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| 內容簡介： |
在中国制造2025和互联网的时代，企业的面临着更艰巨的挑战。而精益改善是企业生产发展壮大的良好抓手。
本书从领导力提升，思维模式转变，科技助力，执行力落地分析了如何让精益改善在企业实现爆炸式增长。同时介绍了30个简单而常用的精益工具，帮助读者熟练掌握和应用精益工具。
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| 關於作者： |
张喆
1991年毕业于浙江大学计算机专业，先后获得浙江大学研究生学历，高级工程师职称，目前为无锡太湖学院副教授。
曾经在企业从事嵌入式系统的开发和管理，开发产品种类多，跨度广。并且与一些科研院所合作前沿性开发，产品包括汽车电子，智能家居、工业控制，智慧交通、智能制造管理等。客户包括小天鹅、海尔、格力、美的以及国内外的一些大中型整机厂。
在产品开发的同时，还兼顾企业生产和质量管理，对电子设计以及电子行业整个产业链有着深入了解。特别是对精益生产管理积累了一定的经验。
目前在无锡太湖学院承担江苏省物联网应用技术重点建设实验室的日常科研和管理工作，方向是智能家居、智慧城市、智慧养老等，并担任企业的技术和生产管理顾问。
万物亨
资深顾问 | 实战专家 | 优秀撰稿人张喆
1991年毕业于浙江大学计算机专业，先后获得浙江大学研究生学历，高级工程师职称，目前为无锡太湖学院副教授。
曾经在企业从事嵌入式系统的开发和管理，开发产品种类多，跨度广。并且与一些科研院所合作前沿性开发，产品包括汽车电子，智能家居、工业控制，智慧交通、智能制造管理等。客户包括小天鹅、海尔、格力、美的以及国内外的一些大中型整机厂。
在产品开发的同时，还兼顾企业生产和质量管理，对电子设计以及电子行业整个产业链有着深入了解。特别是对精益生产管理积累了一定的经验。
目前在无锡太湖学院承担江苏省物联网应用技术重点建设实验室的日常科研和管理工作，方向是智能家居、智慧城市、智慧养老等，并担任企业的技术和生产管理顾问。
万物亨
资深顾问 | 实战专家 | 优秀撰稿人
有着30年丰富的制造行业工作和管理经验，曾在某知名500强外企负责运营。过去几年辅导过电子电器，通信行业，汽车行业，电气行业，电力电网，公共事业，交通物流等行业。最近帮助一家外资企业成功的实现了80%的效率提升。
目前是万物生企业管理咨询与精益生态演绎创始人，精益第一性原则倡导者。
他用了近20年时间，在屡经挫折和失败之后，摸索并整理改进出了一套完整的、具有历史变迁性的全新生产方式结合互联网时代的精益道和术。
万物亨认为，在全球制造行业都在风风火火进行精益生产变革的浪潮里，很多企业在经历了多年的精益改善之后仍未见成效的主要原因是企业过度关注各种改善工具在现场的使用，注重局部效率的提升，却极大忽略了精益改善主体的核心根本问题协作关系。
他认为精益变革的成与败其实就是企业内部各个行为主体不断博弈的过程博弈的内部动力机制以及博弈的外部约束条件。企业主、经理人、员工在市场发生变化或出现重大技术变革的时候，三者之间的关系需要随着生产方式的改变不断调打破原来的均衡，组成一种新结盟方式，组织结构再一次重构才能真正实现精益变革的成功以及自我进化的精益生态系统。
此外，万物亨还认为企业管理者要成长，肯定要先接受这样一种预置的工业蓝图，才能开始获得对于精益世界的理解。但是，随着你继续长大，这个预置蓝图却会开始构成你进一步理解精益世界的障碍，因为它会让你无法理解其他的东西。而继续长大的标志之一，就是你有能力不断地调整、重画自己头脑中的蓝图，从而让自己对于精益世界能够获得更深刻、更立体的理解。
他的精益系列的第二本书《精益生态密码》即将面世。
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| 目錄：
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目录
第一章 精益改善实现爆炸式增长的路径1
1.1 在智能制造时代，为什么还要谈精益改善2
1.1.1 企业运营成本越来越高2
1.1.2 不进则退千帆过2
1.2 企业推行精益改善的常见问题有哪些3
1.3 稳定和支撑精益成果的柱子是什么6
