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| 編輯推薦： |
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全方位解析公司化运作规律，用系统经营管理您的企业
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| 內容簡介： |
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很多企业家认为注册个公司就是公司化运作，事实上，公司化运作并非如此简单。公司化运作是运用现代商业方法以实现企业价值的一套系统化、标准化、制度化、流程化的科学的价值管理体系。本书详细介绍了公司化运作的五大核心板块，包括机制、模式、人才、运营、资本。在具体内容的阐述上，本书利用众多案例和干货为公司及其管理者提供真真切切的帮助。可以说，在公司化运作上，本书不仅具备实用性，还具备可操作性，所有企业管理者都可以直接拿来使用。
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| 關於作者： |
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朱栩：联创世纪集团董事长;纽联资本创始合伙人;全球工商管理博士联合会（GDA）副理事长；法国巴黎第九大学（多芬纳大学）管理学博士；年度中国品牌建设优秀企业家；中国骄傲第12届中国时代十大创新企业家；公司化运作管理系统理论创立人；著名顶层设计、股权激励专家。
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| 目錄：
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概论篇 创业也要有说明书
第1章 公司化运作是整个系统的根本 2
1.1 公司化运作概述 2
1.1.1 公司化运作的定义与特征 2
1.1.2 公司化运作的战略地图 3
1.1.3 公司化运作理论黑箱模型 4
1.2 公司化运作的背景 5
1.2.1 公司管理出现问题 5
1.2.2 公司化运作展现优势 6
1.2.3 从人治到法治的管理 7
机制篇 好机制让坏人变好，坏机制让好人变坏
第2章 股权激励机制：一切以贡献为基础 10
2.1 认识股权激励的本质 10
2.1.1 公司初创期股权结构设计的基本原则 10
2.1.2 初创企业股权结构设计要点 11
2.1.3 股权激励分的是增量而非存量 14
2.1.4股权激励建立利益共同体 15
2.1.5 股权激励股权奖励 15
2.1.6 实股和虚拟股 16
2.2 让股权激励在公司生根发芽 16
2.2.1 掌握股权激励设计八步法 17
2.2.2 关注股权激励过程中的四个问题 19
2.2.3 借力打力，善用股权激励的工具 20
2.3 实施股权激励的五种方法 21
2.3.1 135 渐进式激励法 21
2.3.2 延迟式激励法 22
2.3.3 在职分红激励法 23
2.3.4 超额盈利激励法 24
2.3.5 金色降落伞激励法 24
第3章 合伙人机制：不懂合伙，早晚散伙 26
3.1 合伙人机制的内涵 26
3.1.1 什么才是合伙人 26
3.1.2 谁不应该成为合伙人 27
3.1.3 哪些公司适合合伙人机制 28
3.2 实施合伙人机制的注意事项 29
3.2.1 合理分配股权的原则 30
3.2.2 发展合伙人的标准 31
3.2.3 好的股权结构标准 32
3.2.4 合伙人股权的分配 33
3.2.5 妥善处理异议 34
3.3 合伙人退出机制的设立 35
3.3.1 合伙人股权退出机制 35
3.3.2 提前制定好退出机制 37
3.3.3 选择合适的退出模式 38
3.3.4 防止合伙人中途退出 39
模式篇 实现市场、商业、营销、战略的平衡
第4章 整体分析：好的模式需要从全局入手 42
4.1 资源分析：深入了解公司的工具 42
4.1.1 第一环节：明确现有的资源 42
4.1.2 第二环节：找到最重要的引擎 43
4.1.3 第三环节：对资源进行识别与评价 44
4.2 市场分析：面、线、点，全方位布局 44
4.2.1 宏观分析：从PEST法着手 45
4.2.2 切入分析：掌握两种主流的方式 45
4.2.3 微观分析：根据要素做好细分 46
4.3 客户痛点分析：让客户掏钱的核心动机 47
