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| 編輯推薦： |
日本企业转型升级再造之王、东京证券交易所上市企业MISUMI（米思米）掌门人三枝匡现身说法，通过自己的亲身经历，向读者讲述关于管理、决策与人生哲学经验。
用真实发生的故事，一步步归纳如何启动企业转型升级改造，从生产、行销、业务、客服、并购，再到市场开拓、带人育人，拒绝理论说教，手把手教你带领企业变大变强。
全书体例丰富，形式多样，阅读体验一流，是一本像小说一样好看的经营管理书。
本书讲述的虽然是米思米的故事，但书中的管理通则适用于任何一家追求成功的企业，包括我们自己的在内。
这是一本写给未来经营者的管理全书，也是带人育人的操作手册。
如果你是刚出社会的职场新鲜人，你将从本书找到属于自己的人生方向；如果你是团队的管理者，你能获得带领组织、培育下属的灵感与原则；如果你是企业领导人，你更会学到作出宏观决策的精要。
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| 內容簡介： |
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本书是被誉为全球制造业后盾、世界精密机械制造龙头企业MISUMI的掌门人三枝匡讲述自己如何利用13年时间将创业四十年、销售额500 亿日元的上市公司扩大为年销售超2000 亿日元的企业的故事，详细描述了他在米思米各部门进行的国际战略和生产革新、运营改革等的实践过程。描述了该公司经历了怎样的失败与成功，zui终实现了整个组织宛如重生、堪称公司改造的大变身。为企业经营人才向专业经营者提供经验借鉴，也让有些人重新审视自己的生活方式，或者重新思考自己公司的经营和战略。
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| 關於作者： |
三枝匡Saegusa Tadashi
株式会社米思米集团总公司资深主席、第2期创业者。
1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学的工作后成为波士顿咨询集团在日
本国内录用的第一位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。从四十几岁起的十六年间，作为业务重建专家活跃于业绩低迷企业的重建支援领域。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO，08年任董事长CEO，14年开始担任董事会议长，18年就任现职。期间将该公司从340人的商社转变成了全球万名员工的国际企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场经营篇》、《重返问题现场决策篇》、《重返问题现场逆转篇》等（均由日本经济新闻出版社出版）。
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| 目錄：
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目 录
序言 公司改造，成败的较量
第1章
公司改造1 开解谜团，看透公司的优势与劣势
第1节 描绘业务模式
第2节 从多元化业务撤退
第3节 出示改革方案第一页
第2章
公司改造2 向事业部组织注入战略抱负
第1节 迷失在战略的入口处
第2节 描绘战斗的方案
第3章
公司改造3 改正造成战略误判的成本系统
第4章
公司改造4 为求发展，开始国际战略的较量
第1节 过去的符咒，阻碍了国际化
第2节 从外行开始的大变身
第5章
公司改造5 发起收购，力图业态革新
第6章
公司改造6 用生产改革来引发突破
第1节 对生产革新的抗拒
第2节 觉悟＋智慧＋汗水的结晶
第7章
公司改造7 与时间战斗─挑战运营改革
第1节 在改革概念上做出错误选择
第2节 三局为定
第8章
公司改造8有活力的组织，该怎样设计？
结束语 战略与热情的经营
三枝匡的经营笔记
①什么是经营框架
②经营者的较量在于开解谜团