1.3.1 为什么做精益忙前忙后，但经常感觉白忙活了6
1.3.2 如何找到稳定和支撑精益改善成绩的柱子7
1.4 精益改善爆炸式增长的路径是什么8
1.4.1 自上而下8
1.4.2 相互联结，形成网状结构9
1.4.3 自下而上10
第二章 精益爆炸式增长需要解决的四大问题11
2.1 领导问题：领导迫切需要提升的六个领导力法则12
2.1.1 原则1：瓶颈法则12
2.1.2 原则2：增值法则13
2.1.3 原则3：现场法则13
2.1.4 原则4：暴露法则14
2.1.5 原则5：试错法则15
2.1.6 原则6：分享法则16
2.1.7 小结17
2.2 认知问题：员工需要改变的五大思维17
2.2.1 改善关注点要从成本转向利润18
2.2.2 搭建正向的改善思维模式19
2.2.3 运用教练式改善途径20
2.2.4 关注改善的过程21
2.2.5 从独立作战到协作应用23
2.2.6 小结24
2.3 科技助力：跟上智能制造时代潮流的四大利器24
2.3.1 大数据分析：精益改善的风向标25
2.3.2 人工智能：让智能植入精益的思想26
2.3.3 机器学习：让机器具备精益的技能27
2.3.4 互联网 ：精益联机学习的威力27
2.3.5 小结28
2.4 执行问题： 从两个方面判断执行是否到位29
2.4.1 外化于行： 做到了，可以看见的有哪些29
2.4.2 内化于心： 做到了，可以感觉的有哪些30
第三章 三十大工具之第一周31
3.1 改善32
3.1.1 改善是我们平时认为的那个改善吗32
3.1.2 改善可以帮你解决什么问题33
3.1.3 如何进行改善34
3.1.4 拓展与思考：不同方式的改善会导致完全不同的结果36
3.2 价值流程图37
3.2.1 企业的战略战术图你有吗37
3.2.2 画价值流程图的目的38
3.2.3 怎么画价值流程图39
3.2.4 应用实例：G公司价值流程图40
3.2.5 拓展与思考：精益沙盘44
3.3 ECRS原则45
3.3.1 改善最常用的方法是什么45
3.3.2 为什么要用ECRS原则45
3.3.3 如何用ECRS原则来提高生产效率46
3.3.4 应用实例：通过ECRS原则来改善送料流程47
3.3.5 拓展与思考：ECRS原则的跨界应用49
3.4 5个为什么50
3.4.1 你真的会问5个为什么吗50
3.4.2 为什么要问5个为什么50
3.4.3 怎么用好5个为什么52
3.4.4 应用实例：装货待运区的卡车和箱子堵塞问题54
3.4.5 拓展与思考： 因果关系、 TOC逻辑树、 系统思考的关系56
3.5 PDCA循环60
3.5.1 PDCA循环知易行难的高效工作法60
3.5.2 为何说PDCA循环是一套高效工作法60
3.5.3 PDCA的方法和套路61
3.5.4 应用实例： PDCA循环改善换线速度62
3.5.5 拓展与思考：PDCA循环63
3.6 小结：改价取五袋66
第四章 三十大工具之第二周67
4.1 节拍时间、 周期时间、 工艺时间68
4.1.1 不同的时间定义差别在哪里68
4.1.2 为什么要计算各种不同的时间68
4.1.3 如何通过测量来获取各种时间69
4.1.4 应用实例：时间的计算71
4.1.5 拓展与思考：周期时间的陷阱72
4.2 线平衡77
4.2.1 你的生产线平衡吗77
4.2.2 为什么要让生产线平衡77
4.2.3 消除等待浪费，改善瓶颈工位78
4.2.4 应用实例：提高组装生产线整体效率83
4.2.5 拓展与思考：三线原则85
4.3 标准操作流程标准作业87
4.3.1 让标准作业成为习惯87
4.3.2 为什么一定要有标准作业88
4.3.3 如何做好标准作业88
4.3.4 应用实例： 标准作业组合票89
4.3.5 拓展与思考：标准作业和作业标准94
4.4 均衡化生产95
4.4.1 什么是均衡化生产95
4.4.2 为什么要实施均衡化生产95
4.4.3 如何实现均衡化生产96
4.4.4 应用实例：各种产品的生产节拍与平均销售节拍一致100
4.4.5 拓展与思考：均衡化生产的阻力101
4.5 HPU102
4.5.1 HPU是一个什么指标102
4.5.2 为什么要用HPU 来衡量103
4.5.3 如何用HPU 来衡量操作员工的生产效率103
