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| 編輯推薦： |
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工业品营销完全不同于消费品营销。要做好工业品营销，首先要具备全面的视野和以业务为出发点的逻辑思维。而这个视野不仅包含了营销工作中重要的传播之术，更包含了对业务模式进行解析和重建的运营之道。只有具备了广阔的视野，才有可能建立起更大的营销格局。
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| 內容簡介： |
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本书是作者在世界500强企业从事十多年工业品营销的实战经验总结。全书分为视野篇、修炼篇和新商篇，以数字化营销变革时代的要求为基础，从能实践落地的内容为出发点，完整阐述了数字化时代一名合格的工业品行业营销人需具备战略格局和实战技能。
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| 關於作者： |
王焕，现任职于一家世界500强企业，担任其亚太区首席数字官首席营销官和，负责本企业亚太区所有集团业务和公司内外的数字化转型策略及执行；是全球500强企业中最早的一批担任首席数字官职位的职业经理人。其所领导的数字化团队曾获阿里巴巴、工控网等知名B2B平台颁发的多项荣誉。同时担任上海市电子商务协会和上海市经信委特聘专家，并兼任多个B2B互联网平台的战略顾问。
个人微信公众号：王老司说电商。
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| 目錄：
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第一部分 视野篇
01 洞察：工业品营销与消费品营销完全不同的方法论
02 辨别：到底谁是工业品企业的核心竞争力，销售 还是 营销
03 重建：工业品营销中的客户洞察、客户体验和客户旅程
04 奠基：学习工业品营销先从理解市场策略和商业模式开始
05 架构：从头开始学习如何选择适合工业品市场策略的营销组合
06 设定：工业品营销的商业模式正在从产品为王转变为客户为王
07 开拓：利用客户为王的市场策略为工业品开辟蓝海市场
08 提升：由供应链关系转变为伙伴关系的工业品营销逻辑
09 解析：工业品营销的人对于销售线索的错误理解
10 夯实：无处不在的社交网络是如何改变销售线索获取的
11 复盘：当下对工业品营销来说是好时代，还是坏时代？
12 跨越：工业品营销人该如何看待数字化营销的趋势
13 精修：工业品营销人不得不了解的B2B品牌化趋势和品牌化战略
14 鎏金：B2B工业品企业如何理解并跟上数字化营销的内容化趋势
第二部分 修炼篇
01 乙方视角：工业品营销人如何让自己成为一个合格的甲方
02 甲方视角：不同行业的甲方处在数字营销的不同发展阶段
03 企业视角：什么样的企业组织架构才适合数字化时代的人才获取
04 员工视角：如何在工业品企业内部建立起营销的SOP来提升自己工作效率
05 对内视角：互联网时代下的工业品营销人应具备的品质
06 对外视角：一个好的工业品营销人必须先懂得做生意
07 行业视角：工业品营销人如何面临技能下沉的趋势
08 财务视角：工业品营销部门没人、没预算，怎么出结果？
09 职业视角：如果我仅有10万元市场营销预算，该怎么花？
10 战略视角：工业品营销人要学会把握时机
第三部分 新商篇
01 大势所趋：中国B2B工业品行业电子商务的发展现状
02 攘外安内：B2B工业品企业在发展电商时可能面临的挑战
03 事半功倍：B2B工业品企业做电商应该设定的正确目标
04 由点及面：从网红面馆的商业逻辑思考电商的爆款商业模式
05 兼收并蓄：传统电商之外的新零售电商、内容电商和社交电商模式
06 泾渭分明：电商业务管理中如何处理渠道争议
后记
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| 內容試閱：
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自从我当上首席数字官之后，每次最苦恼的就是给人解释何为首席数字官。不像首席财务官、首席品牌官、首席知识官，等等，大家对首席数字官相对陌生。就目前而言，首席数字官在大多数企业的确是一个新鲜而独立的岗位。首席数字官的潜在汇报团队和关联事物完全取决于他／ 她想做什么或者最高决策层给他／ 她定了什么目标。可以说，首席数字官有点像一把通往数字化路上的万能钥匙，能打开多少门，既取决于钥匙本身的质量，也取决于使用钥匙的人的想法。
多数人第一次听到首席数字官，以为是搞ＩＴ 的。然而，我本人并非ＩＴ专业出身。实际上，现今的ＩＴ 技术发展已经不需要你再为某项应用或者某个数据处理去做什么开发了。各种你可能用得到的从底层数据到上层应用的软件和程序都已经被开发出来，且不少已有成熟的应用了。举例来说，我所在的公司２０ 年前的客户销售管理数据库是公司内部开发的，但现在完全不必这样做，直接购买成熟的ＣＲＭ（ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，客户关系管理）系统即可。
