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| 編輯推薦： |
智慧的管理者必须掌握的员工绩效激励之道
◆战略与业绩互存指标与目标相依
◆文化较真聚焦关键激励有招
◆指标目标结果与考核激励同行
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| 內容簡介： |
本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。
通过本书您将学到：
如何从价值视角看绩效管理？
绩效管理方法如何识别甄选？
如何认识OKR绩效管理法？
如何构建企业战略绩效蓝图？
如何将战略目标提炼成指标？本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。
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如何构建企业战略绩效蓝图？
如何将战略目标提炼成指标？
如何推进高绩高效的OD管理？
VUCA时代下的组织如何变革？
如何设计和管理无边界组织？
如何实现企业流程管理价值？
优秀绩效文化是如何练就的？
绩效如何点燃员工工作激情？
HR如何促进绩效价值的提升？
绩效如何牵引业务目标实现？
如何构建科学绩效管理体系？
如何构建科学绩效指标体系？
如何挖掘企业关键绩效指标？
如何确定企业绩效管理目标？
绩效沟通反馈中有哪些技法？
绩效结果如何用于员工激励？
请您认真阅读本书寻求解决方案。
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| 關於作者： |
潘平
资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。
长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了一体两翼两平台的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。
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| 目錄：
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第一章
绩效是赋能不是考核从价值视角重新审视绩效管理
1.1 快速导入绩效管理内涵 002
1.1.1 绩效的内涵 002
1.1.2 绩效管理的内涵 003
1.2 绩效管理方法识别甄选 006
1.2.1 相对评价法 006
1.2.2 绝对评价法 007
1.2.3 描述法 009
1.3 绩效管理工具的价值运用 010
1.4 认识OKR绩效管理法 012
1.4.1 什么是OKR？ 012
1.4.2 OKR与KPI的关系 014
1.4.3 OKR的关键步骤 014
第二章
如何构建战略绩效蓝图绩效管理助力目标落地
2.1 如何构建企业战略绩效承接企业战略的方法路径019
2.2 绩效管理如何让目标可视如何将战略目标提炼成指标021
2.2.1 如何建立战略绩效目标 022
2.2.2 可衡量的指标体系 022
2.2.3 如何确定绩效指标值 023
2.3
制订战略行动的实施方案目标举措逐项落实，战略才能落地023
第三章
组织管理如何赋能绩效从效能思维来设计组织
3.1 从赋能视角看组织存在的必要 026
3.1.1 组织管理的概念 026
3.1.2 组织架构的定义与内涵 026
3.1.3 组织架构的类型与特点 027
3.2 组织诊断与设计的关键要素透视筋络才能设计科学028
3.2.1 如何开展组织的诊断 028
3.2.2 组织设计的关键要素 029
3.3 组织设计的绩效价值思维有业务、有目标，才有组织031
3.3.1 组织设立的先决条件 031
3.3.2 基于管理幅度的横向设计 032
3.3.3 基于深度的纵向设计 033
3.3.4 复杂业务的矩阵设计 035
3.4 如何评估组织设计效能剔除无效组织的最佳办法035
3.4.1 组织效能的概念 035
3.4.2 效能提升六关键 036
3.5 推进高绩高效的OD管理组织绩效人才发展共生037
3.5.1 什么是OD 037
3.5.2 OD管理的核心 038
3.6 VUCA时代，组织如何变革如何提高组织的敏捷度039
3.6.1 组织变革的最佳时机 039
3.6.2 组织变革的方法与流程 040
3.7 如何设计管理无边界组织打破传统做法，以绩效为导向 040
