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| 編輯推薦： |
推荐语
医药产业正在到来的这个寒冬是国际经济秩序重构、长久以来原创不足、中美贸易技术争端和医药新政四重趋势互相叠加的结果。药企必须坚持长期主义并在这一轮越冬期间构筑未来发展基础。本书提供了一个战略、运营和领导力思考框架，阅读本书并践行这些理念将能加深企业家和经理人的思考深度。
通用三洋制药原总经理，医药行业知名企业家张鹏飞
有价值的战略会将环境的不确定变为内部的确定性，将环境的快速变化变为内部措施的稳定性。本书在传统药企战略的基础上让战略对环境的变化有更及时的反应，让药企以定力化解不确定性，以敏捷提升适应能力。
中国医药健康产业股份有限公司原董事长，知名企业家张本智
有效的执行执行是战略产生价值的关键，而有效的领导力是有效执行的金钥匙。本书*次将战略与运营和领导力实现有机结合，让冷冰冰的制度、流程带上温情，让企业中人的作用有效化解变化和不确定性带来的风险。
原昆药集团总裁，中国医药企业管理协会副会长，知名企业家段继东
作者不仅是有深度思考能力的老师，更是具有三十几年药企一线决策和经营实践的企业经营者，许多大道理通过作者的实践变得有血有肉，贴近现实。
原国药工业董事长，化
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| 內容簡介： |
本书*关键的亮点是将对医药产业的深度认知与前瞻性的发展趋势结合起来，将高屋建瓴的战略思考与接地气的经营操作相统一。在推动医药人跨越知与行鸿沟进程中迈出决定性一步。
本书的特色有以下五个方面：
*，这是一位企业家、资深职业经理人亲手撰写的实践论。作者杜臣先生是恢复高考后的首届本科生，亲身经历了中国企业从计划经济到市场经济的转型历程。杜臣先生有38年工业企业经历，25年制药企业副总裁经历，15年制药企业董事长、总裁经营管理实践，书中的许多案例和观点都是他思考、探索与实践的结果。
第二，本书的主要篇幅成形在*近5年。作者在经营管理中，边实践边写作，并发表在各种权威报刊、媒体上，这些内容在一定程度上反映了中国医药行业这十年的集体思考、实践和探索成果。
第三，在内容上，既将医药产业分、析、综、合，同时又能够跳出医药看医药，去横向、纵向对比，将医药产业带到一个更大的视野中去认知。
第四，将狭义的药企经营、管理与学习型组织、企业家精神、领导力、私董会等*而且成熟的经营措施有机融合，对于推动经营者成长、脱胎换骨一定有很多助益。本书*关键的亮点是将对医药产业的深度认知与前瞻性的发展趋势结合起来，将高屋建瓴的战略思考与接地气的经营操作相统一。在推动医药人跨越知与行鸿沟进程中迈出决定性一步。
本书的特色有以下五个方面：
*，这是一位企业家、资深职业经理人亲手撰写的实践论。作者杜臣先生是恢复高考后的首届本科生，亲身经历了中国企业从计划经济到市场经济的转型历程。杜臣先生有38年工业企业经历，25年制药企业副总裁经历，15年制药企业董事长、总裁经营管理实践，书中的许多案例和观点都是他思考、探索与实践的结果。
第二，本书的主要篇幅成形在*近5年。作者在经营管理中，边实践边写作，并发表在各种权威报刊、媒体上，这些内容在一定程度上反映了中国医药行业这十年的集体思考、实践和探索成果。
第三，在内容上，既将医药产业分、析、综、合，同时又能够跳出医药看医药，去横向、纵向对比，将医药产业带到一个更大的视野中去认知。
第四，将狭义的药企经营、管理与学习型组织、企业家精神、领导力、私董会等*而且成熟的经营措施有机融合，对于推动经营者成长、脱胎换骨一定有很多助益。
第五，将影响经营的表象问题与药企经营深层症结相结合。不仅看到成长性、盈利能力、经营安全，还引导读者注意到现行法规的局限性，从而更加注重对企业治理层面的完善和优化。。
对于处于企业决策层的副总裁、总监和各类首席官，本书无疑对你的成长更有助益。
