
如何加速提升人均效益 12
奈飞公司和张一鸣的第四选择 14
第二曲线背后的人才S曲线 16
小结 一道选择题 18
第2章 从战略盘点到人才盘点 19
马云在阿里最重要的两件大事 20
人才盘点的三大流派 22
人才盘点中CEO要深思的10类问题 24
战略引领型人才盘点的最佳实践 26
人才盘点的四大误区 28
构建人才地图，提高人才充足率 31
人才循证：人才盘点的15个矩阵集 34
开展外部人才盘点，为人才去收购 37
模块二 人才战略的差异思维
第3章 影响战略成功的关键少数 40
人力资源规划里面不一定有战略 41
战略有高下之分，更有好坏之分 44
客户价值主张的三大类型 46
四季酒店一样的零售店：客户和员工 48
战略一致性：差异化战略，差异化人才 50
关键人才和重要人才有何区别 52
绩效波动性：绩效收益率曲线 55
迪士尼乐园的人才战略 57
2%岗位：影响战略成功的关键少数 59
人才战略规划：从最大化走向最优化 61
第4章 超级竞争者的人才战略 64
从核心竞争力到组织能力的理论历程 65
把生命炼进自己的剑里 67
从战略地图到能力地图 69
将核心竞争力化育为员工行为 72
力出一孔的阈值效应 74
幂律分布：人才战略的4A模型 76
打破人才私有化，统调综效 78
驾驭明星员工的五大技巧 80
炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣 83
附录4A 对顶级人才、明星员工的学术研究 86
模块三 人才战略的体系思维
第5章 人才发展、学习发展、组织发展 92
人才发展的要义：羊群效应的正负面 93
人才战略的另一种选择 95
学习发展的要义：两句中国古话 97
组织发展的要义：熵减 100
组织发展的两大隐喻 103
尼采的名言，华为的深渊 105
以LD推动OD：平滑变革的真谛 108
组织发展的现实指引：Zoom in, Zoom out 110
附录5A AT&T战略转型：人才大翻新 114
第6章 构建一体化的人才管理体系 117
人才管理体系的七要素模型 118
从HR体系升级到人才管理体系 120
选对人永远是企业的头等大事 123
胜任力模型要和战略保持一致性 125
价值评价的活灵魂：活力曲线 127
干部管理：热力学第二定理 129
人才激励：5美元的伟大意义 132
飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值 134
4M模型：从战略地图到学习地图 136
评估本企业人才战略的成熟度 139
模块四 人才战略的生态思维
第7章 组织冰山和人才生态 144
战略决定组织，组织决定成败 145
组织冰山 147
腾讯的变革会不会撞上组织冰山 150
组织学习的真正意义是学会忘记 152
把经验理论悬挂起来 153
阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务 156
3H模型：从第一曲线到第三曲线 158
从园林到森林：差异化和多样化的人才生态 160
华为的探索：从一棵大树到一片森林 163
附录7A 顺丰四新人才战略 166
第8章 极客、蓝军和叛逆人才 169
你的企业中有极客吗 170
新业务领军人才的三大特质 173
70%的余承东和30%的张小龙 175
熔炉中的赤子态 177
大力发展叛逆人才 179
打造蓝军队伍：让自己人进攻自己 182
CEO应成为英雄之旅的引路人 184
附录A 战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性 187
附录B 人才战略四大思维下的CEO行动策略指引 191
致谢 200
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| 內容試閱：
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推荐序一
扎硬寨，打呆仗，成就他人
卢伟冰
小米集团中国区总裁
我与王成有许多交集，我俩是中欧全球CEO班同学，我读过几遍他写的《战略罗盘》，请他做过战略咨询，他也来小米为公司高管讲过战略课程，颇受好评。我戏称他为中国战略第一风水先生，调侃他谁家战略出了问题，拿着罗盘转一转就可以了。王成常年游走在诸多知名企业间，或咨询或讲课，深入企业一线经营实践，同时又能抽身远观，进行理论思考和总结。利用疫情空档，他写完了《人才战略》一书，我先睹为快，此书秉承了《战略罗盘》一书的特点，既有具冲击力的洞察，又有体系性的方法。
我在带领经营团队时常讲扎硬寨，打呆仗，立足长远保持战略耐
性，久久为功，步步为营。这个非常契合王成提炼的人才战略的终局思维和体系思维，即从战略终局看人才布局，点兵点将、排兵布阵，有机统合战略管理体系和人才管理体系，以使人才的战斗力最大化。
我也非常强调守正出奇，这个非常契合3H模型，要布局和厘清成熟业务、成长业务和新兴业务，守正能够有今天和明天，出奇才能保证有后天。不同业务所需的领军人才大相径庭，成熟业务的领军人才要带着显微镜，而新兴业务的领军人才要拿着望远镜。企业要做好长中短期的业务结构，也要懂得区分人才结构。以人才的蔚然成林，推动经营的持续增长；以经营的持续增长，为人才充分释放事业机会和成长机会，进而实现组织的终极意义，赋能于人和成就他人。
这就是我的经营理念：战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才，最终走向企业和人的共生大赢。这与本书的中心思想战略引领、人才驱动高度一致。雷军一句不以运营上的勤奋，掩盖战略上的懒惰点醒了万千企业家，他在创业初期将80%的时间用于找寻人才，坚持企业要用最优秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本地去找。上市后，小米更是加速在业务和人才两条线上进行未来布局，在战略岗位上配置了顶尖人才。
