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| 編輯推薦： |
★工业时代的管理正在终结，数字化时代管理新范式已经拉开帷幕，互联网时代管理需要强化，而不是去管理。
★我如何成为我们？个体价值如何成为整体价值，这是数字化时代管理新范式必须要解决的命题。
★对的人就是不固守经验，勇于创新却又承担责任，崇尚自由却又注重价值实现的人。
★精编口袋版：封面珍珠白电化铝工艺，搭配莫兰迪色系半护封。轻型内文纸，带来高品质和柔软手感双重体验。
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| 內容簡介： |
管理是否到了终结的时候了？曾经的时代巨人都显得非常力不从心，那些原来成功的管理模式，如今都成为了企业发展的负担。组织的臃肿，层级的复杂，条块的划分，让那些具有创新精神的员工望而却步，优秀人才不断流失，企业的创造力逐渐丧失。
工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里，越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，让整个组织管理需要转型，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。
管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为，个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。我如何成为我们？个体价值如何成为整体价值？是管理新范式必须要解决的命题。
管理学的春天才刚刚到来，期待通过互联网时代管理新范式的研究和实践，让我们能够真正去理解管理所能创造的价值，以及所必须面对的改变。
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| 關於作者： |
陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、新加坡国立大学商学院客座教授。
代表作：《危机自救》《领先之道》《激活个体》《激活组织》《协同》《共生》《经营的本质》《管理的常识》。
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| 目錄：
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导读 核心：共享时代到来
雇员社会将要消失3
个体价值的崛起13
管理新范式：创造共享价值17
第1章 组织管理四大命题
四大命题的界定28
四大命题的新内涵35
个体与组织是共生关系36
组织必须外部导向40
组织打开内外边界42
第2章 组织新挑战
正在发生的未来48
一切皆变，一切皆存在50
互动与沟通59
共生与众享66
从共生自然到共生经营72
同质化的市场79
金融79
数据84
用户87
自主的个体91
多元与独立91
自由与责任96
人人是创客102
第3章 组织新属性
平台性109
信息共享109
责任固化111
开放性115
动态组合116
价值网络121
协同性128
流程重组129
目标承诺135
幸福感139
组织支持资源141
主人翁147
第4章 组织新能力
变革领导者154
领导力156
布道者158
坚持162
成为变革领导者167
激活文化170
组织活力170
建立信任177
容忍分歧181
与对的人在一起186
对的人到底在哪里187
谁是对的人191
超越复杂性198
结语 走向水样组织
企业何以领先：组织活力204
保持活力的四大关键因素206
因素一：有没有很强的危机感207
因素二：愿不愿意打破平衡208
因素三：组织文化能不能包容变革210
因素四：够不够坚持211
走向水样组织213
未来企业有组织无结构214
相信组织的力量216
难点在于人性218
改变从高管团队开始219
后记 成功＝没有成功，只有成长
最大的难题是：变化222
从今往后，拿掉传统这两个字224
从外向内看与组织的思维惯性 226
向自己挑战 230
转型成功的关键三要素233
互联网和数字经济的三大特点236
参考文献
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| 內容試閱：
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导读
核心：
共享时代到来
据说中国有句古语叫金无足赤，人无完人，但是，如果谁真的想打起灯笼来到市面上寻找完人，最终他感受到的可能不是一种失望，而是一种意外：完人其实就是那些终日为善而奔波，又在不知不觉中实现了美的真实不虚的普通人。
尼采
我在整个工作过程中，一直对组织如何创造价值感到兴奋。让我兴奋的，并不是组织本身，而是在其中的每一个人。那些能够让普通的人成就不平凡价值的组织，总是让我钦佩和欢喜。
互联网技术的出现，让这一切变得更加容易和不可思议，年轻人的跃跃欲试，以及无边界的创新能力，让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是按照过去一百多年的管理理论与知识，来对待今天的组织成员，可能会有些问题。让我们来看看，今天到底发生了什么改变。
