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| 編輯推薦： |
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本书聚焦企业选人之道。书中对人才标准的制定、人才的来源、人才招聘和选拔的测评和考量、人才的试用期管理等各个环节应用的方法和工具做了全面而精要的介绍，这些方法和工具完全基于现实中人才选拔的实践提炼而成。本书内容新颖，语言精练，理论与案例结合得当，为企业人才的招聘和选拔工作提供了一套纯干货的参考指南！本书适合所有与人才管理相关的企业人士企业高层管理者、人力资源工作者和其他各级业务与职能管理者，同时也包括所有把自己看作人才的职场人士本人。
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| 內容簡介： |
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本书聚焦企业选人之道。书中对人才标准的制定、人才的来源、人才招聘和选拔的测评和考量、人才的试用期管理等各个环节应用的方法和工具做了全面而精要的介绍，这些方法和工具完全基于现实中人才选拔的实践提炼而成。本书内容新颖，语言精练，理论与案例结合得当，为企业人才的招聘和选拔工作提供了一套纯干货的参考指南！本书适合所有与人才管理相关的企业人士企业高层管理者、人力资源工作者和其他各级业务与职能管理者，同时也包括所有把自己看作人才的职场人士本人。
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| 關於作者： |
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李家强，中国管理咨询教练培训名家。合得国际专家合伙人。中国首批国际化职业培训师的代表。摩托罗拉大学第一位中国籍培训师导师。美国芝加哥大学管理学硕士。拥有近20年国内外政府机构、全球500强企业的业务和高层管理工作经验。曾任中国科学技术协会国际交流项目主管、中国长城工业总公司进出口贸易经理、BP石油（中国）学习与发展总监、柯达亚太区组织变革与发展首席战略官、霍尼韦尔中美合资项目总经理等职。担任IBM（中国）管理咨询部门、美国BlessingWhite咨询公司等多家中外咨询机构专家级签约顾问，中轻资源、唯品会、上海秀域美容等多家公司常年管理顾问，《培训》杂志专家委员会成员。曾受邀到美国、新加坡、韩国、中国香港等国家和地区，为通信、信息技术、互联网、软件、半导体、航空、航天、能源等50多个细分行业的数百家不同性质、不同规模的中外企业提供管理咨询、培训或教练服务，如华为、阿里巴巴、腾讯、高通、甲骨文、阿迪达斯等。服务领域十分广泛，尤其擅长管理类、组织及员工发展类课题，包括企业文化建设、组织变革与创新、领导力、战略与绩效管理、国际业务领导培养、管理教练技术、团队建设、员工职业生涯规划与管理等。
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| 目錄：
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第1章
应该找什么样的人才
1.1 何谓人才 2
1.2 找人时应考察的3H 6
1.3 何时应注重人才的手能力与业绩 8
1.4 何时应注重人才的脑思维能力与潜力 9
1.5 何时应注重人才的心品格与态度 10
1.6 本章小结 14
第2章
人才标准如何制定
2.1 人才标准应该符合的条件 18
2.2 人才标准的体现：对员工的核心素质要求 25
2.3 人才标准的制定：企业高层必须参与的工作 30
2.4 人才标准的4个落实之处 32
2.5 本章小结 34
第3章
人才从哪儿找
3.1 人才的外部引入与合作 37
3.2 人才的内部开发与培养 44
3.3 本章小结 49
第4章
如何吸引人才
4.1 吸引人才的品牌因素 54
4.2 领导力品牌建设 58
4.3 雇主品牌建设 66
4.4 本章小结 79
第5章
人才招聘和选拔的考量方式
5.1 选才策略的制定 84
5.2 简历筛选 91
5.3 面试 93
5.4 背景调查 96
5.5 测评与笔试 97
5.6 评价中心 100
5.7 本章小结 102
第6章
工作兴趣度测评工具
6.1 人生价值观测评 105
6.2 工作价值观测评 107
6.3 兴趣爱好列举 112
6.4 对工作条件的要求 113
6.5 本章小结 115
第7章
工作适合度测评工具
7.1 个性测评 117
7.2 职业倾向测评 128
7.3 本章小结 131