作为首席数字官的我，在一家拥有３５５ 年历史的传统制造业５００ 强企业里到底是干什么的呢？
在说这件事前，我们先看一个小故事。这个故事是关于１９６４ 年日本造的第一条新干线。当时在这个项目中，为了确保速度和运能，最佳的方法是重建一条标准铁轨，那么时速可以提升到２００ ｋｍ／ ｈ，而很多人认为今后是汽车的天下，火车已经是过时的产物，不应该再加大投资了。当时的日本铁路公司总裁十河信二是这个项目的坚定推动者。他先是做了一份假预算，把３ ０００亿日元的投资缩减到１ ９２７ 亿日元，然后又挪用其他铁路投资来伪造项目不缺钱的假象，再从世界银行贷了８ ０００ 万美元，最后让日本政府被迫投资３ ８００ 亿日元完成了从东京到大阪的这一世界上第一条高速铁路。今天我们回顾这段历史，相信大家都会赞同这个当时看起来不切实际也无法收回预期投资的项目，因为它通过调节人口资源、地理要素和城市功能，从而提升了整个日本经济。
其实，中国高铁在过去十年里似乎也经历了这样一段从质疑到被完全认同的阶段。无疑，技术是重要的。互联网业内有一句话：互联网公司不是设计出来的，而是生长出来的。大家在做和数字化相关的事情时，都会面临着两个类似的问题：一是这件事此前没人做过，无经验可借鉴；二是正在做的人也不知道自己做的是否能成功。所以，在这种情况下，基本都是摸着石头过河。就好像我们造第一条高铁时也许没想这么多，但等我们把江浙沪都连起来变成１ 小时城市圈了，就有了更多的想法。
回到首席数字官和其岗位职责这个问题上，为什么现在不是计算机专业的人也可以从事这个岗位并负责企业数字化工作？这恰恰是因为数字化这件事对于ＩＴ（信息技术）的基础知识要求并不是那么高。当然，这个前提是你能在工作过程中不断学习和积累这方面的知识。举个例子，大家可能都知道的ＣＲＭ 是目前企业数字化的一个热门话题。从技术角度上来看，这是一个好工具，能帮助企业管理客户数据，保障企业的长久发展。从管理层视角来看，这是一套管理前端销售行为的打卡软件，可以直观了解销售人员每天的行为表现。对于一线销售员来说，这是新的紧箍咒或者作业本。所以，同一套系统，不同的使用主体从不同的视角产生了不同的想法。而最终一套系统得以推广应用并不在于它本身比其他软件的功能更加强大，而在于它能否在不同使用主体的想法之间找到一个合适的平衡点。
同样的道理，如果你想通过数字化来推动一项变革，也许适合解决这个问题的软件和ＳＡＡＳ（ｓｏｆｔｗａｒｅａｓａｓｅｒｖｉｃｅ，软件即服务）早就被开发出来了，此时你需要做的就是找到那些要被这项变革影响的人的需求和想法，然后满足他们。作为首席数字官，唯一可以挥舞的是公司的战略大方向这根大棒，这个战略大方向就是目前大多数跨国企业从ＣＥＯ 开始的高层都在倡导的数字化转型。但是，这根大棒到底有多粗，挥下去有多大杀伤力，就看首席数字官的才能了。
从个人角度来说，可以说每个人都是数字化的拥护者。比如，若公布一条公司内不准用微信，员工手机不准安装非公司ＡＰＰ 这些规定，马上会遭到一片反对。但是站在工作角度来看，不少员工就很抵抗数字化这件事。原因也很简单，没有人希望自己所拥有的那一点点信息不对称优势就此消失，这意味着自己被取代的可能性变大。企业要学会在当下的环境中放弃信息不对称的优势，学会在公平透明的环境下竞争获利。个人亦是如此。
我偶尔出去参加论坛，跟与会者谈起数字化未来的应用场景时，很多人就会惧怕ＡＩ，害怕自己的职位被机器人所替代。事实上，大家的担心都是以ＡＩ 或机器人劳动力很廉价，甚至免费这个假设作为前提的。然而，从电商发展２０ 年的历程来看，电商经营的成本在不断上升，如今的电商业务边际效应已经很明显了。拼多多能异军突起，部分原因在于它没有采用天猫、京东的趋中心化Ｂ２Ｃ 模式，而采用去中心化的Ｃ２Ｃ 模式，从而降低了营销的边际成本。未来，如果ＡＩ 技术发展到可以取代大量工作岗位的地步，那么也一定会出现这些技术和人们工作成本的可比性变化，最后发现一部分工作还是由人来从事更加经济可靠。另外，计算机问世了这么多年，也并没有见到因为效率的提升而使得多少人因此而失业。不过，擅长使用计算机的人，相比那些完全拒绝使用计算机和不会使用它们辅助工作的人倒是更容易找到高薪的工作。因此，随着ＡＩ 技术的普及，应该也会同样按照人们与其协作能力的高低来决定个人工作价值的高低吧。
随着工业品企业数字化变革的推进，基于数字化的营销需求变得越来越强烈。这里有多层次原因，但主要原因是营销的经济门槛随着媒体的多元化而降低，导致试错成本也随之降低。此外，信息传递的便利性也使得工业品企业上上下下都认识到在互联网时代拥有一个辨识度高的品牌变得比以往任何时候都更重要。
然而，不少现有工业品营销人格局都比较狭窄，要么仅仅偏重于传播的术，要么还在产品技术的海洋里挣扎。而工业品行业目前正在兴起一轮对具有复合能力，具备丰富的跨渠道和数字化运作经验的新营销经理人的巨大需求。这也是我想写这本书的初衷之一：希望本书能够为一同在路上奋斗的工业品营销人提供一些思路和灵感。
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