③战略论的经典PPM变成了米思米活恐龙
④为什么战略中成本计算很重要
⑤世界性业务创新大趋势
⑥米思米的商业计划系统
⑦什么是组织的危机感
⑧热情的事业团队的结构
⑨活力企业的组织活力的循环动态论
⑩个人的跳跃（越级晋升）与组织矮小化的力学原理
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| 內容試閱：
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序言 公司改造，成败的较量
初见之缘
三枝先生，能请你作为我的接班人来担任米思米的总裁吗？
很突然。三个月前，我接受了东证（东京证券交易所）一部上市企业米思米（现米思米集团总公司）的独立董事职位，开始出席每月一次的董事会议。从第一次算起，到那天才是第四次去米思米，却突然从创业总裁田口弘先生口中听到了担任总裁的请求。
当时我正在以自己的公司三枝匡事务所为基地，为业绩不振的企业进行业务重建。泡沫经济破灭让众多的日本企业生意低迷，陷入了困境。企业复兴这个词还没在日本普遍使用的时代，我就开始了这项工作，一路摸爬滚打过来。
收到米思米的邀请时，我正受当时小松公司总裁安崎晓先生的委托，承担着重建该公司亏损业务的职责。当时我接受那个项目已经过了约两年，改革渡过了一个大的关头，看起来业务重建最后应该能成功了。（当时的改革故事写在了我的上一本书《重返问题现场.逆转篇》里。）所以我负责米思米独立董事工作时并不会受时间限制，但担任总裁就是另一回事了。
参与业务重建工作的这十六年以来，曾经三次有人问我能否担任上市公司总裁。每一次我都拒绝了。这三次的公司都是在东证一部或二部上市的企业，但都没有让我兴奋的要素，没能让我感觉热血沸腾。到底米思米会怎么样？刚当上独立董事三个月就收到做总裁的邀请，说实话，我多少起了点戒心。
不过，我当时已迎来人生的终局，追求新人生的心情也变得更强烈。我感觉，这个邀请说不定会是人生最后一个新发展的开始。能说出要引退，创业总裁肯定是有了相当的觉悟，但作为被邀请的一方，我需要的觉悟比他更大。
田口先生，我有自己的事业。如果担任米思米的总裁，我将不得不结束做了十六年的工作，把自己的公司关掉。
他用那是肯定的了的表情看着我。我没有当场拒绝，也许这让他放下了心。后来在总裁更迭的记者招待会上，这位创业总裁是这样说的：
我在9月份时就确信了，自己的接班人只能是三枝先生。
话虽如此，但我当上独立董事才三个月，什么事让他认准了我的能力？我一件也想不出来。可能是他听说了外界对我作为业务重建专家的评价，或者读了我的作品后，对我作为战略经营者的想法有同感吧。
这是邂逅的瞬间，我们两人走过了各自不同的人生道路，然后在交叉点初会时碰撞
米思米看起来是家很独特的公司。但是，它是否有趣到让我下决心放弃现有事业，把以往人生中积累的经营本领和战略手法、领导风格等全都倾注进来，然后埋骨于此？不看准这一点，我是下不了决心当这个总裁的。
三十多岁，挑战成为经营者
最后，我还是接手了经营米思米。上任后我在米思米进行了众多改革。每一个改革都伴随着接连不断的磨难。结果是，我担任CEO的十二年间，米思米实现了堪称公司改造的巨大改变。
当然，改革的成本是很高的。如果用错了手法和战略，反而会让公司陷入困境，甚至还有公司会跌进死谷。改革和业务重建的成败，在于事先能在多大程度上正确地积累思考与战略的章法。到底业务的什么出了问题，改革者必须鉴定出真正的原因。
哪本书上都没写，其实大侦探波洛和神探可伦坡当年也曾错过重要证据、抓错犯人，以致把案子搞砸。但是，没有那段菜鸟的经验，就不会有后来的大侦探。
商务人士也是一样的。面对眼前烂泥般的混沌，我们必须直面现实，快刀斩乱麻解开谜团，逼近问题的本质。但这个能力不是一朝一夕就能提高的，我们必须花上很多年的时间积累丰富的经验，包括失败的经验。
一个上市企业的总裁不是谁都做得了的。那这个委托为什么还是到了我这里？我这个人物是否配得上这份委托？读者中应该也有很多人将信将疑吧。
承担风险，挑战先行于时代十年甚至二十年的职业，这是我从二十多岁起一以贯之的生活态度。当然，这其中也包括了许多失败。按社会的标准，我的职历中称得上正常的部分是到大学毕业进三井石油化学工业（现三井化学）工作那段时期。两年半我就从三井跳出去了。在那个年代，跳槽还被认为是社会边缘人才做的事。
