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| 編輯推薦： |
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世界上许多项目都与BPI（业务流程改进）相关，这类项目既有高风险，但如果成功了，也能使项目经理职业生涯更上一个台阶。本书中作者提供了管理BPI项目的6步法，并强调项目经理的软技能提升，为实际工作提供了一系列有意义的问题、工具与模板。本书是一本将业务流程改进与项目管理相结合的书
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| 內容簡介： |
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世界上许多项目都与BPI（业务流程改进）相关，这类项目既有高风险，但如果成功了，也能使项目经理职业生涯更上一个台阶。本书中作者提供了管理BPI项目的6步法，并强调项目经理的软技能提升，为实际工作提供了一系列有意义的问题、工具与模板。本书是一本将业务流程改进与项目管理相结合的书
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| 關於作者： |
吉娜.阿比戴 工商管理硕士，拥有20多年的咨询经验，围绕项目、流程和人才帮助企业发展和实施战略。她是阿比戴咨询集团总裁，领导了许多流程改进项目、变革管理活动、促进团队会议和高管战略会议、项目管理办公室（PMO）的开发和评价及卓越中心。吉娜是专业的演说家，在各种会议、论坛、企业和行业活动上进行有关管理、领导力和项目管理主题演讲。 尤萨夫.阿比戴 阿比戴咨询集团创始人、首席执行官，拥有超过20年的流程管理、IT战略和商业智能经验。尤萨夫通过帮助组织理解当前的流程，重新设计或开发填补空白流程，实现了效率增加。他帮助各种组织开发了企业网门户，以便更好地在组织里分享流程信息和最佳实践。
陈志强 杰成咨询董事长，管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家之一，深圳市管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层班特聘专家。拥有18年的流程管理和变革管理的实践经验。
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| 目錄：
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目 录
第1 章 业务流程改进项目管理简介 ......................................................... 1
评估业务流程的意义 .......................................................................... 4
员工过往BPI 项目经历的影响 .......................................................... 6
公司内部其他正在进行的项目的影响 ............................................... 8
评估业务流程的收益和挑战 ............................................................... 9
与公司的战略目标相符合 ................................................................. 13
BPI 项目与其他项目的对比 ............................................................. 14
第2 章 项目的初步计划 ......................................................................... 21
开发初步的高层级项目计划模块 ..................................................... 23
与项目赞助人的合作 ........................................................................ 23
战胜挑战和获取高层领导支持 ......................................................... 27
项目章程和商业计划的撰写 ............................................................. 30
准备初步的项目文件 ........................................................................ 35
高层级的风险识别 ............................................................................ 43
项目经理要重点考虑的问题 ............................................................. 46
第3 章 BPI 的项目管理方法 ................................................................... 50
六步法概览 ........................................................................................ 50
初步识别关键干系人 ........................................................................ 52
开发项目初步需要的资源 ................................................................. 56
项目开工会 ........................................................................................ 60
变更管理框架 .................................................................................... 67
解决问题和解决冲突 ........................................................................ 71
开始寻找试点组 ................................................................................ 76
确定和构建项目计划模块 ................................................................. 78
提前为经验总结做计划 ..................................................................... 98
有效地使用技术 .............................................................................. 100
第4 章 理解项目和建立人际关系 ......................................................... 102
步骤一概述 ...................................................................................... 102
提前和持续建立人际关系的意义 ................................................... 104
人际关系建立的途径 ...................................................................... 107
制订全面的沟通计划 ...................................................................... 109
与干系人工作 ................................................................................... 117
吸引并保持干系人参与 .................................................................... 118
尽早计划培训需求 .......................................................................... 123
把建立人际关系放入进度安排和项目计划中 ............................... 124
第5 章 分析当前的业务流程 ................................................................ 127
步骤二概述 ...................................................................................... 128
识别真正的干系人来收集数据 ....................................................... 130
确保各种方法收集数据 ................................................................... 131
图形化当前流程 .............................................................................. 135
验证当前流程 .................................................................................. 141
快赢对获得认可的意义 ................................................................... 142
向赞助人和其他关键干系人展示成果 ........................................... 142