4.5.4 应用实例：预计生产线合理的操作人员数量107
4.5.5 拓展与思考：人工效率低的根本原因108
4.6 小结：时线标均有110
第五章 三十大工具之第三周111
5.1 快速换模112
5.1.1 快速换模到底换什么112
5.1.2 为什么换模要快112
5.1.3 F1赛车1.92秒换轮胎是如何实现的113
5.1.4 应用实例：U公司换线时间缩短20%116
5.1.5 拓展与思考：SMED在时间管理上的运用117
5.2 防错法118
5.2.1 疏忽常发生，如何应对118
5.2.2 为什么要推行防错法118
5.2.3 如何避免疏忽119
5.2.4 应用实例：处处可见的防错法122
5.2.5 拓展与思考：防错法十大原理124
5.3 精益布局127
5.3.1 什么是精益布局127
5.3.2 为什么要推行精益布局127
5.3.3 精益布局的分类和方法128
5.3.4 应用实例：通过布局的改善提高生产效率134
5.3.5 拓展与思考：组织排列和心灵地图136
5.4 设备综合效率138
5.4.1 如何量化设备的综合效率138
5.4.2 为什么要追求高设备综合效率139
5.4.3 怎样提高设备的综合效率139
5.4.4 应用实例：设备的综合效率提升142
5.5.5 拓展与思考：设备综合效率提升的本质是团队建设145
5.5 简易自动化146
5.5.1 什么是简易自动化146
5.5.2 为什么是简易自动化而不是自动化146
5.5.3 如何实现员工不累，效率翻倍147
5.5.4 应用实例：产品分拣的人机交互148
5.5.5 拓展与思考：智能时代的工匠精神151
5.6 小结：提升机器效率的组合拳152
第六章 三十大工具之第四周153
6.1 库存154
6.1.1 什么是企业的库存154
6.1.2 库存够吗154
6.1.3 库存是如何堆积的155
6.1.4 应用实例：库存影响了换模改善的积极性156
6.1.5 拓展与思考：每个部门都留了缓冲库存158
6.2 库存供应天数160
6.2.1 库存供应天数160
6.2.2 多少库存算是合理的160
6.2.3 怎样计算库存可供应天数161
6.2.4 应用实例：DOS反映库存的水平161
6.2.5 拓展与思考：减少DOS是有方法可循的165
6.3 库存周转率166
6.3.1 库存周转率的概念166
6.3.2 资金周转快还是慢166
6.3.3 怎样计算库存周转率167
6.3.4 应用实例：在一个季度资金周转5次，赚了5次利润168
6.3.5 拓展与思考：如何增加库存周转率169
6.4 水蜘蛛170
6.4.1 为什么叫水蜘蛛170
6.4.2 水蜘蛛仅仅是配送物料吗173
6.4.3 水蜘蛛是如何运行的173
6.4.4 应用实例：水蜘蛛在仓库的应用175
6.4.5 拓展与思考：水蜘蛛三部曲179
6.5 看板180
6.5.1 公司有看板系统吗180
6.5.2 看板只是用来传递信息吗180
6.5.3 看板是怎样暴露问题的181
6.5.4 应用实例：推动生产方式转换为看板拉动生产方式184
6.5.5 拓展与思考：看板是桥梁188
6.6 小结：物料是需要也是负担190
第七章 三十大工具之第五周191
7.1 大野耐一圈192
7.1.1 大野耐一圈是什么192
7.1.2 大野耐一为什么一定要去现场192
7.1.3 在大野耐一圈内观察什么193
7.1.4 应用实例：管理者站在圈内观察194
7.1.5 拓展与思考：大野耐一圈强调的是专注196
7.2 关注-原因-对策（3C）200
7.2.1 什么是3C200
7.2.2 为什么要推行3C改善活动201
7.2.3 推行3C活动的秘诀201
7.2.4 应用实例：生产线3C案例表205
7.2.5 拓展与思考：发挥员工的智慧206
7.3 纸卡系统207
7.3.1 什么是纸卡系统207
7.3.2 为什么需要纸卡系统208
7.3.3 如何用纸卡系统审查流程208
7.3.4 应用实例：线长、主管、经理的纸卡系统210
7.3.5 拓展与思考：检查是为了更好地进步213
7.4 目视化管理215
7.4.1 处处可见的目视化管理215
7.4.2 为什么一定要推行目视化管理216
7.4.3 如何实现目视化管理217