第四章
如何实现流程管理价值持续优化流程、持续提升绩效
4.1 从高速公路视角看流程只有流速和流量能带来价值044
4.1.1 从高速公路视角看流程管理 044
4.1.2 6 1的流程新要素结构 045
4.1.3 1 N的流程新管理组织 046
4.1.4 流程管理的价值解读 047
4.1.5 由流程管理向流程绩效转型 048
4.2 流程管理的最佳方法论五种方法详解流程管理048
4.2.1 流程生命周期管理的几个阶段 048
4.2.2 基于战略分解的流程架构技法 049
4.2.3 基于业务价值的流程梳理技法 050
4.2.4 基于能力培育的流程运营技法 051
4.2.5 基于绩效提升的流程优化技法 052
4.2.6 基于管理变革的流程再造技法 053
4.3 提升流程绩效管理技法五个关键、四个方法全解054
4.3.1 正确树立流程绩效管理理念 054
4.3.2 采用科学的流程绩效评审方法 055
4.3.3 合理设置流程绩效指标体系 055
4.3.4 创新推动流程绩效项目实施 056
4.3.5 持续提升流程绩效的五个关键 057
4.4 如何创新流程绩效管理构建高效契合的联动机制058
4.4.1 流程与组织双向高效联动 058
4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配 058
4.4.3 组织与流程绩效高效铆合 059
4.4.4 创新流程绩效的案例应用 060
4.5
弯道超车，流程绩效倍增如何练内功、抓机遇，实现赶超061
第五章
优秀绩效文化是如何炼就的知信行改齐抓共建
5.1 企业绩效文化的主要特点 064
5.2 高层引导绩效文化了吗绩效文化建设的主导者066
5.2.1 高层是企业文化塑造者 067
5.2.2 高层如何引领绩效文化 067
5.3 中层推动绩效文化了吗绩效文化建设的推动者068
5.4 基层践行绩效文化了吗绩效文化建设的践行者069
5.4.1 引导员工对职位绩效的认知 070
5.4.2 绘制清晰的目标地图 070
5.4.3 抓取各个职位的关键KPI指标 070
5.4.4 建立双赢的绩效机制 071
5.5 HR如何推进文化建设知信行改071
5.5.1 HR承担着文化建设职能 071
5.5.2 知信行改让企业文化落地 072
5.5.3 建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制 073
5.5.4 在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作 073
第六章
绩效点燃激情、提绩增效企业用好绩效的真谛
6.1 绩效如何点燃员工激情优秀企业的绩效管理076
6.1.1 以价值为纲、以客户为尊的绩效管理 076
6.1.2 价值观与业绩并重的绩效管理 078
6.2 绩效冰冷，人走企散绩效良药，用坏了就是毒药081
6.2.1 没有绩效，何谈管理 081
6.2.2 企业把绩效当成管理 081
6.3 突破困扰绩效管理的难题如何让绩效发挥最大作用084
6.3.1 提取绩效指标难 084
6.3.2 确定绩效目标难 084
6.3.3 绩效评价如何公平 085
6.3.4 绩效结果运用中的强制分布问题 085
第七章
HR如何促进绩效价值提升人力资源的价值新主张
7.1 绩效文化体现价值主张绩效好的员工才合格089
7.2 因为有绩效，职位才存在如何识别低价值职位090
7.3 只有创造的价值代表能力无价和低价员工应剔除091
7.4 绩效价值决定最终收入按绩分钱是最佳手段091
7.5 培训让绩效价值倍增培训的最终目标是提升绩效092
7.6 双高的才是最有价值的评判员工的最佳准则092
7.7 人力资源战略绩效地图如何构建HR绩效体系093
第八章
如何牵引业务目标实现构建业务导向的绩效体系
8.1 如何构造经营业务绩效 098
8.1.1 什么是业务绩效体系 098
8.1.2 业务绩效体系的建立原则 098
8.1.3 业务绩效的指标设计体系 099
8.1.4 业务绩效指标、目标的设计原则 099
8.2 如何构建职能业务绩效 100
8.2.1 什么是业务绩效体系 100
8.2.2 职能业务绩效体系的建立 100
8.3 如何构建员工岗位绩效 101
8.3.1 什么是岗位绩效 101
8.3.2 岗位绩效分类 101
第九章
如何构建科学绩效体系绩效COSO管理体系
9.1 绩效管理的文化体系绩效管理之灵魂105
9.2 绩效管理的组织体系绩效管理之根本105
9.3 绩效管理的制度体系绩效管理之利器106
