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| 編輯推薦： |
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在VUCA环境下，没有哪个企业或组织能够永远立于不败之地，为了持续生存和发展，企业或组织当下必须做些什么？这就是本书所要告诉你的。
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| 內容簡介： |
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-世界上没有哪一种组织形式适合每个特定组织，每个特定组织要如何敏捷取决于自身的实际情况，可以按照本书提供的框架分步骤地去实现。本书从理论、案例和落地工具三个维度对敏捷战略制定、敏捷实施、敏捷连接、敏捷组织设计、敏捷的人员与流程、HR在敏捷组织中的角色、培养员工敬业度与弹性、敏捷变革与转型、敏捷文化、敏捷领导等做了系统的阐述。敏捷组织的打造不是一个点的事情，也不是一个人的事情，而是在大家达成共识后，从上到下、从下到上的全员参与的系统工程，关键是要从变化中找到不变，以无形胜有形，以敏捷文化为基础，建立敏捷战略、敏捷连接，优化敏捷运营，灵活权变。在VUCA环境下，本书对致力于组织发展的领导者、管理者和员工而言是一本不可多得的操作手册。
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| 關於作者： |
琳达J. 霍尔比契（Linda Holbeche）
帝国理工学院兼职教授、伦敦城市大学卡斯商学院客座教授，霍尔比契合伙企业的联合董事，曾任CIPD的研究和政策室主任。她长期致力于组织变革与发展、组织设计与开发、人力资源开发、领导力等领域的研究与咨询，集教授、作家、顾问于一身。她是世界公认的HR思想和实践领袖，曾被《人力资源杂志》（HR Magazine）、《今日人事》（Personnel Today）杂志评为HR界25位最具影响力的思想家之一。
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| 目錄：
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目录
推荐序
译者序
致谢
绪论
第1章 组织为什么要敏捷 1
某敏捷企业的案例2
什么是组织的敏捷性4
每个组织都需要变得敏捷吗7
驱动敏捷的力量8
敏捷弹性17
注释20
第2章 为什么敏捷性和弹性如此难以捉摸 23
敏捷理论的演变25
敏捷理论的兴起26
什么增加了组织的复杂性27
实施差距34
组织文化36
忽视变革中的人性因素37
人才短缺40
注释42
第3章 弹性敏捷组织 46
敏捷企业的素质和能力48
弹性敏捷组织模型53
敏捷实施57
敏捷联系60
敏捷人力实践61
注释64
第4章 敏捷战略制定 67
挑战的规模68
复杂环境下的战略性领导71
领导战略决策的过程75
密切关注客户81
成本管理84
实现敏捷性的标杆管理86
有效治理和风险管理89
注释93
第5章 敏捷实施 96
敏捷运营模型的要素99
敏捷运营的探索102
基于项目的工作方式112
敏捷管理者：从控制者角色到教练角色的转变118
注释120
第6章 敏捷联系 122
追求灵活性123
工作联盟131
建立联盟文化139
注释148
第7章 敏捷组织设计 151
敏捷组织设计的需要152
系统的授权方法155
双元性组织160
组织设计的新方法161
敏捷的设计流程170
注释179
第8章 敏捷人力实践 181
敏捷员工183
战略性劳动力规划185
人才管理191
人岗匹配的正确方法194
构建人才池增长战略199