第8章
工作胜任度测评工具
8.1 通用能力测评 134
8.2 专业能力测评 136
8.3 与岗位相关的其他能力测评 136
8.4 本章小结 146
第9章
人才的试用期管理
9.1 试用期管理的目的 151
9.2 试用期管理的工作内容 153
9.3 人才入职 155
9.4 上岗培训 157
9.5 试用期考核和培养 161
9.6 人才转正 164
9.7 本章小结 169
参考文献 170
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| 內容試閱：
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前言
战略决定企业的生存，文化关乎企业的寿命，而企业文化最直 接的载体则是企业中的人。企业无人则止。但企业需要的不是 乌合之众成也在人，止也在人！企业的竞争从根本上来讲是人 才的竞争。企业选、用、育、留什么样的人才是所有组织生存与发 展的核心问题之一。
常有接受过笔者的管理咨询、培训和教练服务的企业或团队负责 人，因为明显感受到了笔者的服务带给他们的实际效果，而邀请笔者 为他们所在企业的更多员工培训，而且抱有很高的期望值。此时，笔 者经常会警告他们：我的培训对你们有效果，但不一定对其他 人有同样的效果，哪怕你们在同一家企业工作。培训更多关注的是人 的能力的提升，而培训效果好不好，首先要看培训对象是否真正热爱 自己所在的企业和岗位，是否适合他们所从事的工作。想想你们自己， 如果你们不热爱自己所在的企业和岗位，不适合自己当前所从事的工 作，培训效果会理想吗？所以，要想培训效果好，光靠我的能力绝对 不够，还要看培训对象，也就是你们找的人对不对！
一个人要想做好自己的工作，并从中获得满足感，能力只是其中一个内因，其他两个内因对工作的热情度（喜欢的程度）和适合 度（个性和相关天赋）则是基础。另外，外因，也就是企业能否为员 工提供合适的岗位机会和平台也很重要。为员工培训，说明企业为员 工提供了岗位机会和平台，也希望员工把工作做得更好，但如果员工 对自己所在的岗位失去了热情，或其因个性因素不适合这个岗位，那 他还会有动力参加培训吗？这样培训效果又怎能保证呢？
也有企业或团队负责人抱怨，培训有时真是为他人作嫁衣培 训完了，人跑了！想过原因吗？原因之一：员工喜欢也适合现在的工 作，他通过培训提高了自己的能力，但能力提高后发现公司并不能为 他提供完全发挥自己能力的岗位机会和平台，因此他只有选择跳槽， 从而为自己的职业发展寻找新的出路！
病从口入同样适用于企业的人才策略和机制：企业中许多问 题的产生，都是由于选人这一关没把好。所以，对于企业来说，找对 人，然后用好人，比发现问题后再去培养人更为关键和高效！尽管笔 者专业从事培训、咨询和教练等工作，但笔者从不认为这些工作比招 人、选人的工作更重要。 请思考如下问题： ? 如果你是企业领导人，你会选择什么样的接班人？
? 如果你是业务负责人，你招人或用人时会注重他们的哪些 方面？ ? 如果你是项目成员，你会推选什么样的人做项目经理？? 如果你是人力资源负责人，别人问你公司选用人才的标准是什 么，你能脱口而出吗？
? 在招聘过程中，招聘人员了解应聘者的价值取向是否有用？为 什么？ ? 招聘人员应怎样了解应聘者的现有能力和未来潜力？ ? 招聘人员需要了解应聘者的个人发展目标吗？为什么？
? 如果招聘人员事后发觉招聘、选拔过程对所选人员的判断不准 确，该怎么办？
以上都是与人才招聘、选拔相关的问题。这样的问题在我们现实 的生活中随时可能出现。找对人对于企业的意义在此毋庸赘述，其积 极的社会影响却值得一提。
职业是个人获得经济收入的来源，又在很大程度上反映了一个人 的人生追求。因此，职业选择成为绝大多数人一生中必须经历和做出 的重大决策。天生我材必有用，企业如果能通过人才招聘和选拔等 过程帮助职场人士找到当下最适合自己的职业或工作，不仅有助于劳 动力这一项重要社会资源的合理配置，而且无疑会促进社会整体成就 感和幸福感的提升。
本书关注的正是企业的选人之道。笔者在自己的职业生涯中 曾有幸就职于摩托罗拉、霍尼韦尔、BP 石油、柯达等非常注重人才 管理的企业，也因从事管理咨询和培训工作而接触过大量人才管理的 优秀案例。本书的内容正是基于现实中笔者亲身经历过和服务过的如 IBM、谷歌、阿里巴巴、华为等企业人才招聘和选拔的实践经验进行 编写的。
本书的目标受众广泛，包括企业高层管理者、人力资源工作者和 其他各级业务与职能管理者，以及所有把自己看作人才的职场人。笔 者希望所有与人才管理相关的读者均能从本书中获益。
李家强
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