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| 編輯推薦： |
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与专业畅销书 《精益六西格玛工具实践手册》49530是同一原版书作者。
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| 內容簡介： |
本书是国际知名的六西格玛专家迈克尔•L.乔治的著作，围绕服务业来讲解如何应用精益六西格玛工具。我国服务业实施精益六西格玛的时机刚刚成熟，本书可以助力服务业通过业务改善，在顾客满意度、成本、质量和过程速度等方面不断改进，最终实现整体效益水平的快速提升。
本书以作者丰富的实践经验为基础，详细介绍了服务业成功部署精益六西格玛的各基本要素，展示了精益六西格玛工具如何在实际的服务业过程中发挥作用，提供了基于精益六西格玛设计创造新服务过程的方法，列举了许多服务业知名企业的精益六西格玛实施案例。
本书的引进出版旨在助力我国服务业的进一步发展，适合银行、医疗、政府机关、研发机构、科研院所等各种服务业企业、机构、组织等借鉴、学习、培训使用。本书通俗易懂，即使不具备相关知识、零基础的读者，也能学会如何在服务业中应用精益六西格玛。
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| 目錄：
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推荐序匠心筑梦，赢在精细
致谢
关于作者
前言
第一部分服务业使用精益六西格玛的战略优势
第一章服务业精益六西格玛的投资回报率
对于服务业而言，精益六西格玛意味着什么？
将精益六西格玛应用于服务业——当然，它不仅仅适用于制造业！
为什么服务业充满浪费——需要精益六西格玛
在精益六西格玛方面进行投资的战略必要性
收益增长驱动股东价值
结论
第二章更快是为了更好：为何同时需要精益与六西格玛？
零缺陷服务：六西格玛必须提供什么
速度与低成本：精益能贡献什么
精益入门
基本精益教训
服务业中“硬”精益工具应用案例
为什么精益需要六西格玛？
为什么六西格玛需要精益？
整合精益和六西格玛以优化服务
成功故事之一洛克希德•马丁公司：创造新的财富
第三章从顾客的视角审视服务：成为以顾客为中心的组织
顾客的声音应用之一：战略性商业决策
顾客的声音应用之二：产品或服务的评价和设计
顾客的声音应用之三：过程改善和问题解决
顾客的声音应用之四：规范工作描述以及围绕顾客需要设置技能
结论
成功故事之二美国第一银行：更大……更好
第四章用精益六西格玛理念执行公司战略
将基于价值的管理应用于项目选择
第一阶段：识别股东价值创造的“燃烧的平台”
第二阶段：绘制对股东价值增长有最大潜力的价值流图
第三阶段：对项目进行优先级排序（找出“时间陷阱”）
通过收购和剥离创造价值
结论
成功故事之三印第安纳州韦恩堡市的能力在极短的时间内由0分达到60分
第五章攻克复杂性的价值
与复杂性成本面对面
增加服务产品复杂性的驱动力
降低复杂性的战略
复杂性成本的计算
结论
成功故事之四斯坦福医院：质量革命的最前沿
第二部分在服务型组织中部署精益六西格玛
简介
第六章第一阶段：准备评估
准备的第一步：选择精益六西格玛倡导者
准备的第二步：设立组织的现行绩效水平
准备的第三步：访问高层管理者
准备的第四步：通过焦点小组和访谈明确关键影响者
准备的第五步：评估你获得信息的影响
结论
第七章第二阶段：全面参与（创造拉动）
参与策略的案例
教育、沟通和参与：如何利用关键影响者来构建你的优势
参与的规则
结论：从正确的步骤开始
第八章第三阶段：全面动员
动员目标1：任命执行团队以监测精益六西格玛实施
动员目标2：设立自上而下的管理架构
动员目标3：设计和开展合适的培训
动员目标4：识别和指派第一波项目
动员目标5：对共性的测量标准达成一致意见
结论
第九章第四阶段：业绩与控制
规划未来：当你开始有收获时会发生什么?