雇员社会将要消失
一百多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处，就是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产所带来的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升，并创造了巨大的财富。
这个时期，组织更关注的是上下级关系、结构的稳定性以及个体对组织目标实现的贡献，更关注服从、约束以及标准的制定。所以，产业工人和职业经理人，成为最耀眼的角色。
正如德鲁克先生曾经描绘的那样：20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者、在庞大的政府机构中任职的公务员、在迅猛发展的医院工作的护士，以及在发展得更快的大学中教书的教师那时大多数人都认为，到1990年，几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。[1]
但是，这种情况在发生着不可思议的变化，而且变化随着技术的深入越来越剧烈，也越来越让人惊讶。
我在2015年第一次有了一位90后硕士毕业生，这个学生非常优秀，在他之前，我所有的硕士毕业生，都会很在意毕业单位的选择，也都会在毕业论文答辩之前把将要去工作的地方确定下来，但是这位90后学生并不是这样选择的。他很好地完成了毕业论文，但是他并不急于把自己定位在哪个企业或者机构里，他告诉我说，他还要多看看。
一开始我还担心他，后来发现需要担心的是我自己，为什么？因为这该是一种趋势和常态，人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里，或者一种角色里；会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇用的关系。
2015年，新希望六和招收了接近800名新入职的员工，他们在青岛基地培训，我花了很多心思来设计这个新员工入职的环节，甚至告诉人力资源部的同事，要在新员工入职时，和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱，恋爱的程度越深，他们理解和爱上公司的概率就越大。
回想起10年前，或者更早的时候，像新希望这样的公司，是不需要花费这样的心思的，很多年轻人渴望走向社会，进入岗位角色，走向一个好的组织，让自己的能力得以充分发挥。但是今天，组织与成员之间的关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出了组织的界限。
在安排公司战略转型，需要进行全新能力建设的时候，我知道必须借助于外力，吸引拥有新能力的人加盟，这样才可以实现转型的目标。但是我知道，拥有新能力的人，如果进入现有的组织体系，可能会被淹没；同时，我也理解到，这些具有新能力的人更希望自主与自由，如果按照传统的逻辑来定义，他们不是公司的人力资源，而是人力资本。
理解到这一点，对于这些具有新能力的人，我都未采用原有的雇用合同，而是用一种灵活的合约，用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系，充分信任他们的能力和创造价值的愿景，给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式，这些具有新能力的同事一一走进公司，并发挥了巨大的作用。
对于知识工作者与雇员之间的区别，德鲁克先生说：在知识社会里，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。这同样重要，而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不处于孤立的地位。这的确是马克思的远见卓识现在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识，无论机器多么先进，多么复杂，也不会具有生产力。[1]
今天，绝大部分人都在某种雇用组织中，可能很多人都感受到了传统组织对于创造力的抑制。很多时候，管理者为了维护流程和自己管理的权威性，会让流程臃肿、信息不透明；层级结构模式中，信息由基层员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很忐忑，因为自己就在这个最高决策层里，但是也一样是从内部流动的信息中获得判断，倘若这些信息不准确，甚至可以确定是不准确的，决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级，由上往下传递，传递过程中难免有信息遗失，这样导致的结果，大家可以想象。
在这样的组织里，只有那些谨守流程、不做任何创新、不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了、待久了，公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法、不墨守成规、想打破禁锢的人无法生存下去：要么离开，要么抹掉自己的个性。