为步骤三做准备 .............................................................................. 143
第6 章 业务流程重新设计 .................................................................... 144
步骤三概述 ...................................................................................... 145
保证干系人参与步骤三 ................................................................... 146
研究当前的最佳实践 ...................................................................... 147
新流程需要的标准 .......................................................................... 149
画流程图工作坊 .............................................................................. 152
验证你的设计 .................................................................................. 161
向赞助人进行汇报 .......................................................................... 163
确定未来流程 .................................................................................. 165
与衍生干系人分享 .......................................................................... 165
为步骤四做准备 .............................................................................. 166
第7 章 实施重新设计的流程 ................................................................ 167
步骤四概述 ...................................................................................... 168
理解实施风险 .................................................................................. 169
使用试点小组 .................................................................................. 170
确定和选择子小组 .......................................................................... 174
利用协同门户，收集反馈及共享信息 ........................................... 183
管理流程中必要的更改 ................................................................... 183
进行调整，定案流程 ...................................................................... 184
定案培训计划 .................................................................................. 186
为步骤五做准备 .............................................................................. 187
第8 章 全面推行重新设计的流程 ......................................................... 188
步骤五概述 ...................................................................................... 189
受控的推行方式 .............................................................................. 190
将变更管理计划付诸行动 ............................................................... 192
沟通新流程 ...................................................................................... 194
为新流程建立人际关系 ................................................................... 194
在步骤五开发合适的沟通渠道 ....................................................... 195
建立沟通子小组 .............................................................................. 196
展示培训计划和激励措施 ............................................................... 197
建立人际关系和实施培训 ............................................................... 199
定期检查 .......................................................................................... 201
共享评估和衡量方案 ...................................................................... 201
向维护和运营转移 .......................................................................... 203
获取经验总结 .................................................................................. 204
为步骤六做准备 .............................................................................. 206
第9 章 评估BPI 项目成功 ...................
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| 內容試閱：
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译 者 序
越来越多的企业开始意识到，业务流程改进是一种竞争性策略，可以为
企业构建战略优势。在当前商业环境下，竞争（甚至跨界竞争）越来越充分，
有相当多的企业由于流程效率低下、决策缓慢、业务模式创新不足而失去市
场和机会。能否形成以客户为中心的流程型组织，直接决定企业持续的生存
和发展能力。
业务流程改进是一项变革行为，因为要涉及众多的利益相关者在本书中
称为干系人），所以难度很大，通常以跨部门项目团队的方式来运作。在各
类项目中，流程改进项目应该是最有挑战性的。我曾在华为负责全公司的流
程优化管理工作，感同身受，从项目的策划、过程的管理到成果的验收，是
一项系统性很强的工作，变革阻力客观存在，如果项目团队（尤其是项目经
理）没有变革管理的能力，项目的效果一定会受到影响。
国内有一部分的企业已经尝试实施流程改进项目，尽管有些是ERP、OA
等管理软件导入引发的流程改进，但实际效果并不明显。因为不少情况是，
只是将现有的流程梳理出来，固化到系统中，或者在缺乏项目干系人的充分
参与下，就将流程简单地改变了。过去没有上系统，流程的弊端没有暴露出
来，现在一上系统，矛盾集中爆发。企业往往投入巨大的资金和资源上系统，
但投资回报并不高。这主要的原因是，企业的流程变革能力不是短期就可以
构建的，而是需要日积月累的流程持续改进来实现。目前，杰成咨询在给企
业提供流程管理辅导服务的过程中，重心也是帮助企业培养这方面的能力。
本书为业务流程改进项目管理提供了最佳实践，侧重点不是流程技术，
而是放在项目的运作指导上，尤其是关注流程改进过程中人的问题。业务流
程改进不是简单地改流程，而是要让组织里的人参与和接受这种改变，并且
在实际执行中按新的流程来运作，而不是退回到原来的做法。有些企业期望
在很短时间内就将流程优化完成，这样的想法可以理解，但不现实，因为低
估了流程改变过程中人的影响和作用。
这本书最有价值的是，为业务流程改进提供了项目策划、项目实施六步
法、实施后的持续改进的系统方法论，实际上是将项目管理和变革管理的方
法系统性地应用到了业务流程改进项目中，并充分考虑了流程改进项目的特
性，具有很强的指导意义。书中为项目实施的六大步骤提供了大量的模板，
可供读者方便使用。
本书的两位作者都拥有20 多年的咨询实践经验，是资深的流程管理专
家和项目管理专家。目前可以系统地指导流程改进项目运作的著作很少，希
望这本书的出版，可以为促进企业流程改进管理水平的提高，做出一定的
贡献。
本书的阅读对象是：业务流程改进项目赞助人（企业高层）、咨询顾问、
流程改进推进管理人员（流程管理部门的人员）、流程改进项目经理（业务
管理者）、流程改进项目组成员等，以及对流程改进感兴趣的相关从业人员。
感谢杰成咨询合伙人徐士余（Tony）的支持，他参与了部分审核和校对
工作，并提出不少有价值的建议。
流程与变革管理专家、杰成咨询董事长 陈志强
序
这是一本关于管理业务流程改进（Business Process Improvement, BPI）
项目的书。但是，为什么要这样一本书?这类型项目与其他项目有什么不
同呢?