7.4.4 应用实例：前后对比目视化管理生产线218
7.4.5 拓展与思考： 目视的是文化220
7.5 拉动系统222
7.5.1 什么是拉动系统222
7.5.2 如何避免过量生产222
7.5.3 怎样实现拉动系统223
7.5.4 应用实例：拉动系统处处可见224
7.5.5 拓展与思考：拉动系统拉动的是管理的承受能力228
7.6 小结：现场是个大宝库230
第八章 三十大工具之第六周231
8.1 组织系统模型232
8.1.1 什么是组织系统模型232
8.1.2 为什么用组织系统模型进行过程分析232
8.1.3 怎么用组织系统模型训练我们的思考力233
8.1.4 应用实例：财务预算的过程分析234
8.1.5 拓展与思考：反过来想，一切都反过来想235
8.2 快乐杀手237
8.2.1 你快乐吗237
8.2.2 你快乐了会怎么样237
8.2.3 如何才能快乐238
8.2.4 应用实例：我隔壁小伙的体味太重，怎么办239
8.2.5 拓展与思考：抱怨是最大的快乐杀手242
8.3 付出收获优先级243
8.3.1 付出收获是什么改善工具243
8.3.2 为什么要用付出收获优先级法244
8.3.3 怎样用付出收获优先级法提高工作效率246
8.3.4 应用实例：办公室报销流程的付出收获分析246
8.3.5 拓展与思考：窗式图的运用247
8.4 办公布局设计250
8.4.1 办公空间不够？那是因为你不会办公布局250
8.4.2 办公布局需不需要改善250
8.4.3 办公布局新思维值得企业拥有252
8.4.4 应用实例：工厂合并后重新安排办公区253
8.4.5 拓展与思考： 办公布局，隐形的创新力254
8.5 信息共享空间255
8.5.1 什么是信息共享空间255
8.5.2 公司为什么要设立信息共享空间256
8.5.3 信息共享空间的搭建257
8.5.4 应用实例：盖一个章要这么久257
8.5.5 拓展与思考：如何快速决策259
8.6 小结：走向幸福的人生261
附录 打造精益地图，走向精益极致262
参考文献265
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| 內容試閱：
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前言
今天越来越多的企业在做精益，可是真正成功的企业却很少。我们如何推行精益并实现改善爆炸式增长？
1 你的领导是不是认同精益的理念？
根据行业观察数据显示，80%的企业在精益的旅途中半途而废，18%的企业在挣扎，1.5%的企业能持续，只有0.5%的企业形成了精益的自生长生态系统。
你的企业处在哪个百分比呢？
精益看似简单，推行起来也很容易上手，可是做着做着就变成了样板工程，做着做着就变成了形式主义。墙上贴满了图片、流程，地上画满了框框、标线。如果没有人问起，墙上的内容也不会去更新。如果没有人维护，地上的标线将会残缺不全。慢慢地大家就把它淡忘了。
由谁来问呢？
大家肯定会说是领导。当然是领导来问！领导是企业的核心，企业的员工一定是跟随领导的方向走的。
但是如果领导不能持续来问呢？如果领导的思维有问题呢？
我们看到太多的案例，由于领导对精益的不同理解，导致企业精益走向不同的方向。
因此，首要问题是解决领导关于精益的思维问题。
2 你的员工是不是认同精益的理念？
企业每天的运作是由员工来执行的。我们对生产一线员工的管理是希望他们按照流程来操作。我们按照流程进行培训，按照流程进行考核，用产量来衡量业绩。我们会通过对办公室员工进行领导力培训、创意培训等来发挥他们的潜力。但是我们很少对操作工进行类似的培训。
有没有人想过，我们有那么多的一线员工，但我们只是发挥了他们双手的作用，却从来没有考虑过发挥他们大脑的作用？也有管理模式说我们不需要他们的大脑，我们只要他们听话，执行到位。是的，我们是需要严格的执行。但是如果万一我们能发挥他们大脑的作用呢？那会出现什么样的局面？
如果我们的一线员工也能认同精益的理念，我们还需要领导不停地提醒、督促吗？这就是我们要解决的第二个问题：改变一线员工的思维，让一线员工认同精益的理念。
3 我们不一样：智能制造时代精益不同的玩法
