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| 編輯推薦： |
1．内容实用，操作性强。本书围绕中层管理者如何做好团队的绩效管理工作，制订绩效计划、绩效考核实施、绩效沟通与辅导、绩效考核评价等，以提升团队的绩效为目标，操作性强。
2．定位精准，重点突出。本书是一本中层工作实战指南，抓住了中层工作重点之一的绩效管理，讲述中层展开绩效管理的方法策略，定位精确，符合读者的工作需求。
3．案例新颖，图文并茂。书中包含了大量案例和图表，附录提供了人力资源、行政、财务、研发等企业各个部门的绩效目标与考核方法，大量的工具表单，读者可以简单修改、拿来就用。
4．读者精准，推广较易。本书读者定位为中层管理者，从其*核心的绩效管理工作展开，实用性强，适合各行各业，读者群相对集中，不管是机场渠道还是网站、新华书店等都相对容易推广。
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| 內容簡介： |
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中层是企业的中坚力量，中层管理者的素质和能力直接影响整个团队的执行力，是团队结果的*负责人。可以说，激活中层，抓出高绩效，企业才能兴旺发达。本书着眼于中层抓绩效这一问题，实战解读中层绩效管理关键七步，即制定绩效计划，选择绩效模式，实施绩效考核，绩效沟通辅导，绩效考核评价，绩效反馈改进，考核结果应用等，内含大量实用表格工具，并附有企业各部门绩效目标与考核方法，助力中层打造高绩效团队，让企业赢在中层。
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| 關於作者： |
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马媛，国际培训师精英联盟执行会员，清华大学、北京大学EMBA总裁班、人力资源管理班客座教授，中国人才研究会金融人才专业委员会特级导师，中国建材研究院课程金牌导师，现担任国家企业培训师联合会专家委员。19年管理培训实战经验，提炼出培训的三大行动体系，并结合管理测评、心理学、九型人格等科学理论对学员加强训后追踪督导，帮助学员提升实际操作能力，深受学员好评。
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| 目錄：
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第1章 绩效管理：提升中层管理的制胜法宝 6
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效考核结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。通过绩效管理，能够有效激发员工的工作积极性，提升员工的工作效率，从而为企业创造更大的效益。因此，绩效管理是提升中层管理的制胜法宝。
1.1 没有绩效管理，就没有高效团队 6
1.2 中层抓绩效就是抓利润 10
1.3 绩效管理做得好，员工积极性才会高 12
1.4 获取高层支持，建立闭环绩效管理系统 14
1.5 减人＋提效＋增收＝增量绩效管理 18
1.6 规避绩效管理误区，保证团队绩效 21
第2章 制定绩效计划：中层定目标，团队出绩效 24
在绩效管理中，制定绩效计划是至关重要的一环。绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。通过制定绩效计划，可以给员工一个清晰的目标，让其明确工作方向，最终达到提升团队绩效的目的。
2.1 目标不到位，绩效差百倍 24
2.2 对上分层面，对下订协议 27
2.3 分解绩效目标，渐进式完成绩效计划 31
2.4 给本部门设计有效的KPI 33
2.5 考核精确到人，指标精确到量 35
2.6 确定每一个关键指标的实施思路 38
第3章 绩效管理模式：协助高层，实现企业绩效考核设置 42
不同的绩效管理模式适合的情况不同，所起到的作用也不相同。中层管理者要根据自身企业的实际情况，选择合适的绩效管理模式，将其作用最大化，以提升企业的管理水平和经营效益。
3.1 德能勤绩式：加强基础工作管理水平 42
3.2 KSF全绩效：颠覆传统，打造全新的薪酬绩效模式 45
3.3 积分式管理：用积分线调动员工的能动性 48
3.4 K目标计划：高效的目标管理是绩效管理的关键 51
3.5 卓越绩效模式：全面质量管理标准化，创造卓越的经营绩效 55
第4章 绩效考核实施：把控考核过程，做下属工作的记录者 58
确定了绩效管理模式及计划之后，接下来就是实施阶段了。绩效考核的实施阶段是一个从理论到实践的过程，只有将计划应用于实际，才能检验所制定的绩效管理方案能否真正落地。在执行过程中要做到条理清晰、有序可循，确保绩效考核的最终实施效果。
4.1 人人有标准，事事有流程 58
4.2 PDCA循环绩效考核实施 61
4.3 选对考核方法，做对绩效管理 65
4.4 定计划、盯标准、做考核，绩效考核三步到位 68
4.5 搜集考核数据，为绩效考评做准备 70
4.6 监督考核过程，有监督才有考核 73
第5章 绩效沟通与辅导：持续沟通，及时建议，做有态度的中层 76
为了保证员工的工作状态与工作效果，与员工之间要保持及时有效的沟通。及时沟通有助于发现员工在工作中存在的问题，而有效的辅导则有助于帮助员工及时解决问题，从而提升工作业绩。所以，绩效沟通与辅导应该贯穿于整个绩效管理过程中，有技巧、有态度的沟通与辅导是绩效管理的灵魂。
5.1 沟通保证考核实施，辅导助力团队成长 76