也许BPI 项目与传统项目的最大区别是它常跨越组织的边界，不是按照
垂直管理的组织结构，从董事会主席和首席执行官向下直到兼职员工，而是
水平地跨越所有部门，从采购和产品开发到销售和市场营销以及客户服务，
以至于越过内部组织的边界到外部干系人，如客户和供应商。
第二个最明显的区别是，BPI 项目一般都在聚光灯下，管理层和高
管人员可见。如果该项目不成功未能交付预期的结果，可能严重危害业务，
而损失的责任落在项目经理身上。
第三个重要的区别是，顾名思义，BPI 项目涉及某些形式的变化，并且
大多数员工抵制他们工作的变化，担心他们将不能适应变化，或最糟糕的情
况是，他们会发现自己被自动化的流程或更好的或不同技能的员工取代。
第四个区别是，尽管大多数项目都有明确的开始和结束，而流程改进项
目在持续的基础上进行监控、度量以及持续改进。需要项目经理和持续改进
团队的持续参与。
除了包括规划、进度计划和预算等传统项目管理的技能，管理BPI 项目
的挑战在于，对BPI 项目与什么相关以及很强的领导力和沟通能力上的基本
认识理解。BPI 项目的复杂性在于建立项目的人际关系，需要让范围广泛而
不同的经常利益冲突的干系人认可接受，需要促进跨文化利益和关系的合
作，造就了BPI 项目与大多数其他项目的不同。除了传统项目管理所需的基
本技能，BPI 项目经理将需要：① 理解和应用BPI 的基本原则；② 理解和
应用变革管理的原则；③ 知道如何构建和展示BPI 项目的商业计划；④ 促
进和管理干系人分析；⑤ 明晰项目范围边界；⑥ 管理解决冲突。
本书作者是两位在这一领域的知名专家。对于任何对BPI 项目感兴趣的
项目经理或已在参与管理项目的人来说，这是一本必备书。它建立在传统项
目管理的原则之上，并扩展和应用这些原则到BPI 项目，以简易的循序渐进
方式，提供了管理BPI 项目所需的基本原理、工具和技巧。
西莉亚沃尔夫（Celia Wolf）
前 言
市面上有很多项目管理的书，也有很多业务流程的书，但没有一本管理
业务流程改进项目的最佳实践指南，当然也没有这样侧重于项目中人的方面
问题的书。BPI 项目也许对项目经理来说最具挑战性的项目。本书给出了管
理BPI 项目的六步成功之法。
这本书可以是项目经理或项目组长循序渐进、有效和成功管理BPI 项目
的指南。这本书并不是要讨论PMI 出版的PMBOK?（项目管理知识体系指
南），也不是PMP?（项目管理专业人员认证考试的学习指南。读者不必是
PMP?认证人员，只要有一定程度的项目管理经验，想提高技能和学习一些技
巧和窍门，减少管理BPI 项目中的障碍或减轻压力即可使用本书。例如项目
章程范围说明书对例行管理项目的人来说似乎没有必要,而在本书中也
有一些这方面的内容，为读者进修提供一些新思路。
这本书提供了以下最佳实践和流程：
? 建立项目人际关系，获得认可和支持。
? 让干系人参与整个BPI 项目中。
? 生成当前（As-is）流程文档，评估可能（Could-be）流程和设计未
来（To-be）流程。
? 获取和利用经验总结的同时，按标准评价项目成功。
此外，为了保持干系人和团队参与，本书关注所需的人际技能，即使面
对逆境和挑战。
当项目经理花时间与项目赞助人合作，提前有效地计划 BPI 项目，以及
在整个项目里定期让干系人参与和沟通，就会总体上增加BPI 项目的成功率。