敏捷继任计划205
注释210
第9章 人力资源在营造高绩效工作氛围中所扮演的角色 212
激发学习的实践214
弹性工作215
迈向敏捷绩效管理216
注释229
第10章 培养员工敬业度和弹性 231
员工敬业度与绩效之间的联系233
员工敬业度的含义234
衡量员工敬业度238
敬业度模型240
新兴的心理契约245
团队参与246
在变革中保持参与248
HR OD如何帮助激发员工敬业度和幸福感251
注释255
第11章 变革与转型 258
变革的类型260
利益相关者参与262
激励员工变革：拉力比推力更有效265
转型管理271
注释275
第12章 建立灵活可变的文化 277
文化能被改变吗278
评估现状281
拉力：好的定义283
为变革积蓄情感能量285
全民总动员288
协同管理与领导297
注释300
第13章 敏捷领导 302
为什么领导要基于价值观304
从我到我们：建立共享型领导模式308
如何开发敏捷领导力322
注释327
结论 敏捷组织的十大关键主题 330
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| 內容試閱：
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前言
绪 论
毋庸置疑，组织敏捷性已经成为当今研究领域的一个热门话题。在一个持续多变的环境里，企业的变化是如此之快。为了生存，企业必须快速发展，以适应变化的环境。组织的敏捷性，或者说在核心业务中不断调整和适应战略方向的能力，越来越被认为是企业成功的关键因素。
VUCA一词常被用来描述我们现在所处的多变的（volatile）、不确定的（uncertain）、复杂的（complex）和模糊的（ambiguous）环境。如今金融和商品市场动荡，地缘政治也不稳定。金融动荡不断加剧，持续时间比过去更长，1商业周期较之前也短得多。2008年开始的金融危机使许多商业模式过时，全世界的组织陷入了混乱的状态。在IBM 2010年的一项研究中，绝大多数CEO形容他们的经营环境与他们之前所见过的不同，2组织再也不能依赖传统管理模式（比如根据过去经验制定的战略规划）成为行业的领跑者了。
在VUCA环境中，没有哪家公司能够永远立于不败之地。人口统计特征、数字化、连通性、贸易自由化、全球竞争和商业模式创新等方面的趋势正导致新的竞争对手出现，并推动新的经营方式的普及。3组织正面临着消费者需求不可预测、组织复杂性增加、不确定性增强、信息超载以及资源缺乏的情况。这些趋势中许多因素的影响是不确定的，但这些因素之间存在一些共同的主题和相互依赖的关系，这表明它们的影响将是复杂和持久的。这些因素共同作用，迫使许多企业重新思考未来的商业成功将从何而来，因为以往的成功并不能保证未来的繁荣。
唯一可以肯定的是，在不久的将来，每个企业都将面临挑战，会以前所未有的方式改变，旧的方式可能不再是最好的方式。持续有效变革的能力将是企业生存和未来繁荣的关键。当然，企业也可以选择不做任何改变，试图维持过去的状态来迎接即将到来的变革潮流，但这显然不是最明智的做法。换言之，全球商业环境的这些深刻变化需要组织领导者以新的方式来领导和管理组织，并为以下这个问题提供新的答案：为了能在当今快速发展的复杂时代下生存和发展，组织必须做些什么？
这就是本书的主旨。
实际上，如果商业领袖和组织中的工作人员要在当今的动态环境中更好地发展自我，就必须采取灵活的行为方式和敏捷的思维方式。作者坚信，敏捷不是仅凭个体一己之力就能获得的，它必须与组织的适应能力或从重大挫折中学习和恢复的能力相辅相成。组织追求敏捷性的程度影响了它的适应能力和行动能力。如果敏捷性纯粹是为了节省成本而进行的，劳动力就很可能会被视为消耗型成本，那么员工就不太可能自发地为组织做事。这样，组织也将不太可能获得灵活性带来的有价值的利益，如适应性、速度、创新和可持续性等。我认为，人力资源和组织发展（OD）专家对于组织取得可持续性的成功做出了潜在的重大贡献。本书指出了如何避免以牺牲可持续价值为代价来实现组织敏捷性，并提出了组织及其利益相关者，尤其是为组织工作的人，可以尝试的好方法。