精益思想发源于泰勒的科学管理理论，然后在日本得到了蓬勃的发展。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高生产效率。同时他也认为工人是一个机器，不需要思想。
有一位知名企业家也这么讲过：高层是大脑，中层是腰部，员工是手脚，员工只要执行就可以了，砍掉基层的头脑。
但是我们想说：我们不一样！
在智能制造的时代，我们要发挥员工的智慧，发挥基层的头脑。
精益有很多简单而实用的工具。有人说，我们已经进入智能制造的时代了，这些精益的思想太老，工具太旧，没有什么作用了，所以可以扔了。
恰恰相反，如果将精益结合人工智能和大数据分析，结合教练技术，结合互联思维，那么它将发挥出新的光芒。
时代的变化让我们目前的组织架构显得笨拙，让我们的管理捉襟见肘。是大象也好，是巨舰也好，我们已经不能在瞬息万变的世界形势中跟上时代的步伐。
那么我们应该如何不一样？
在推行精益的过程中，互联将会发挥巨大的作用。而且正是互联，才能够让改善遍地开花。员工互联： 怎样可以快速地把员工联结在一起进行团队合作，快速地获取反馈，做出正确的决定？
如何让员工有参与感和存在感，从而积极主动？领导和下属的互联：管理层在推行精益中的角色如何转换？如何把管理者从发号施令者转变成支持者？
只有管理层改变自己，与时俱进，才能更好地为员工搭建好平台，才能更多地点燃大家内心的激情，管理才会从金字塔走向扁平。这样决策会更快，团队会更凝聚，员工会更主动，创意会更多地涌现。人与智能系统互联：在人工智能的时代，操作者可能会是机器人、自动引导运输车Automated Guided Vehicle，AGV、智能系统等。如果设计这些系统的人掌握了精益思想和工具，那么这样的人工智能系统是精益的人工智能系统，这样的人工智能系统会更容易实现效率的提升，满足企业和客户的需求。
互联就是把每个员工与周围有机地联结在一起，互联是一种去中心化的模式，互联是一种让每个员工的价值更好体现的渠道。
当互联形成自适应、自生长的生态系统时，当互联形成网状式有机架构时，互联产生的迭代效应会使我们看到改善爆炸式地增长。
4 如何使用本书
我们在过去的五年内辅导了一家世界500强公司，通过重新审视精益文化，运用精益工具，成功地使其提升了80%的生产效率，同时稳定了产品的质量，提升了员工的士气。改善和互联的理念也进入员工的每一天。我们还提出了精益极致的目标。在很多企业都导入精益理念的情况下，我们可以做到不同。
同时我们也观察到，我们在某个局部可以取得非常好的成果，但是当我们试图在另外一个局部去复制这个模式时，却又失败了。这些引起了我们很多的思考和研究。而最终我们发现问题还是牵涉领导的思维模式、员工的理念变化，以及该组织是否已经具备员工互联的氛围和土壤，是否能形成网状的有机架构。
本书就是围绕着这样几个话题展开的。第一章分析了为什么在智能制造时代我们还在谈精益改善，企业精益改善常见的误区有哪些，如何稳定改善的成果以及让精益改善实现爆炸式增长的路径。第二章分享了精益改善实现爆炸式增长需要解决的四个问题：领导问题、认知问题、科技助力以及执行问题；给出的六个最基本的领导力法则将会指导精益改善不断前行，确保精益的成功；五大思维转变至关重要。只有当思维模式改变后，简单工具才能发挥出极致的魅力。第三章到第八章通过六个星期详细介绍了三十个精益工具。我们从定义、目的、操作步骤、应用案例、 拓展思考等几方面切入。
每个章节还配备了练习，通过刻意练习来让读者深度掌握精益的理念和方法。
我们希望通过这本书能够重新梳理一下企业实现改善爆炸式增长的思想和方法，帮助企业进行系统的培训和普及教育。
同时我们也意识到我们应该在大学中普及精益。精益的理论并不深奥，方法也非常简单。让大学生在学校里系统地学习精益知识，使得他们在走上工作岗位时已经具备改善的理念和方法，从而缩短摸索成长的时间周期。有了正确的方法指引，我们才能快速地成长。有了精益改善的理念，我们才能为智能制造打下扎实的基础。
精益改善获得爆炸式增长的秘诀就是：
谁能解决领导的思维问题，谁就能获得持久的驱动力!
谁能解决员工的思维问题，谁就能获得持久的创新力!
谁能解决工具的使用问题，谁就能获得持久的生产力!
形成精益自生长生态系统，走向精益极致！
万物亨
2018年10月
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