4.3.1 界定：场景、需求、开发 47
4.3.2 提炼：高频刚需、低同质化 48
4.3.3 优化：让产品迅速迭代 49
第5章 商业模式：如何赚到该赚的钱 53
5.1 业务型商业模式：创造价值的途径 53
5.1.1 关系服务模式：满足需求，获得认可 53
5.1.2 行业标准模式：把自己变成标杆 53
5.1.3 客户解决方案模式：以解决问题为宗旨 54
5.1.4 数据处理模式：数据库是关键 54
5.1.5 个性挖掘模式：推陈出新，彰显独特 55
5.1.6 成本占优模式：重新分配生产环节 55
5.1.7 速度领先模式：依靠速度取胜 58
5.1.8 平台模式：为交易主体提供便利 58
5.2 行业型商业模式：基于行业赚钱 59
5.2.1 电商模式：应用领域不断扩大 59
5.2.2 资讯模式：传递信息的门户 60
第6章 营销模式：如何把产品销售给更多客户 62
6.1 销售通路：围绕两种基本类型进行绘制 62
6.1.1 直接销售：没有多余的环节 62
6.1.2 间接销售：对中间商精挑细选 62
6.2 掌握新趋势下的营销手段 63
6.2.1 故事营销：分清事实和虚构的界限 63
6.2.2 数据营销：线上线下联动，搞活SEO优化 65
6.2.3 场景营销：时间与空间、情境与互动 65
6.2.4 品牌营销：大范围扩散 价值制胜 67
6.2.5 跨界营销：找准契合点与互补点 68
6.3 裂变升级：从转化入手，形成优质闭环 69
6.3.1 转化的全过程：认知、唤醒、购买 69
6.3.2 线上活动、线下活动，缺一不可 70
6.3.3 人的强大力量 72
第7章 战略模式：构建防火墙，挡住潜在风险 74
7.1 发展战略：选择适合自己的节奏 74
7.1.1 凸显差异，抢占细分领域 74
7.1.2 建立壁垒，提高竞争门槛 75
7.1.3 做好危机公关 76
7.2 宣传战略：做得好比说得好更重要 76
7.2.1 互联网时代，常用的宣传渠道 76
7.2.2 设计一个完美文案的技巧 78
7.3 品牌战略：如何在市场上形成声浪 79
7.3.1 建立可信任的官方网站 79
7.3.2 让权威、专业的媒体背书 80
7.3.3 大咖背书，营造信任感 81
人才篇 选用育留构成企业命脉
第8章 选才：招聘、面试是两大关键 84
8.1 分析需求，有针对性地进行招聘 84
8.1.1 了解岗位，明确招聘目的 84
8.1.2 多角度汇总用人需求 85
8.1.3 提取有效招聘要素 85
8.2 通过胜任力模型优化招聘的效果 86
8.2.1 冰山模型和洋葱模型 86
8.2.2 构建胜任力模型的流程 88
8.3 招聘渠道与广告设计 89
8.3.1 常用的六大招聘渠道 89
8.3.2 设计招聘广告的技巧 90
8.4 注重面试大关，弘扬雇主形象 92
8.4.1 面试之前，先筛选简历 92
8.4.2 发送面试通知的注意事项 93
8.4.3 常用的面试技巧 94
8.4.4 面试的薪酬介绍 96
8.4.5 发射薪酬测试气球 96
第9章 用才：以组建卓越团队为最终目标 98
9.1 合理规划：协作与团结能够造就奇迹 98
9.1.1 好的团队，一定不缺乏沟通 98
9.1.2 化解团队冲突的关键点 100
9.2 能力复制：拒绝俄罗斯套娃现象 101
9.2.1 管理者的能力一定要最强吗 101
9.2.2 决定团队成长的复制力 102
9.2.3 复制体系化，团队才能最优化 103
9.3 目标管理：为员工指明前进的方向 104
9.3.1 利用SMART原则设定目标 104
9.3.2 分解目标的两种方法 105
9.3.3 让员工签署目标责任书 107
9.3.4 跟踪进度，建立行程看板 108
9.3.5 把握执行的三个关键期 109
第10章 育才：培与训的完美结合 112
10.1 通过培训获得强大的内驱力 112
10.1.1 做培训，绝不能挑战概率 112
10.1.2 制订完善的培训计划的方法 113
10.1.3 带教式培训越来越流行 116
10.2 培训过程中的注意事项 117
10.2.1 了解需求，才能发现问题 117
10.2.2 把握好培训的周期 117
10.3 做好评估，准确衡量培训效果 118
10.3.1 培训效果评估的四大层面 118
10.3.2 培训效果需要实时跟踪 119
10.3.3 通过面谈完成培训效果反馈 120
第11章 留才：文化、愿景，加授权 121
11.1 形成文化：赋予员工自觉行为习惯 121