本书为谁而写
一本书通常都会有它的主要受众，对本书而言，作者认为有几类在敏捷组织中扮演着重要角色的受众，他们包括：
高管作为战略变革的主要推动者，他们在企业变革发展中扮演着至关重要的角色。他们需要培养敏捷的领导力，其中包括知道下一步的计划以及何时让他人参与决策。
直线经理是日常运作的中心，反映员工与组织关系的真实性。他们也需要在敏捷组织中扮演不同的角色，比如成为自我管理团队的指导者和支持者。
人力资源、市场营销、知识管理、财务和信息技术等职能部门的专家需要在制定政策和战略以支持更敏捷的工作实践方面发挥更大的作用，且必须共同努力，以产生良好的结果。
劳动力本身的所有组成部分，包括外包和合同工。他们是组织的千里眼与顺风耳，通过他们与客户的沟通，可以发现组织在敏捷性方面还有哪些提升空间。所以，他们应该在敏捷执行和创新方面发挥更加积极的作用。
董事会、股东和社区等外部利益相关者，只有在内部利益相关者转变过去的发展模式同时为敏捷组织注入新的活力时才能受益。
在某些情况下，作者强调了不同关键角色的具体作用，比如通过案例或整个章节加以说明。每章末尾都列了一份清单，可以帮助不同的受众思考他们在具体问题上需要协作的地方，以提高他们组织的敏捷性和弹性。
这本书是如何组织的
本书将回答许多与敏捷组织有关的问题，比如：
是什么使组织变得敏捷？是你在敏捷地做事，还是你变得敏捷？
在敏捷组织中如何践行以人为本原则？
组织文化中有没有敏捷的成分？
不断改进与彻底转变组织制度有何不同？
如何发展组织的应变能力，或提高动态能力？
领导组织真正变革的体系是什么？这一体系的基础是什么？
在构思这些问题的答案时，本书通过第3章介绍的模型来阐述组织敏捷性和适应力的什么为什么和谁。通过对许多不同理论的理解与整合，作者构建了这个模型。本书要特别感谢戴夫弗朗西斯和桑德拉梅雷迪斯，他们在2000年提出的模型是作者灵感的来源。4本书的其余章节则探讨了如何构建组织的弹性和敏捷性。
第1章 组织为什么要敏捷
在本章中，文化、经济和环境因素以及诸如数字化等趋势，会促进新的市场、企业、渠道和消费者需求的飞速发展，而敏捷组织是在这样的背景下发展起来的。为此，本书概括了一些有关敏捷组织的商业案例。虽然可能有些人认为敏捷组织只适用于特定业务类型的组织，如高科技公司，但是本书认为随着新的发展趋势越来越明显，各个部门和行业的组织都将面临更大的发展敏捷组织的压力。
本书定义了组织敏捷性及其相关的一些要素，如创新。作者探讨了组织如何通过削减成本、缩小规模、离岸外包或外包非核心活动，以及通过供应商与合作伙伴组织的合作网络来实现敏捷性。同时，作者还讨论了哪些因素可以促使一个组织变得更具适应性和弹性，从而能够应对不断变化的环境，并迅速在新的、具有挑战性的环境中找到蓬勃发展的途径。作者还论述了组织弹性与雇用关系之间的联系，并强调了在弹性敏捷组织中员工技能和心态的重要性。
第2章 为什么敏捷性和弹性如此难以捉摸
正如本章标题所示，真正的敏捷组织的例子很少，而缺乏敏捷性的例子比比皆是。在本章中，作者讨论了出现这种情况的原因。首先，作者从历史的角度对敏捷性做了思考，关注了雇主与雇员之间白领式雇用关系的变化性质以及这种关系中权力的平衡。其次，作者分析了一系列在过去增加组织复杂性和锚定效应的结构与文化实践，同时还研究了在快速发展、模棱两可的商业环境中领导者需要的新的领导思维和技能。最后，作者探讨了推动变革的人的因素，尤其是人才短缺和不断变化的劳动力人口结构，这些因素正推动人们重新关注以人为本的问题。
第3章 弹性敏捷组织