早早脱离日本的大企业组织以后，我当上了波士顿咨询集团（BCG）在日本国内录用的第一位咨询师，在东京和波士顿两地工作。BCG当时连在美国都近乎无名，但进去后我发现，那里真是一流的专业集团。经营战略时代这一潮流，就是BCG在20世纪70年代给世界带来的。
作为经营者，我逻辑性和战略性的原点就是BCG时代。此外，我开始自觉用专业人士的姿态和思考方式工作也是在这个时期。就任这份工作以后，我逐渐开始想要在将来把经营者作为自己的目标。拿到斯坦福商学研究生院的MBA，又过了而立之年以后，我幸运地在三家企业里积累起了作为经营者的经验。
最开始，我三十二岁时作为常务空降到住友化学和美国企业的合资公司，一年后当上了总裁。三十五以后四十岁之前，我为大塚制药工作，给他们救助的一家风险企业做复兴。然后，快四十的时候，我设立了拥有约60亿日元基金的风险投资公司，经历了那里的总裁工作。这些在当时日本保守的商业环境中都是很难得的机会，而我却一个接一个地都抓住了。边缘人也有自己的野兽小径，从外面看不见，其实在社会的内部四处相连。
二十多岁时那个想成为经营者的梦想，在三十岁出头就成真了，但作为经营上的一把手，我遇到过了各种各样的壁垒，其中大多是人的问题。这时的经营者经验有多痛苦，就给我带来了多少教益。这种绝对庞大的知识量，只有自己动手、积极生活的人才能享受。
四十而立业务重建专家之路
到了四十岁，我的经历已经包括了战略顾问、两家商业公司的总裁和风险投资公司总裁。在当年就不用说了，这种职历的组合放到现在也很少见吧。
四十一岁时，我下定了决心，不再跳槽而是索性独立，用自己的活法一路较量下去。我设立了株式会社三枝匡事务所，当时《日经产业新闻》这家报纸上登载了我自立门户的报道。
周围的人曾担心我会活不下去，但那些担心都是多余的。当时我想的是如何让自己的经营本领变得更高，有一天达到能被称为专业经营者的水平。独立前夕我在做的是风险投资公司，所以一开始我的工作是向风险企业的经营者提供建议。进入泡沫经济破灭的20世纪90年代，我开始从大企业接到亏损业务重建的委托。
这成了我人生的下一个转机。
当时我还只是四十多不到五十岁，却要进入东证一部上市企业，以战略性手法为切入点谋求业务的重建。日本后来出现了重建基金、重建机构等等，企业复兴这个词逐渐普及，但我的挑战比那早了十年还多，当时连这作为职业能否成立都还不知道。
在日本自称扭转局面专家（业务重建专家）的，我应该是第一人。与其说是自己的新工作，不如说是一种在日本创造新职业的挑战。没有一个能教自己的前辈，我是孤独的，一切都要反复摸索。
受一位有缘听说我这个人并来咨询的公司总裁委托，我进入了业绩低迷的某上市企业。当年紧追日本的经济高度成长大潮时，这家大企业是很有劲头的，但我去时那里完全失去了活力，一副颓势。员工们的表情没有光芒。他们失去了对工作的热心，也失去了活着的喜悦。那是一个不断上班族化的组织，感觉不到有任何主导力量的存在。
在这本书里上班族一词会经常出现。日本在战后长达半个世纪以来，蔓延着一种论资排辈的人事制度，即只要职员年龄增长就给予一定的升职加薪，而不严格查问其是否作出了配得上工资的贡献。
因为不论工作成果如何待遇都会提高，所以中产阶级被大量地制造了出来，他们虽然不能指望发大财，但生活安定，家人也能安心。不知从什么时候起，日本开始将这样的人叫作上班族。不用做什么挑战，只要每天完成公司给的职位上的工作，自己就是安全的。这半个世纪以来，日本急速地上班族化，能够对抗风险的领导者减少了。结果就是，越来越多的企业失去了活力。我每次进入这样的企业，一定会看到为自己不能完全发挥作用而苦恼的经营者。
我在这里找到了新的人生任务。如何能让当事人走投无路即将放弃的业务重新活跃起来呢？我对自己的职业（专业）做出了选择，那就是挽救陷入困境的企业。
我的工作风格是担任委托公司的副总裁或业务部门总裁，从公司的内部推进改革。也就是说，不是在野党，我必须做的是进入公司执政党的正中心去发挥自己的经营切割力，以阻断负面的潮流，让企业重新向着业绩改善的方向动起来。
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