9.4 绩效管理的指标体系战略行进之路径108
9.5 绩效管理的目标体系引领方向之灯塔108
9.6 绩效管理的实施体系操作规则之技法109
9.7 绩效评估的管理体系考评衡量之标准110
9.8 绩效应用的管理体系管理能量之体现111
9.9 绩效反馈的管理体系能力改进的支点112
9.10 绩效运行的管理体系绩效管理的生态113
第十章
如何构建绩效指标体系绩效指标提取最佳方法
10.1 如何分类设计绩效指标 116
10.1.1 按指标性质分类 116
10.1.2 按承接主体分类 117
10.1.3 按评价内容分类 117
10.1.4 按财务结果分类 118
10.2 如何建立绩效指标体系 119
10.2.1 绩效指标体系建立的原则 119
10.2.2 绩效指标体系提取方法 120
10.2.3 提取绩效指标的步骤 122
第十一章
如何挖掘关键绩效指标抓住绩效管理的牛鼻子
11.1 如何选择关键绩效指标 126
11.2 关键绩效指标的权重设计 133
11.3 关键绩效指标的标准设计 134
第十二章
如何确定绩效管理目标量化绩效管理的最佳方法
12.1 有价目标才是绩效目标 140
12.2 如何识别定性和定量目标 140
12.3 对比两种定性指标方法 141
12.3.1 QQCT法 141
12.3.2 PDCA法 142
12.4 定量指标设计的六大步骤 143
12.4.1 明确目标的方向 143
12.4.2 符合SMART原则 144
12.4.3 确定目标设置结构 144
12.4.4 选取合适的分解方法 145
12.4.5 完善激励联动机制 146
12.4.6 定期回检，复盘管理 147
12.5 绩效指标优化设计技巧 148
第十三章
绩效目标如何承上启下业务、组织、个人三位一体
13.1 业务目标要承接战略目标 151
13.2 组织目标要承接业务目标 152
13.3 个人目标要承接组织目标 153
13.3.1 有职位存在就必有指标 153
13.3.2 有指标目标应量化可达 155
13.4 业务与业务的目标要相互承接 155
第十四章
绩效沟通反馈三部曲聚焦问题，提升效用
14.1 事前沟通的内容及技法 158
14.1.1 沟通文化全面认同绩效管理 158
14.1.2 沟通制度管理规则全员熟知 159
14.1.3 沟通指标员工知道评价内涵 163
14.1.4 沟通目标双方互认绩效任务 164
14.1.5 沟通承诺双方签订绩效目标承诺书 165
14.2 事中沟通的内容及技法 165
14.2.1 沟通管理方法提高工作效率165
14.2.2 沟通克服绩效障碍 166
14.2.3 沟通调动协调资源 167
14.2.4 沟通协调周期进度 167
14.2.5 通过辅导提升能力 168
14.3 事后沟通的内容及技法 168
14.3.1 及时反馈绩效结果 168
14.3.2 及时处理绩效申诉 170
14.3.3 帮助对方分析原因 170
14.3.4 及时纠偏 171
14.3.5 制订绩效改进计划 171
第十五章
绩效结果如何用于激励有奖有惩，激励组合巧用
15.1 绩效结果的应用原则 174
15.2 绩效结果的应用范围 175
15.3 绩效结果的应用技巧 176
15.3.1 绩效结果当期激励应用 176
15.3.2 绩效结果长期激励应用设计 179
15.3.3 绩效结果在职业发展中的应用 180
15.3.4 绩效结果在培训发展中的应用 183
第十六章
高管人员的绩效设计管理金手铐是最好的激励工具
16.1 高管人员的绩效指标设计 188
16.2 高管人员的绩效目标设计 190
16.3 如何考核高管人员的绩效 191
16.3.1 高管绩效考核的周期 191
16.3.2 高管绩效考核的具体内容及方式 192
16.3.3 高管绩效考核核算的兑现 193
16.4 如何应用高管人员的绩效 193
16.5 打造金手铐 194
第十七章
职能管理人员的绩效管理
17.1 职能管理人员的分层分类管理 200
17.2 职能管理人员的绩效关注点 201
17.3 职能绩效指标设计实例 202
17.3.1 制造管理类绩效指标 202
17.3.2 质量管理类绩效指标 204
17.3.3 人力资源类绩效指标 205
17.3.4 财务管理类绩效指标 206
17.3.5 客户服务类绩效指标 207
17.3.6 市场营销类绩效指标 207
17.3.7 研发技术类绩效指标 209
第十八章
研发创新项目的绩效管理
18.1 人才是技术创新的动力 212
18.2 研发项目的绩效组织管理 213