11.1.1 文化的四大核心功能 121
11.1.2 形成文化的七个步骤 122
11.1.3 解析通用电气的价值观文化 122
11.2 建立愿景：让员工拥有共同的希望 123
11.2.1 建立愿景的方法 123
11.2.2 建立愿景的注意事项 125
11.3 合理授权：管得少不代表管不好 126
11.3.1 学会放手才可以真正育出狼 126
11.3.2 授权可以，失控不行 126
11.3.3 如何进行合理授权 127
运营篇 为公司打造强大的内驱力
第12章 全局规划：维护公司运转的依据 130
12.1 组织架构的七种经典类型 130
12.1.1 直线型：由上而下的垂直化 130
12.1.2 职能型：利于提升综合平衡能力 131
12.1.3 矩阵型：资源共享，灵活性强 132
12.1.4 事业部型：合理分权，优化决策 132
12.1.5 区域型：以经营管理职能为基础 133
12.1.6 生态型：员工的共同进化 134
12.1.7 赋能型：由雇佣平台向合伙平台发展 135
12. 2 设置组织架构的四大原则 135
12.2.1 战略导向原则 136
12.2.2 层级原则 136
12.2.3 管理幅度原则 137
12.2.4 责任均衡原则 138
12.3 设置组织架构的五步法 139
12.3.1 第一步：战略对接 139
12.3.2 第二步：选择类型 140
12.3.3 第三步：划分部门 140
12.3.4 第四步：划分职能 140
12.3.5 第五步：确定层级 141
12.4 职责划分：下行法和上行法 141
12.4.1 下行法：对战略进行分解 142
12.4.2 上行法：对任务进行罗列 142
12.5 流程管理：把流程画出来 143
12.5.1 流程图的正确操作 143
12.5.2 工作指导的实用办法 144
12.5.3 流程评估与优化 145
第13章 岗位编制：围绕岗位进行合理编制 146
13.1 岗位设置：原则、方法、优化一条龙 146
13.1.1 岗位设置的原则 146
13.1.2 岗位设置的方法 147
13.1.3 岗位设置的优化 148
13.2 编制确定：科学计算与过往经验同行 149
13.2.1 编制确定的方法 150
13.2.2 编制确定的技巧 151
13.2.3 基于趋势分析员工配置 152
第14章 薪酬绩效：用心设计，严格考核 154
14.1 薪酬设计的四大基本原则 154
14.1.1 竞争原则：从两个维度着手 154
14.1.2 相对公平原则：外部与内部都要考虑 155
14.1.3 经济原则：考虑公司的支付能力 156
14.1.4 激励原则：让员工发挥最大的潜能 156
14.2 薪酬设计的整体流程 157
14.2.1 第一环节：进行岗位分析和评价 157
14.2.2 第二环节：调查内外部的薪酬情况 158
14.2.3 第三环节：确定合理的薪酬水平 159
14.2.4 第四环节：设计薪酬结构 160
14.2.5 第五环节：做好沟通，不断优化 161
14.3 对于绩效管理，这样做是错的 162
14.3.1 把绩效管理想成无所不能 162
14.3.2 擅自把绩效考核与绩效管理画等号 163
14.3.3 随意设置绩效考核的指标和周期 164
14.4 绩效考核的八种方法 165
14.4.1 现场观察法：直接衡量员工的表现 165
14.4.2 配对比较法：两两配对完成绩效考核 166
14.4.3 硬性分布法：中间大、两头小 167
14.4.4 分数考核法：根据表现给出分数 167
14.4.5 标杆比较法：找到一个可以参照的标杆 168
14.4.6 关键事件描述法：以关键事件为依据 168
14.4.7 要素图示法：用图表的方式展现结果 169
14.4.8 等级评价法：按照标准划分相应的等级 170
资本篇 放大企业价值的资本经营
第15章 撰写让投资者掏钱的商业计划书 172
15.1 商业计划书的三种类型 172
15.1.1 路演型：特点 模式 风格 172
15.1.2 工作型：作用 主要内容 172
15.1.3 验证型：用大量数据做支撑 173
15.2 商业计划书的八大要素 174
15.2.1 摘要：用简洁的方式讲清内容 174
15.2.2 产品介绍：突出亮点和优势 175
15.2.3 团队介绍：创始人 管理层 下属团队 175
15.2.4 市场分析：历史、壁垒、趋势 177
15.2.5 财务规划及预期：把需求表示出来 177