对于正处于成长阶段而有志于成为职业经理人的人才，本书会让你知与识的胃口大开，它道出了教科书所没有的成长道路。
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| 關於作者： |
杜臣
私董会领教，医药战略管理专家，资深职业经理人，职业教练。恢复高考首届本科生，北大MBA。先后出任施贵宝制药董事、北京四环制药董事常务副总经理、昆药集团副总裁、国药工业董事总经理、中国医药医药工业事业部首任总经理。在中国医药产业从计划经济向市场经济转型的四十年中，作者有十五年药企董事长总裁经历，二十五年副总裁经历。在作为决策者经营药企的同时著述不缀，有百余篇涉及药企发展和变革文章公开发表，对提升产业深度认知，改善掌门人领导力起到了积极作用。
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| 目錄：
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目录
目录
导读 1
序言：医药产业特质与关键竞争要素 2
目录 7
第一章 产业生态篇 7
第一节 药企深陷五大困局 8
第二节 医药产业四大生态重构 11
第三节 中国医药产业未来的挑战与机遇 17
第四节 转型期药企发展的三大主流趋势 22
第五节 中国制药产业在分化中成熟、发展 25
第六节 两只蝴蝶加速医药产业洗牌进程 28
第七节 六问4 7 30
第八节 中国需要怎样的医药发展生态？ 33
第二章 战略篇 38
第一节 快速变化环境中的药企生存策略 38
第二节 医药产业VUCA时代的战略选择 42
第三节 战略之痛 47
第四节 药企重生之道 50
第五节 仿制药企业的战略选择 55
第六节 创新型药企的战略选择 63
第七节 药企战略整体解决方案 71
第八节 药企战略之执行力与领导力 76
第九节 华为学得来吗？ 87
第十节 美国与华为攻防博弈：一流企业如何炼成（上） 90
第十一节 美国与华为攻防博弈：一流企业如何炼成（下） 96
第十二节 华为联想模式与中国药企发展路径 101
第十三节 借力外脑成就战略 111
第十四节 药企战略十二问 115
第三章 运营与并购篇 119
第一节 运营管理为企业建立整体竞争优势 119
第二节 销售这匹马为何拉不动企业这架车？ 124
第三节 医药企业做大与做强的辩证法 129
第四节 资源整合的加减乘除辩证法 132
第五节 产业整合与重组的管理命题 133
第六节 新一轮并购浪潮的盛宴与陷阱 136
第七节 药企风险管控战略 139
第八节 制药企业集团管控的若干思考 143
第九节 科学管控：破解安全事故魔咒 147
第四章 决策篇 150
第一节 决策对药企发展的作用和意义 150
第二节 40年典型决策：盘点药企成败规律 154
第三节 一把手与决策 159
第四节 药企如何提高决策有效性？ 165
第五节 知行合一，如何让决策有效实施？ 171
第五章 人才篇 177
第一节 药企人才的现状与趋势 177
第二节 药企人力资源的未来出路和对策 181
第三节 药企人力资源思考：以人为本 186
第四节 新时代企业用人的深层探讨 189
第五节 药企人才留与用的辩证法 192
第六节 关键人才是药企发展的要素 194
第七节 做一个有价值的职业人士 197
第八节 如何创造自己的职业价值 200
第六章 领导力篇 208
第一节 职业经理人的前世今生 208
第二节 医药职业经理人修炼 213
第三节 医药职业经理人微三观 217
第四节 新时代医药职业经理人的三个维度 220
第五节 药企掌门人如何与职业经理人相处？ 224
后记：为什么要写这本书？ 230
致谢 236
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| 內容試閱：