18.2.1 研发项目管理 213
18.2.2 技术创造项目团队组织管理 214
18.3 研发项目的绩效流程设计 215
18.3.1 项目开发节点绩效激励 215
18.3.2 项目创造价值绩效激励 216
18.3.3 长期收益绩效激励 216
18.4 创新项目的绩效激励设计 217
18.4.1 研发业务绩效模式 217
18.4.2 研发业务绩效管理的独特性 218
18.4.3 研发业务绩效管理的原则 219
18.4.4 研发业务绩效的考核指标体系 219
18.4.5 研发业务的双向评价机制 222
18.4.6 研发业务绩效管理的保障措施 223
第十九章
金融业务人员的绩效管理
19.1 金融市场业务人员的岗位设计 226
19.2 金融市场业务人员的绩效设计 227
19.3 金融市场业务人员的绩效激励 228
19.4 某公司市场人员的绩效方案 230
19.4.1 大区总监激励 230
19.4.2 市场信审高级经理激励 232
19.4.3 业务金融高级经理经理激励 233
第二十章
营销业务人员的绩效管理
20.1 营销业务人员的职位设计 238
20.1.1 某企业营销人员职位分类 238
20.1.2 销售作业人员的职位设计 238
20.1.3 销售支持人员的职位设计 239
20.2 营销业务人员的薪酬结构 241
20.2.1 营销业务人员的激励原则 241
20.2.2 营销业务人员的收入构成 242
20.2.3 提成工资标准及原则 242
20.3 营销业务人员的绩效管理 244
20.3.1 月度绩效考核方案树立挣工资的概念，鼓励多劳多得 244
20.3.2 绩效考核指标的设计 245
20.3.3 绩效工资包的核算 245
20.3.4 季度绩效考核方案设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能246
20.3.5 绩效管理红线红黑榜247
第二十一章
技能工匠人员的绩效管理
21.1 技能工匠人员工作的业务类型 250
21.2 技能工匠人员的绩效评价导向 252
21.3 不同类型业务的绩效评价 253
21.3.1 单件可直接量化类单件作业253
21.3.2 团队可直接量化类流水线作业253
21.3.3 无可量化类设备监控维护作业254
21.3.4 其他共性指标评价 255
21.4 高绩效的运行保障机制 255
21.4.1 薪酬结构设计 255
21.4.2 激励机制设计 257
21.4.3 保障措施 259
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序
2014年夏天，我第一次登上青藏高原，沐浴着高原之风，聆听着呀拉索，那就是青藏高原的天籁之音，经历了身心的洗礼，这是一种何等的幸福！
登高望远，看到了山峰的神奇美丽；翻山越岭，品味了纳木错湖的圣水；舞榭歌台，谛听了大唐公主和亲的传奇这一切是那么遥远又那么触手可及，是那么神秘又那么真实。回来后我继续写书，终于在2015年年初完成了我的第一本著作《上承战略下接人才人力资源管理高端视野》，出版后反响很好，深受读者喜爱。受此鼓励，我对多年积攒下来的实战经验进行整理，结合这些年的潜心研究，在随后的几年里又陆续出版了两本有关培训、招聘的专业书籍。今年年初，我的第四本著作《上承战略下接激励薪酬管理系统解决方案》面世，此书延续了上承战略下接人力资源业务的管理思想，与之前的三本著作一脉相承。
为使我的人力资源管理思想体系更加完整，今年我对已出版的招聘书籍进行了重新改版，取名为《上承战略下接人才招聘管理系统解决方案》，同时新著了《上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案》。这样一来，我的一体两翼两平台人力资源管理思想体系正式形成！
为什么要构建一体两翼两平台的人力资源管理体系？我是从战略、人才、激励三个维度来思考的，并按以下的管理逻辑来建构的。
一个企业成功了，管理大师都会对其进行剖析，分析其成功之道。有的说是战略指引得好，有的说是文化建设得好，有的说是企业机会把握得好，等等。这些说法都有一定的局限性。从我多年的分析总结来看，企业成功的关键在于人，因为人才是创造和改变企业的真正原动力。
战略是人制定的！一个企业的战略要么是老板本人或者管理团队共同制定的，要么请外部咨询机构来做，无论采用哪种方式，最终都离不开人。战略是对未来的规划，最终的实现要依赖人的能力。因此，一个优秀的企业必定拥有优秀的企业家及团队。他们不仅志存高远、高瞻远瞩，还善于使用社会优秀人才，不断推动企业的发展。