15.2.6 回报预期：对盈利进行估计 178
15.2.7 营销策略：以全面性为主打 179
15.2.8 退出机制：方式 条件 180
15.3 商业计划书的相关规则 181
15.3.1 布局规则：有顺序、有重点、可视化 181
15.3.2 用字规则：简洁务实、处理好专业术语 181
15.3.3 用图规则：保证逻辑性和直观性 183
15.3.4 用数据规则：加入表格与图片 184
第16章 融资：用正确的方式找合规的钱 185
16.1 天使融资：牢牢抓住天使投资者 185
16.1.1 制定阶段性目标 185
16.1.2 第三方推荐最有效 186
16.1.4 以色列公司SOOMLA如何找到七位天使 187
16.2 风险投资：拿专业机构的资金 188
16.2.1 专业的风险投资机构能给予更多 188
16.2.2 风险投资者希望创始人自带资源 190
16.3 PE融资：适用于优秀的非上市公司 190
16.3.1 国内外专业私募股权基金 190
16.3.2 大型企业或上市公司 191
16.3.3 券商系：成立直投管理部 191
第17章 IPO：方式 基本流程 风险规避 193
17.1 前期准备 193
17.1.1 组建上市工作小组，选择中介机构 193
17.1.2 尽职调查和制订上市工作方案 194
17.2 上市方式 195
17.2.1 境内上市 195
17.2.2 直接境外上市 195
17.2.3 间接境外上市 200
17.3 三个月辅导期 202
17.3.1 上市辅导程序 202
17.3.2 上市辅导内容 204
17.4 发行上市 204
17.4.1 刊登招股说明书 205
17.4.2 进行询价与路演 206
17.4.3 刊登上市公告书并上市交易 207
第18章 兼并与收购：设计交易结构是关键 208
18.1 兼并与收购 208
18.1.1 资金实力雄厚 208
18.1.2 整合能力强大 208
18.1.3 进攻目的清晰 209
18.2 发展与扩张 209
18.2.1 创新企业快速生存的巨人肩上战略 210
18.2.2 独角兽发展的纵深据点 213
后记 一本写了六年的书 216
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| 內容試閱：
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据工业和信息化部统计，目前，我国的中小型公司数量已经占到全国公司总数量的99%以上，其创造的产品和服务也具备很大价值。由此可见，中小型公司已成为推动经济发展的重要力量。
尽管如此，中小型公司的发展仍面临内忧外患等诸多问题，而且这种境况越来越严峻。相关调查显示，每年都会有近百万家中小型公司倒闭，其余的则需要在夹缝中求生存。
多年来，笔者带领联创世纪集团研究团队对5 000家公司进行了密集调研，受调研公司遍布全国16个省、直辖市，共回收有效问卷4 562份，有效率高达91.24%。通过数据分析发现，我国90%以上的成长型企业都存在以下问题。
* 人才匮乏。
* 组织体能弱。
* 制度不健全或执行不到位。
* 决策层对战略和企业未来的思考模糊不清。
* 中层管理者缺乏管理能力。
* 执行层执行意识和执行能力弱。
* 商业模式陈旧，盈利能力较弱。
* 企业融资路径单一，融资能力弱。
在这样的大背景下，希望读者在阅读本书以后，能够有一个相对清晰的认知：企业由小到大、由弱变强的路子在百年的管理史中有很多好的方法和成熟路径，与其摸着石头过河，不如按企业发展规律前行。
本书从机制、模式、人才、运营、资本五个角度对企业发展过程中遇到的问题进行了深入剖析，并给出了具体的指导办法。例如在机制篇中，本书对股权激励、合伙模式给予了重点讲解。一个团队要想持续发展，仅依靠创始人是不现实的，这时就需要通过股权激励机制、合伙模式等方法进行利益捆绑，实现团队的自发性运转。
一个优秀的管理者能建立有效的经营管理模式，能意识到公司化运作的重要性，能学会利用成熟的公司化运作理论和方法解决企业存在的问题。
本书作者以其丰富的知识积累和多年的实践经验，将公司化运作的精髓浓缩成这本书奉献给每一位读者。本书运用了作者为联创世纪集团直接辅导过的诸多经典案例，通过对这些案例的解读，读者可以深刻了解其成功背后的逻辑和实战技巧。希望通过对本书的学习，读者能得到更多的收获和体验。
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