毕竟，成功是每个项目经理的目标。我想要强调的是，从项目一开始与赞助
人合作进行BPI 项目规划尤为关键，因为该级别的领导支持至关重要。有些
公司相信，除非真正在做项目上的具体任务，否则什么都没完成，提早规划
等于务虚。而作者可以告诉的是，在团队开始项目相关的工作任务之前，我
们已经投入了很多时间与大量客户讨论提前规划的收益。
通过与各种客户的工作，我们发现 BPI 项目经常失败在于客户随时忽
视干系人的参与，没有保证他们在整个BPI 项目的参与。即使项目经理按时
和在预算内完成BPI 项目，如果干系人不满意最终结果，该项目也不成功。
项目团队不可能在真空中，或只与组织里的几个人重新设计流程，或开发新
的流程。让BPI 项目所影响的组织里各层级的不同人员参与，而不是仅仅停
留在管理层，这对于项目团队至关重要。
本书将更注重BPI 项目管理的关键技能或软技能，同时触及工作的技术
方面。我们会发现，具有较强人际能力的项目经理能培养良好的关系,能够更
好地让关键干系人参与BPI 项目中。最成功的项目经理有能力影响和与整个
组织在所有层级有效地沟通。他们理解其他人在完成工作时所面临的困
难，并能够调整BPI 项目针对这些困难。真的，我们见过一些顶尖的项目经
理，其人际能力远胜项目管理的技术能力。这些项目经理知道如何引导和影
响别人来完成该项目的技术方面，而他们侧重于让人们参与。
本书读者
本书目标读者为项目或项目群经理、流程改进专家、业务分析员、业务
产品线经理或业务单元部门经理。制造专业和六西格玛专家经常在组织里改
进流程，也能发现本书中的价值。项目管理和流程改进的学生将会发现在课
程内外，本书都是极好的财富。在较小组织或在自己工作领域内领导流程改
进计划的个体工作者也将从本书获益帮助他们有效地管理这些举措。此
外，全球或国有企业的高管或其他领导人将会发现本书有益于理解和沟通，
促进例行评估组织内部流程的重要性，确保在充满竞争和全球化的市场里持
续成功。只有当高管和领导们理解管理 BPI 项目的复杂性，才能够更好地
支持BPI 项目团队。这种支持也是BPI 项目团队成功的关键。
每一章都分享了各种BPI 项目成功和挑战的故事。读完本书后，希望无
论项目复杂与否，读者能减轻管理BPI 项目都会遇到的压力，从而感觉良好，
信心倍增。
内容概述
本书各个章节相互关联。前几章是概述章节，为第4~9 章的深入讨论六
步法的详细内容打下基础。应按顺序阅读各章。第10 章给出如何确保在组
织里持续评估流程，第11~12 章包含了领导BPI 项目基础之上的，也是项目
经理所必需的人的技能。
第1 章 业务流程改进项目管理简介
本章将是BPI 项目的简介主要是理解涉及这类举措的挑战和如何确
保与组织里其他可能同时发生的事情相匹配。在本章中我们还将探讨以往
BPI 项目的经历如何影响当前BPI 项目，以及项目经理需要如何管理这些
往事。
第2 章 项目的初步计划
本章将专注于要启动BPI 项目时，如何开发高级别的项目计划和计划的
内容模块。重要的是项目经理在早期阶段与项目赞助人的合作，建立必不可
少的强有力的工作关系。本章以致全书都将分享如何建立和保持工作关系的
提
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