上承战略是人力资源管理体系的一体所在。作为企业的重要职能部门，人力资源管理部必须学会诠释企业战略。企业战略指向哪里，人力资源前进的方向就在哪里。人力资源为企业战略提供各种资源保障，逢山开路、遇水搭桥，助力将士们从一个胜利走向另一个胜利。上有承接才能去分责、去担当，实现职能价值，这正是人力资源要上承战略的精髓所在！
鸟儿有丰满的羽翼才能持续飞翔，企业有丰满的双翼才能在竞争中取胜。那么企业的两翼是什么呢？在哪里呢？
企业的竞争说到底就是资源的竞争，人、财、物等资源是一个企业生存发展的根本，而人才资源是这些资源的基础。企业只有拥有优秀的人才，才能把财物资源用好并让其增值。那么，优秀的人才是怎么来的，无外乎外招与内培，无才则招，有苗育好，这是优秀企业人才发展的最佳途径。过于依靠外聘人才的企业走不远，因为人才如锥子，放在身上，一头要出头，一头要扎人。企业很难去整合这些社会人才，使其融入企业文化，这些社会人才也很难对企业忠诚，所谓高薪招来人中凤，企困来时早先飞。但是企业要发展、要创新、要突破、要激活，自然需要引入外来人才。招好人、招对人、闻同味、共创业，让他们快速融入企业，为企业所用并发挥好价值，这是企业追求的目标。因此，企业管理者、人力资源管理者必须懂得招聘之术，招对人才并用好人才。我的《上承战略下接人才招聘管理系统解决方案》一书，正是针对以上问题提出系统解决方案。
招人需要付出较高的成本，通过高平台、高薪酬、高福利招聘进来的人才会让那些内生培育出来的人才产生一定的竞争压力。优秀企业都注重人才的内生培养，强调人才内生文化，培育企业优秀人才的文化基因。于是他们重视校园人才的培养，建立自己的培养体系，组建自己的培训大学，系统培养自己的人才。
招聘关键人才来解决企业能力瓶颈，快速提升业务绩效，加速企业发展，同时加强对企业存量人才和新招校园人才的培养，这有助于企业人才发展两翼齐飞，构建人才发展生态链，从而使企业拥有源源不断的人才。我的培训书中构建的6541培养体系正是为了系统解决人才培养的难题。
人才依靠平台飞翔！评判人才的标准是什么？不仅是高学历、丰阅历、高薪资、名企业，更关键的是他们能否为企业带来价值、创造绩效。那么，靠什么来评价经营绩效？要靠销量、利润、规模、占有率、资金流等关键绩效指标，这些指标是企业经营的顶层绩效指标。上承战略自然要承接这些顶层绩效指标，而如何去承接并达成，这就是人力资源绩效管理的内容。企业对员工进行绩效管理，让大家去关注组织绩效，努力达成个人绩效，让优秀的人才创造卓越绩效，这是绩效管理的根本。因此，建立绩效管理文化，让绩效不是寒冰而是熊熊燃烧的烈火，让这烈火驱动绩效发动机快速运转，进而让绩优者获得升职加薪，让绩劣者远离，这样的企业才能有活力，才会有发展！我的《上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案》一书正是从以上内容出发提出了系统解决方案。
人才如良驹，要他们日行千里、夜行八百，必然要给予优质粮草，这样才能让他们保持良好的身体状态，才能有战斗力。对企业来讲，优质粮草是一个拥有与分配的话题，是挣钱与分钱的问题；而对员工来说，就是工作与攒钱的问题。企业要注重激励分配管理，是当期挣钱当期分钱，还是当期挣钱长期分钱，这取决于企业的激励机制。金手铐铐得了人身还应铐得住人心，身心合一才是激励的最高境界！
绩效管理平台和薪酬激励平台是企业和员工契合的关键纽带。企业要建设好这两个平台，要随市而变，不断优化平台，让员工在工作中有成就感，在生活和家庭中有幸福感，在社会上有自豪感。员工在这样好的平台上一定会努力工作，想不忠诚都难！
企业除了要构建好顶层管理体系，构筑好企业文化，营造良好的工作氛围和环境，还要让员工快乐工作，努力奋斗，有目标、有发展、有安全、无后忧，这才是优秀的企业。
正是基于以上思考，本人结合20多年的研究和管理实践，经过不懈努力，探索、总结、提炼，一个完整的人力资源管理思想体系一体两翼两平台逐渐形成。一体为战略，两翼分别为人才招聘和员工培训，两平台分别为绩效管理和薪酬激励。企业导入并拥有这套体系，人力资源管理的问题就迎刃而解了。一体两翼两平台的管理模型如下图所示。
一体两翼两平台管理模型图
这套管理体系由5本书构成，它们分别是《上承战略下接人才人力资源管理高端视野》《上承战略下接人才招聘管理系统解决方案》《上承战略下接绩效培训管理系统解决方案》《上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案》《上承战略下接激励薪酬管理系统解决方案》。