本章对弹性敏捷模型及相关功能和惯例进行了概述。该模型由四个维度组成：敏捷战略制定、敏捷实施、敏捷联系和敏捷人力实践。模型的核心是敏捷文化和人。该模型的要素将在本书的后面章节中逐一进行阐述。
第4章 敏捷战略制定
在本章中，作者讨论了传统战略决策过程与运筹帷幄过程之间的差异，特别是涉及让执行战略的人员参与战略决策的重要性。汲取长期成功的公司有关确立公司共同目标并实现此目标的经验和教训，作者认为最高领导层在战略决策和所涉及的技能方面，尤其是在控制方面要知道在哪里收紧和放松，以及实现更大的自主权。
第5章 敏捷实施
缩小战略制定和执行之间的传统差距将需要新的运作方式、新的原则，采用新的工作程序和高绩效的工作实践，如自我管理团队，这样是为了把创新和速度嵌入组织新的敏捷能力中，使之成为正常商务活动的一部分。作者分析了精益方法、敏捷项目管理以及如何创造有利于创新的内部氛围，同时还特别讨论了这些敏捷实施做法对直线经理的影响。
第6章 敏捷联系
越来越多的组织通过跨越传统的时间和地点界限来追求敏捷性与灵活性。在虚拟管理者的角色下，作者讨论了新兴的灵活组织形式，并关注了虚拟工作的兴起。作者还研究了战略联盟中的一些挑战，包括它们对管理者的影响，并考虑什么因素可以帮助联盟有效运作。
第7章 敏捷组织设计
在本章中，作者探讨了数字化及追求以客户为中心如何推动工作和组织构建。我们回顾了一些组织灵活性的演进方式，并比较了传统流程与敏捷流程的设计。本章通过一个案例阐明了设计灵活性的系统方法。
第8章 敏捷人力实践
在本章中，作者将着眼于敏捷性的人，吸引和培养灵活的劳动力，尤其是那些被认为是人才的人。这些人带来的挑战往往是零碎的，需要企业针对不同个体采取不同的、短期的解决办法。企业有时可能会仓促地采取某种方法来解决问题。企业需要采取更具有战略性的方法，以便为组织配备现在和将来所需要的人员，因此作者在这部分探讨了战略性人力资源规划、人才管理、开发方法、雇员保持策略和继任计划如何变得更加敏捷。
第9章 人力资源在营造高绩效工作氛围中所扮演的角色
在本章中，作者探讨了人力资源（HR）职能为建立高绩效和创新文化贡献力量的多种途径。作者特别关注了与绩效管理、奖励和福利相关的人力资源战略将如何变化，以反映环境的变化，并支持创新等具体的组织战略。
第10章 培养员工敬业度和弹性
仅仅在正确的时间将正确的人放在正确的位置上，是不足以确保敏捷性的，还需要人们愿意付出最大的努力，适应不断变化的需求。在本章中，作者分析了员工参与和员工绩效，以及组织承诺和员工留任之间的联系。
第11章 变革与转型
传统的计划变革基于这样的理念：组织是可以重新设计的机器。虽然鲜有成功的记录，但是它仍是首选的管理方法。在本章中，作者分析了如何进行计划中的变革，从而实现组织和员工双赢的结果。作者特别探讨了利益相关者参与董事会、人们参与变革过程的重要性。
第12章 建立灵活可变的文化
在本章中，作者着眼于刺激可变革文化的发展，为创新、变革和高绩效营造一个易于接受的组织氛围。作者还分析了可变的组织氛围可能是什么样子，以及如何发起组织内的变革和改进运动。此外，作者探讨了领导者在文化变革中的作用。
第13章 敏捷领导
在本章中，作者探讨了如何建立跨组织领导：不仅要通过发展人员和团队来发挥正式的领导作用，还要在各个层面推动共同领导和问责制的文化。作者着眼于在领导实践中发生的变化，包括以价值观为基础的领导力。考虑到这些转变对于领导者所需的技能和思维意味着什么，以及领导者如何发展这些技能和思维，作者特别关注了领导者如何构建共享型领导力的文化，这是可持续敏捷性和持续更新的基石。作者的目的是揭开组织敏捷性和弹性的神秘面纱，并从中汲取一些有益的经验。因此，作者在书中列出一些清单，并举例说明如何将理论付诸实践。
注释
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