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序言：医药产业特质与关键竞争要素
改革开放之初，中国医药产业虽然底子薄、创新能力弱，但由于医药人的勤勉、企业家精神加上全球化推动和不断学习、借鉴，仅仅用40年的时间就走过了发达国家上百年走过的道路：医药市场从短缺时代、低水平过剩时代快步走向创新、高质量发展时代。
即将到来的这个创新和高质量发展时代可能既不同于过往的40年，也与发达国家曾经走过的道路不同，那未来的医药产业会是什么样子？将面临怎样的挑战？未来的医药产业环境会怎样？人力资源会怎样？技术进步将给医药产业以怎样的影响？中国医药企业如何立于世界健康产业之林？
要理清这些要素和内容需要对医药产业由深度认知。
医药产业与一般产业的共性要素：
1.总体上都遵守价值规律，虽然在价值实现过程中有百姓收支水平约束和政策干预。
2.产业发展水平、能力受同期技术水平限制。
3.在同一外部环境、政策中，同一产业中不同的企业发展水平受经营水平约束和影响差别很大，总体上同一环境和政策中不同的企业会有不同吸引、整合和凝聚资源的方法，所以经营效果和效率不同。
4.从理论上说，有限责任制公司除非在章程中约定接受条件，否则是可以长命百岁的，但是在实际运行过程中，真正历经劫波而不倒的企业很少。据权威机构20018年5月14日发布的一份报告，在调查的全球主要41个国家中，有5,586家公司历史超过200年。另一家全球调查机构公布的结果是，截止到2009年9月30日，全球超过100年历史的公司有21,000多家。为什么理论与实际差别这样大？套用托尔斯泰的一句名言幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。在目前乃至可以预见的未来，经营环境乃至企业内部资源动荡、复杂、快速变化、模糊，让企业长命百岁的因素越来越少，而致企业于死命的因素越来越多。
当然还可以举出更多的共性例子。
医药产业独特的个性化要素：
1.由于药品对人健康和生命至关重要的特点，无论是在市场经济国家还是在非市场经济国家，药品市场从来就没有纯粹的市场化。从药品准入到产品标准，乃至价格，都要受到管制。所以药品市场受市场化与非市场化混合机制规范，所以其运行规律难以琢磨并充满不确定性。医药产业从来都不是也不会是完全市场行为，因为这个产业肩负着诸多无法替代的社会责任。
图0-1 药品价值实现流程图
2.药品市场产业生态涉及多个利益主体和管控方面，不像其它产品经营生态仅仅有原料供应者、生产者、经销商、消费者（或法人或个人）。医药产业生态从准入方面看有候选药品临床前后的多个审批阶段直至取得生产批件，从监管方面有GMP、GSP、GLP等多个规范性标准，市场运行包括从制药企业到医药商业再到医疗机构（或药店）直至患者，从支付方式方面有各类保险机构和医疗保险政府部门（见图0-1）。
图02 医药产业生态图
这还不包括各类药品研发机构、CRO、CMO、专业智库、各类专业协会等。这些利益主体无疑会影响医药企业经营并增加复杂性。
在许多产业中不是第一至少是前三就难以生存，而医药产业具有很多、很强的市场细分，只要在某个细分领域独占鳌头就可以获取垄断利润，就可以生存并发展。医药市场除行业标准确定的六十几种治疗领域以外，每个领域又有非常多的横向和纵向细分。
药品与具体治疗者的身体、情绪状态及遗传基因有关，药品的疗效乃至安全性与具体医生的处方、用药指导有关，影响因素众多而紊乱，总是存在诸多不确定性，而其它产业则要好得多。
原创性的医药新技术、新产品从立项到产品上市需要八至十二年时间，就是Me Better非原创技术也要五至八年时间才可以市场化，这是其它产业无法想象的长周期。
图03 药品成本组成同心圆
药品价值实现过程不像其它产业使用者就是购买者，使用者或购买者就是付款和定价者。药品行业用药者往往是通过缴纳医疗保险来获得治疗和用药，决定用什么药的往往不是用药者而是医生，药品价格也往往由医疗机构决定，而药品招标、集采等活动对药品价格具有重要影响。