《上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案》这本书从绩效概念、绩效文化、绩效赋能、价值创造的视角为导入，对绩效、绩效管理的内涵进行重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是对OKR管理法进行了深入剖析。第二章至第六章对绩效管理成功与否的关键影响因素进行具体介绍：从如何上承战略、连接业务目标、关键行动举措与绩效管理方面构建战略绩效蓝图；从赋能、价值的维度去探究组织效能与绩效管理的相互影响，对VUCA时代的组织与绩效管理给出答案敏捷；通过对流程管理形象生动的比喻高速公路视角，从流程的价值、方法论介绍了流程如何联动绩效；企业文化是绩效管理之魂，本书阐述了高层、中层、基层在企业文化落地中的角色与作用，推导出HR如何建设绩效文化；员工是实现组织目标践行者，如何点燃员工激情、突破绩效管理难题，让其发挥最大作用，在书中给出了答案。第七章至第十五章提出本书的COSO模型：首先提出绩效管理的价值新主张绩效文化体现价值主张、职位之于绩效、价值定义能力、绩效决定收入、培训的增值等；如何构建经营绩效、职能绩效、员工绩效三位一体基于业务导向的绩效体系；基于前两章节的思想导入，本书第九章提出绩效管理COSO模型：从文化是绩效管理之灵魂、组织是绩效管理之根本、制度是绩效管理之利器、指标是战略之路径、目标是方向之灯塔、实施之技法、评估之标准、应用之体现、反馈之改进、运行之生态十个方面，对COSO模型进行全面解读。第十章至第十五章，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，书中附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。第十六章至第二十一章对高管人员、职能管理、研发项目、金融业务、营销业务、技能工匠等几类重点人群的绩效管理实践、工具方法等进行了全面的介绍。
管理有道！上善若水是自然法则。企业的战略要随势而变，不可一意孤行、要知止。要知道战略的行进到什么地方为止，否则企业将走向衰亡。互联网时代告诉我们，资本知止而不续投，股票知止要止损，这些都是优秀企业家的智慧。人也是如此，明知山有虎，何必山中行，退避也是一种选择，是为了以退为进，是为了企业能够更好地发展！
管理有法！人要遵守自然法则，方可在自然中生存；人要遵守国家法律，才是一个合法公民；员工要遵守企业规章制度，才是一个合格员工。一个企业没有规章制度，员工各行其是，企业文化如何形成？人力资源部门是制定这些规则的部门，在制定规则时既要符合企业经营管理要求，又要从人性出发符合员工需求，以共同努力达成共同目标，做到人企合一知行信改。企业的制度如果得不到员工的认同，是无法落地的，企业也会因为这些不合规、不合情理的制度而导致人散企亡，呜呼哀哉！
管理有术！制度刚性，管理柔性。不同的人力资源管理者与不同的员工交流，其结果是千差万别的。完美的人力资源管理需要智商与情商的高度结合。有些人说，不懂业务的人力资源管理者不是优秀的人力资源管理者。我却认为，情商不高的人力资源管理者不是优秀的人力资源管理者。面对各种各样的员工，拥有好的管理之术才是最重要的。因为管理人比管理其他方面都重要、都难，管理好人，才能管理好万事！
管理有器！面对强大的对手要敢于亮器，这是亮剑精神。手里没有倚天剑，你的勇气从何而来？因此，企业要锻造自己的倚天剑，建立完善的企业制度是非常重要的。
企业什么都有了，那么我们应该拥有什么？
人生四季，春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。莫将闲事挂心头，便是人间好时节。我们生活在四季轮换之中，我们应如何面对四季的变换呢？
做一个有智慧、有远见、有目标、有理想的人；做一个有追求、遇事不慌、身轻前行的人；做一个有情商、有爱心的人做人要正直大气，这样才能让人尊重。在职场上要有能力，要专业，这样才能让人信服。做事易，做人难，我们只有把人做好、把事做对，这样才是真正的人才，否则就是庸人。
今年8月从草原归来，我对人生又有些感悟。策马扬鞭不负青春年华，草原美色离不开雨露滋润。马头琴声悠扬，是对草原的无限赞美。羊鞭高举，轻轻落下，打在羊儿身上，也打在我的心上。心中的目标在远方，我的追求在路上。职不止，梦不休。谨以一体两翼两平台管理思想体系奉献给读者，希望读者能够爱上每天初升的太阳。
高原的风，草原的雨，让四季都美丽。目前正值景美果丰的秋季，我将不忘初心，继续前行，争取把最好的书呈现给我的家人和朋友们，并与大家共勉美好未来！
潘平
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