避免精益六西格玛部署中的陷阱
警惕：警告信号和减速器
结论：实现转型变革
第三部分改 进 服 务
第十章服务过程挑战
服务业的过程挑战
服务业的最大挑战：学会识别浪费
在服务环境中运行项目
结论
第十一章使用DMAIC方法改进服务过程
项目章程：向“定义”过渡
定义的基本要素
测量的基本要素
分析的基本要素
改进的基本要素
控制的基本要素
改进你的改善
结论
第十二章第一波服务项目
案例1：了解过程
案例2：指责过程的可见部分
案例3：将顾客的烦恼变成兴奋
案例4：摆脱积压
案例5：不仅仅是在制品堆积
可以学到的教训
第十三章在服务过程改善中提升能力
案例6：获得对过程复杂性的控制 （一个服务改善项目）
案例7：与内部顾客合作
案例8：缩短签名服务的响应时间
案例9：清理你的工作空间（一个“5S+1”可视化办公室项目）
案例10：了解这里有什么（以及它在哪里）
案例11：改变专业实践
案例12：通过精益六西格玛发展供应商关系
可以学到的教训
第十四章设计世界级的服务（精益六西格玛设计）
使用DMEDI设计服务
定义
测量
开拓
开发
实施
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| 內容試閱：
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在本人的前一本书《精益六西格玛：用精益速度整合六西格玛质量》出版后，发生了一些有趣的事情。人们可以轻而易举地抓住精益六西格玛的需求及其基本事实：质量改进了速度，而与此同时，速度也改进了质量。但是，我反复听到这么一个问题：我怎么样将精益六西格玛应用于服务组织呢？
当我翻阅前一本书的内容时，我不得不承认，我本人以及合著者们陷入了一个“陷阱”中，而正是这个“陷阱”使得很多精益生产与六西格玛的顾问们行路蹒跚：尽管我们已经囊括了服务行业应用精益六西格玛的案例，但大体上，它们是用制造业的术语来讨论的。这些术语使得我们试图将方法转译成服务环境的努力比想象中困难得多，精益尤甚。
本书打破了上述范式：几乎所有的精益与六西格玛的应用都是为服务与业务而生的。案例研究表明，将精益六西格玛应用于服务组织取得的效果等同于将其应用于制造业，甚至可以更快地取得效果。在本书中，你会首次阅读到诸如“拉动”“减少准备时间”等经典的精益生产工具是怎么样应用在采购部门、呼叫中心、手术间、政府机关以及研发等方面的。（对于那些想了解“拉动”与“减少准备时间”在现场制造业应用的人，则可以在《精益六西格玛》一书中找到相关的案例。）
在编写本书的过程中，那些在改善服务功能与整个组织中应用精益西格玛做出相当不错工作的人们，给我留下了深刻的印象。
我们以凯伦•拉戈Karen Rago为例。她已经在医疗行业工作了25年，刚开始的时候她是一名护士，不过后来升迁至斯坦福医院的副总裁，在此之后，凯伦加入了旧金山的加利福尼亚大学。她最近才意识到她所做的如下两项工作是具有开创性意义的： 减少外科用品相关的复杂性以及改善病人在整个医院的“流动”。
然后，我们来说说迈尔斯•伯克（Myles Burke），他是洛克希德•马丁公司的六西格玛黑带大师，也是本书的主要合作者之一。尽管迈尔斯只具有制造业的工程背景，但他在采购运营方面对精益六西格玛的应用，已经升华了洛克希德•马丁公司采购人员的工作本质。
我想迈克•菲斯巴赫Mike Fischbach、达瑞尔•格林 Darryl Greene以及来自美国第一银行的许多人——包括他们的精神领袖卢•费舍尔——创造了如何将精益六西格作为战略业务工具来使用的行业标准。他们通常会从运营中削减30%～80%的时间与成本上的浪费，并且为整个组织提供一个成功的范例。
很多人及他们所在的组织都令人印象深刻，但印第安纳州的韦恩堡市确实让我喜出望外。或许就像很多人一样，一提到任何性质的政府部门，我们都不会抱太高的期望值。而当你知晓韦恩堡市长格雷厄姆•理查德（Graham Richard）在该市诸多公开声明的现实“质量”上花了大概10年的时间，你可能不会对他的言出必行感到惊讶。真正引起我们兴趣的是，该市诸多的城市公务员正在减少前置时间，精简过程，向市民提供更高质量的服务，最为关键的是，这些高质量的服务是在低成本下进行的。
在本书中，有对这些公司大量案例的研究，这些案例描述了他们是如何达成引人瞩目的成果的。随着案例的展开，你将更加熟悉这些公司以及知晓其员工的努力。
为什么本书是为服务业而写？
“服务”，在本书中包括服务型组织（医疗保健、银行业务、政府和零售），以及服务型和制造型组织的服务基础结构（营销、销售、会计、雇用、生产控制、工程、研发等）。简而言之，服务即除手工制造的物品与产品或者特定的机械制造物（也就是说，直接制造过程）之外的一切。为何这些领域特别需要一本书？
其中的一个原因是巨大的机会。实验数据已经显示，30%～80%的浪费导致了服务成本的上涨。也就是说，从顾客的视角来看，服务过程中充满了非增值活动。
为什么服务业需要一本书？这里还有另外一个原因：服务部门确实需要精益六西格玛工具、数据处理技巧以及过程思想。一位营销呼叫中心的经理声称，其手下的40名电话营销人员并没有生产力，因为有一半的来电是与营销不相关的误导入电话。数据显示，实际上仅有13的来电是误导入的，更重要的是，这些来电占用呼叫中心时间的占比小于5%。为改善顾客联络时间，该经理可能需要寻找其他的改善机会来找到具有显著回报的某些事情。
事实上，服务部门很少或者就没有使用过数据，所需要的数据可能并不存在，并且，绝大多数的服务人员并不能像生产人员一样“从数字上而言受过教育”。但这不应该成为成功道路上的障碍。服务行业的精益六西格玛展示了使用一些相当简单的统计和精益工具有效移除过程成本与过程上的延迟是多么简单。如果学会了如何在服务过程中抓取重要的数据，那么你就在精益六西格玛之路上前进了超过一半的路程。
最后还有一个原因：因为上述因素的影响，服务业在应用精益六西格玛原则与工具上经历了艰难时期。精益六西格玛源于制造业，使得如何在服务业中使用精益六西格玛的工具变得不太清晰，而本书会在该方面进行转化。比如，你会在本书第二章与第十章中发现关于其中一个用来加速过程速度的精益工具的叙述：四步快速设置方法。在制造业中，这一方法是用来减少从生产A产品到B产品的切换时间的。很多
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