药品的价格组成中不像普通商品是财务会计意义上的成本加利润和税而产生，其中包含了较大比例的研发费用。在药品研发费用中，也不仅仅是这个药品从初期设计到上市投入费用的总额，往往还包括了大量的临床试验费用特别是候选药品失败的沉没成本，这是一般产品所无法比拟的（见图03）。
药企只有对医药产业与其它产业的共性因素和个性特点有深度认知，才能够用好用足特定环境下的各种资源，同时在医药产业特殊规律指导下发挥内部资源的最大价值和协同力。
医药产业关键竞争要素：
抛开产业成熟程度和发展阶段来谈产业关键竞争要素是不现实的，这是笔者与一般的咨询师和顾问最大的区别。
中国改革开放以来的40年，医药市场实际上走过了药品短缺时代、低水平过剩时代和创新、高质量发展时代三个阶段，当然第三个阶段还在实现中。
药品短缺时代关键竞争要素。
1.拥有更多药品文号，只要有就可以，不论市场上有多少重复文号。如果产品是治疗由于贫穷和卫生不好而导致的疾病则更好。
2.良好的政府关系。包括申报产品、药监等领域，将在资源短缺情况下获得优先配置资源的机会。
3.勤劳。勤能补拙，在产业运行机制处在初级阶段时，谁跑的快，跑的勤，谁更努力，谁就会有更多成功的机会。在这个阶段成长起来的药企都有过老板做硬板火车、啃方便面的经历，勤跑市场是最为关键的因素。
4.灵活的机制。这个阶段愿景、使命、核心价值观甚至战略和流程、制度等虚的东西对企业帮助不大，善于捕捉市场机会并调整企业发展方向则比较重要。
5.做大。规模大才会有政策支持、名誉支持、政治地位。
低水平过剩时代关键竞争要素。
1.销售手段不断翻新在这一时期非常重要，过度销售在这个阶段开始形成潮流，抗生素泛滥就是在这个时期最为猖狂，销售费用越来越高于研发费用甚至超过管理费用。
2.产品方面，独家产品、独家剂型、首仿成为受青睐的竞争手段。
3.中标、高价格药品、进入医保目录成为新竞争关键要素，所以这个阶段的政府事务主要是做这方面工作。
4.新药研发对市场的支持主要集中在中药注射剂上市，这是缔造十亿以上销售额产品比例最高的剂型。
高质量发展时代关键竞争要素。
1.规范经营是底线，没有这个底线，其它的优势就难以发挥，所以规范在这个时代就是关键竞争要素。
2.创新。竞争优势从药品短缺时代有产品可买到低水平过剩时代的价格空间大、在医保目录，到高质量发展时代，以安全和疗效为基础的产品和技术创新。这个阶段的创新在本书付梓之际还只是药品创新阶段的初期，个别企业在尝试经营和管理模式创新，罕有药企进行技术平台和基础技术开发创新，但是只要中国发展进程不被截断，基础和技术平台创新时代一定会到来并支撑中国医药产业登上全球医药产业顶峰。
3.战略。过往40年的发展实际上要素型发展，一个好产品或者一个优秀人才或者一个好方法都可以诞生一家优秀药企，而在未来，竞争将从要素竞争转向药企整体和战略竞争。战略能力将是药企赢得竞争不可或缺的关键要素。
4.药企运营机制。受西方经营模式、前40年发展和现行《公司法》影响，截至目前为止的中国药企在运行机制创新方面仍在探索阶段，还没有形成完整和系统的良性运行机制。而这种机制是企业家摆脱日常事务，将领导力资源投入到更重要领域的前提。
5.差异化。药品行业是最具差异化经营的产业之一，可以在治疗领域、给药渠道进行有效组合并深入细分，找到自己擅长的领域。避免同质化竞争。
6.聚焦有限领域。不论企业有多大，与需求相比资源总是有限的。应该聚焦有限领域发展，将发展节奏和步伐与可掌握和控制资源相匹配。
7.领导力。模仿西方经营的领导力，延续过去40年依靠恐吓、惩罚、无所不能老板、单纯的金钱奖励提升业绩的时代已经越来越远去，领导力需要适应即将到来的时代、环境和人力资源状况。
以此作为本书的序言
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