关于小米战略和小米人才的故事还有许多，人才战略4M模型给我带来了更多启发。总之，我非常期待这本书出版，《人才战略》是为数不多真正站在CEO视角思考的人才图书，强烈推荐各位企业高管阅读。
推荐序二
企业即人
谢坚
红星美凯龙家居集团总裁
我作为王成多年的好友，在看了他的新书《人才战略》后，不假思索地答应为他写推荐序。我有阅读的习惯，20年如一日，每天保持阅读，读过的书很多，这本书很大的魅力就在于立意宏观、洞见微观。这本书站在CEO的高度，宏观展现企业战略的发生与结果，又在微观上强调过程与变化中人才战略布局的重要性，理论与实践相辅相成，给我留下了非常深刻的印象。致力于中国家居业的美学发展，把经营艺术化的红星美凯龙，也在不断尝试有创造性的管理技巧，尝试将管理艺术化，《人才战略》就是一本关于当代人才管理艺术的必修读物。
读完《人才战略》，我对日本经营之神松下幸之助说过的企业即人有了更深切的感受，企业应将关注焦点扩大到战略S曲线之外，管理好一条看不见的隐藏曲线人才S曲线。公司不仅是业务组合，更是能力组合和人才组合，为了未来的成功，要提前布局与新业务匹配的人才。
《人才战略》围绕着战略引领、人才驱动这八个字，基于4M模型，构建出了很多务实落地的方法论，并援引各个领域的标杆案例进行深度剖析论述，从互联网行业的奈飞（Netflix）和今日头条，到高科技行业的华为和苹果，再到传统服务业的顺丰快递和永辉超市。这些例子正如《孙子兵法》中说的：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。各个企业在发展过程中，处于不同的发展阶段，只有拥有不同的业务组合，打出不同的人才战略组合拳，才能在激烈的市场竞争中愈战愈勇，生生不息。
宋代大家司马光曾曰：养兵之术，务精不务多。这就是《人才战略》要告诉我们的，造人先于造物，CEO的关键任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，从终局看布局。从未来战略和核心竞争力中识别出战略性A类岗位群，再为这些战略性岗位群配置A类人才，给予A类激励，推动他们创造A类绩效，王成所提倡的4A人才方法论，始于战略，终于战略，能够有效助力企业打造竞争护城河，持续拥有精彩的未来。
《人才战略》这本书充满了诸多类似4A模型的方法，简单实用，让CEO一听即明、拿来即用，这是一本思想深入度和方法实用性并重的佳作。最后我想说，《人才战略》是CEO和CHO、业务负责人和人力资源业务合伙人（HRBP）应共同学习的一本书，想必每一位拥有复眼的精英都会手不释卷、如获至宝。一千个人眼中会有一千个哈姆雷特，《人才战略》一定能够帮助不同行业的高管和精英，打造一片风格迥异、生生不息的人才森林。
推荐序三
CHO和CEO同频之道
谢克海
北京大学光华管理学院管理实践教授
在很多CEO眼中，HR的形象是这样的：难以与CEO长时间地进行热烈深入的战略讨论；业务部门负责人向HR下单，HR疲于接单，并得不到认可；HR工作在董事会议题中并没有占得一席之地。IBM在《全球CEO调研报告》中指出，仅有35%的CEO会邀请HR参与制定企业战略，CHO在高管团队中排在最后。在一项对5000名人力资源管理者的调研中，仅有约1%的人表示所在公司的人力资源负责人得到了与CFO同等的尊重。
难道人力资源工作真的没有战略价值吗？当然不是！刚刚故去的被誉为全球第一CEO的杰克韦尔奇曾反复强调人力资源负责人应当是任何组织的第二号重要人物。为什么人力资源管理没有达到韦尔奇所描述的成功图景呢？大部分HR 没有成为组织的战略伙伴，是因为他们没有从 CEO 的视角考虑问题，自然也就无法与 CEO同频。
CEO关心的核心问题不外乎做什么谁去做做没做。CEO考虑最多、必须面对并最终决策的人才战略是谁上谁下。从某种角度说，企业的业绩是任用来的。CHO在谁上方面需要考虑谁立刻上、谁今后上，在谁下方面需要考虑谁是问题人以及如何让问题人离开。决定谁上谁下的前提是回答谁行谁不行，CHO的思维只有最终落实到谁上谁下谁行谁不行才有可能与CEO产生真正的深度交流。
在解决了谁上谁下的问题之后，CEO还要让上去的人能够心无旁骛地施展才华。由此，CHO需要帮助CEO研究组织问题，通过培育让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力和活力。企业的业绩，包括企业的竞争力、生命力、活力，都由人和组织环境共同决定。在企业战略确定的情况下，用对人并给做事的人营造想干、能干的环境就变得尤为重要。
王成关注CHO和CEO如何才能同频共振，CHO如何进入CEO的核心决策圈，如何成功扮演战略伙伴或组织领导者的角色，从而实现韦尔奇所说的二把手论。这也是我最喜欢研究的课题。
王成是边自我创业、边咨询讲课、边著书研究的三边人，是圈子里少有的思想者。他既向德鲁克先生学习《旁观者》那样冷静又热情的深度思考，也向稻盛和夫学习《干法》那样身临一线冲锋陷阵的实战精进。读完王成的《人才战略》一书，我更加体会到王成作为一名战略专家，不同于很多HR专家，他从战略视角和CEO视角审视人力资源管理，视角的确独特，更能将战略管理和人才管理有机融合在一起。
王成以人才战略4M模型贯穿全书，该模型归纳到位、诠释充分，并探索出一系列落地工具与方法。更难能可贵的是，这本书与他的《战略罗盘》一脉相承，逻辑架构同根同源，是HR从业者深入理解战略和人才战略的不二指南。
最后，我们都需要将思想转化为行动，行动的结果取决于CHO变革的意愿和勇气，CHO要有企业因我而不同的信念和初心，从高效的事务工作者、人力政策专家升级为组织领导者和CEO的战略伙伴。
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