随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借助于技术变得更加强大，这种雇用型的管理习惯使得当前的管理者无法胜任工作，且会伤害成员的个性。代表组织的管理者需要了解一个根本性的改变：组织必须了解雇员的需求，了解雇员的希望。这个改变，对管理者提出了新挑战。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。
这些改变，意味着雇用关系已经开始解除，人们之所以还在一个组织中，是因为组织拥有资源与平台，倘若资源与平台进一步社会化、网络化，个体的自主性就会更加显现出来。
个体价值的崛起
我读过一本介绍谷歌的书，书名叫How Google Works，作者Nick认为：未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品，提供服务。
对于Smart Creatives，你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。在谷歌，凡是不受法律或者监管约束的信息，公司都倾向于全部开放给员工，包括核心业务和表现。有创造力的员工慕名而来，这也让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。
三星和IBM是我研究了30多年的两家公司，它们都曾经在技术和产品上绝对领先，非常重视变化，且与时俱进。三星的李健熙早在1993年就曾说过：除了妻儿，一切皆变。IBM也在一百多年的发展中经历了多次变革和转型。然而它们的业绩在2012～2014年出现了持续的下滑。这两家公司研发投入巨大，而且以超高的增速每年增长，为什么还会出现这样的情况呢？
IBM业绩下滑的主要原因是大量企业开始使用云服务，对大型服务器等IT基础设施的需求下降，导致了IBM传统服务器业务萎缩。而在大数据、云计算等领域，由于面临亚马逊、微软、阿里巴巴等先发企业的竞争，该部分收入占公司总营业收入的比例较低，难以支撑公司业务转型。
理念正确，对市场的基本判断也正确，业绩没有达到预期的根源在于：面对变化，行动的速度不够快。
这就是残酷的现实，三星和IBM并非不变，究其根本还是犯了大企业病，整个组织太多层级与官僚，太过依赖于组织本身的核心能力，以及组织拥有的强大经验与技术，忽略了对个体创造力的激发，以及个体价值的认知。三星和IBM业绩的下滑对所有企业都是一个警醒。我相信这两家公司会以更大的力量来调整。
福布斯中文网在2015年8月15日刊发了一篇文章《为何大学毕业生成批涌向初创公司》，作者是Natalie Robehmed。文中开篇介绍：如果问一批近年来毕业的大学生，他们目前在哪里工作的话，有相当一部分人会回答说在一家初创公司工作。初创公司曾经是一个指代小企业的行业术语，但现在却让人联想到一种令人兴奋的具有企业家精神的生活方式越来越多受过高等教育的年轻人选择这种生活方式。
在作者的统计中，Y世代（指20世纪80年代至2000年年初出生的年轻人）中有47%的人在员工人数少于100人的公司工作。
初创公司令他们感到愉快的是，没有等级职位划分的层级结构，没有大系统的僵化与内耗，总是让他们有贡献自身价值的感觉，并可以看到贡献所产生的最终结果。
这也许是如三星、IBM这样的大公司近几年遭遇下滑挑战的根本原因。这些公司组织臃肿、层级复杂、条块划分，每一个新进员工，都需要一番艰苦的历练，才有机会表现自己的才华。这一切，让那些具有创新精神的新员工望而却步。如果一个企业得不到拥有创新精神的员工，也就丧失了创造力。
管理新范式：创造共享价值
近些年，管理学界的话题转向为：一百年的管理理论和理念，是否在互联网技术下过时了？
人们之所以如此关注互联网技术对管理的冲击，是因为的确一些东西改变了，而且是生活方式的根本改变，这也导致了人们行为和价值判断的改变，而管理正是涉及这些的一个领域。
此外，全球化带来的资源和环境的改变，一样影响着组织与管理本身。提米欧帕帕亚尼斯撰文写道：千年以来，地中海地区都是由帝国统治马其顿帝国、希腊、罗马帝国、拜占庭帝国以及奥斯曼土耳其帝国都曾是统治者在帝国统治下，地中海各个小城邦自成一体，拥有高度自治的社会结构、文化和宗教。历史上著名的城市，如君士坦丁堡、亚历山德里亚、塞沙洛尼基和阿勒颇都曾经是大都会，在文明诞生的过程中扮演着重要角色。因此，在21世纪中叶，地中海或许能够重新发现共存的艺术。但这一次，人们将在民主框架中共存。[2]
管理今天的确需要提供新的范式，一种以共享价值为基础的新范式。在我看来，新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。
有三种趋势推动了这种新范式的出现和发展。
第一，社会发展的可持续性需要依赖于更多的价值创造，而不是过度消耗资源。
第二，技术的发展，让更多的商业模式创新出现，网络社会、虚拟世界的出现就是明显的例证。新的组织形态的出现，也自然要求管理范式能够匹配。
第三，人们价值观的演变。今天的人类认识到人与自然的关系，不再是从属或者主宰，而是用生态价值的观念，与自然共存。未来，价值观的演变会更加剧烈。
也正是这样来理解三种趋势所需要形成的管理新范式，我更加倾向于对管理本身需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。我如何成为我们，个体价值如何成为整体价值，是管理新范式必须要解决的命题。
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