5.2 3＋1对话模式，实现高效的绩效沟通 80
5.3 正式沟通＋非正式沟通＝全程式沟通 84
5.4 四种类型员工的不同沟通方法 87
5.5 辅导对话流程，确保绩效辅导结果 89
第6章 绩效考核评价：总结工作成绩，核算考核成果 92
所谓绩效考核评价，就是针对员工在绩效考核过程中所产生的各项工作成绩进行评定，员工的绩效考核结果就在绩效评价中产生。绩效评价的过程是否合理，会对绩效考核结果的真实性产生直接影响。只有依靠科学的方法，将考核变成制度，让绩效成为体系，才能最大限度地发挥绩效考核的作用。
6.1 员工不做你想要的，只做你考核的 92
6.2 目标管理法：分解、执行并最终实现目标 95
6.3 360度绩效考核法：多元化评价维度清除考核盲点 98
6.4 关键绩效指标法：让绩效行为与考核目标高度吻合 101
6.5 平衡计分卡：将无形的战略转化为有形的目标 104
第7章 绩效反馈改进：将考核结果上传，将改进计划下达 107
所谓绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，这是因为能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的顺利实施。
7.1 方式正确的反馈才是有效反馈 107
7.2 依据绩效反馈原则，强化绩效反馈效果 111
7.3 掌握BEST反馈法，走出负面反馈的误区 114
7.4 加强信息对称，保证绩效信息均衡分布 117
7.5 掌握技巧，让绩效面谈不再尴尬 119
7.6 用绩效申诉保障绩效的公平性 121
7.7 表扬、批评双管齐下，让1＋1＞2 123
第8章 考核结果应用：中层抓考核，基层出结果 127
绩效考核对于提升管理水平和工作业绩具有至关重要的作用。但是，要想让绩效管理真正发挥出应有的作用，有赖于绩效考核结果的合理应用。如果绩效考核结果无法应用在实际的部门管理中，无法为部门管理的业绩改善提供相应的依据，绩效考核结果也就失去了其根本价值。所以，如何让绩效考核结果真正为企业管理服务，需要中层将此作为重要课题来思考。
8.1 绩效管理是过程，结果应用是目的 127
8.2 拟计划：优化绩效管理 129
8.3 调岗位：绘制员工综合表现图 133
8.4 做培训：按照绩效与培训流程图确定培训需求 136
8.5 定薪酬：调整固定工资＋奖金分配＋福利津贴 139
附录 143
一 人力部门绩效目标与考核方法 143
二 行政部门绩效目标与考核方法 146
三 财务部门绩效目标与考核方法 148
四 研发部门绩效目标与考核方法 156
五 采购部门绩效目标与考核方法 159
六 生产部门绩效目标与考核方法 161
七 销售部门绩效目标与考核方法 163
八 市场部门绩效目标与考核方法 166
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| 內容試閱：
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所谓绩效管理，是指管理者和员工为了达成企业目标，共同参与制定的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及考核结果应用等内容的循环过程。通过绩效管理，可以有效提升员工及企业各部门的工作效率和工作业绩，因此绩效管理颇受企业中层管理者的重视。
作为知名的火锅连锁店，海底捞不仅有着良好的口碑，其经营业绩也非常可观。这样的成绩，离不开其完善的绩效管理体系。
海底捞的绩效考核体系，并不像其他企业一样单单考核利润。其考核指标分为三类：顾客满意度、员工积极性、干部培养。其绩效管理展开的关键，正是中层管理者的职责所在。
以顾客满意度这一指标的考核为例，海底捞并不是通过让顾客填写满意度调查表来进行，而是通过中层管理者小区经理展开。海底捞的小区经理会在每个店中不断巡查，并与该店店长进行沟通，了解顾客在哪些方面的满意度较以往有所提升，哪些方面的满意度较以往有所下降，熟客数量是否增多等内容，以判断该店的顾客满意度指标。
在员工积极性这一指标的考核过程中，小区经理和店长会通过观察员工的仪容仪表及工作状态来判断员工的工作积极性，还会通过抽查与神秘访客的调查方式进行考核。当员工不认同考核结果时，可以利用越级投诉机制，向其上级的上级进行反映。
可以看出，中层管理者在海底捞的绩效管理工作中发挥着关键作用。中层管理者在了解企业整体战略和战术层面的情况下，加强对基层员工的绩效管理，并准确考核基层员工的工作状态，特别是加入顾客满意度和员工积极性等考核指标，不仅提升了海底捞的服务质量，还实现了各部门业绩的迅猛发展。
做一个会抓绩效的中层管理者是提升企业管理水平的关键。绩效管理是一项系统工程，中层管理者在对绩效管理体系深入了解的基础上，制定适合自身部门发展情况的绩效计划，选择合适的绩效管理模式，在绩效管理实施阶段做好绩效考核及沟通辅导和绩效评价工作，来确保绩效考核结果的合理性；同时，为了将绩效管理的作用最大化，中层管理者还可以将绩效考核结果应用于薪酬设计、岗位调整及职位晋升等各方面，为企业管理工作提供了充分依据。
可以说，绩效管理中的难题始终如影随形：主观评判，缺少公正和客观，常常沦为人际关系的评估，形式主义，指标太多，不透明不公开，员工抵触，中层反感，老板困惑。本书将为读者带来全新的绩效管理体系，让结果有标准，过程有规范，管人有制度，利益有相关，观察有计分，事实有依据，让绩效体系变得更加公平、公正、公开、有趣，员工乐于绩效考核，中层擅于绩效管理，最终建立以绩效为导向的正能量企业文化。
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