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| 編輯推薦： |
★推荐1.预防大企业病，现在就动手
《阿米巴经营》介绍的阿米巴经营模式实现了全员参与经营，把每个人的积极性调动起来，能有效解决机构臃肿和人浮于事两大痼疾。
★推荐2.让全体员工都参与经营，没那么难
《阿米巴经营》能教会每一位员工怎样判断公司的盈亏，认清自己的价值和贡献。阿米巴经营使用单位时间核算制度来表示产品附加值和达成目标所消耗的时间和费用，让员工珍惜自己的劳动成果，加倍努力工作。人人知道自己的工作对阿米巴有什么影响，就会按照经营者的思维去考虑问题，然后逐步成长为新一代经营者。
★推荐3.避开阿米巴经营的误区，你就赢了
《阿米巴经营》系统介绍了阿米巴经营的知识，分析了推行阿米巴经营的常见误区。如果能避开这些弯路，企业的转型升级将更加顺利。
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| 內容簡介： |
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《阿米巴经营》是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。阿米巴经营模式的诞生历程颇有戏剧性。阿米巴经营模式经过数十年发展，早已走出日本，走向世界。国内外许多企业都借鉴阿米巴经营哲学来推动组织变革，并适应互联网时代的市场环境。本书系统地讲述了阿米巴经营模式的经营哲学、组织划分、配套措施、内部交易制度、会计核算制度、阿米巴长选拔制度、团队目标管理、多元化激励制度、经营误区等相关知识，旨在让有志于从事企业经营管理工作的朋友了解阿米巴经营的各方面知识。
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| 關於作者： |
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陈伟，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向众多读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。代表作有《阿里巴巴人力资源管理》《腾讯人力资源管理》等企业管理书。
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| 目錄：
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第1章每个员工都是主角？阿米巴经营哲学宗旨正是如此
克服大企业病，人人参与经营002
阿米巴经营的三个目的006
实力主义VS绩效主义010
经营哲学：六项精进与经营十二条014
延伸阅读：日本航空公司再生重建计划018
第2章组织划分越小越好？打造阿米巴体系没那么简单粗暴
推行阿米巴运营的路线规划图022
明确企业的四项职能和责任030
不遵循组织细分三原则，阿米巴无法生存035
阿米巴组织的五个维度与四种形态040
延伸阅读：怎样检验阿米巴组织的设计方案047
第3章临时工也能参与经营？全靠阿米巴的配套措施支援
经营管理部门：所有阿米巴团队的坚实后盾052
单位时间核算表：让现场员工掌握公司情况057
用阿米巴式会议盘活各个运营单位064
保持运营管理的透明度070
延伸阅读：阿米巴经营年度、月度计划表和日报表074
第4章部门协作靠报酬？内部交易化解组织内部利益冲突
内部交易制：把外部市场机制引入企业内部078
阿米巴之间的内部定价方法081
用实绩和余额来控制业务流程085
内部控制的关键是结果反馈及评估090
延伸阅读：实施内部交易时的注意事项096
第5章管理弊端发现晚？会计核算精准及时反映公司动态
阿米巴经营的会计七原则100
收入计算：分清三种收入机制106
经费计算：按费用最小化原则来运作111
时间计算：时间是决定核算效益的重要因素115
延伸阅读：阿米巴部门结算表基本模板118
第6章企业家分身乏术？所有阿米巴长都是共同经营者
阿米巴长：细分组织的领导人124
阿米巴长必须履行的职责129
选拔阿米巴长要注意的六个问题135
组建现在就能战斗的团队140
延伸阅读：关于阿米巴长的趣闻逸事144
第7章阿米巴团队暮气沉沉？可能是目标管理操作不到位
调动每个员工的积极性148
自上而下与自下而上相结合154
Master Plan：统筹目标管理的总体计划158
以月度预定来推动年度计划162
延伸阅读：京瓷企业文化建设纲要166
第8章团结员工靠大家族主义？多元激励成就阿米巴
成就感激励：人人都是经营者174
薪酬激励：科学衡量员工创造的价值178
奖金激励：能力导向 团队导向 实绩导向182
股权激励：把优秀的阿米巴长变为股东186
延伸阅读：稻盛和夫的大家族主义190
第9章推行阿米巴经营很轻松？几大常见误区值得警惕
只学经营技巧而忽视经营哲学194
不肯把经营权下放给基层阿米巴197
以为阿米巴经营是让老板做甩手掌柜201
以为阿米巴经营只适用于单个部门204
延伸阅读：支撑阿米巴经营的11条法则207
第10章阿米巴经营徒有虚名？国内外成功案例有话要说
京瓷：阿米巴经营的先行者214
日本航空公司：从破产到脱胎换骨只用10个月217
荻野工业：成功躲避雷曼兄弟金融危机221
海尔集团：人单合一的自主经营体224
延伸阅读：阿米巴经营用语汇总227
后 记
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让企业生生不息的经营管理智慧
根据稻盛和夫给出的权威定义，阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。阿米巴经营模式的诞生历程颇有戏剧性。
1959年，年轻的陶瓷技术研究员稻盛和夫等7位志同道合的伙伴从松风工业辞职，合伙创办了京瓷公司。7人之间的深厚情谊让稻盛和夫相信经营企业最主要的是得人心。然而公司成立的第三年，他遭遇了一场严重的信任危机。
10名在京瓷工作了一年的员工集体要求稻盛和夫改善工作待遇，否则就辞职。当时的京瓷刚刚走上正轨，财力并不雄厚，稻盛和夫自己的工资也很有限，还要养家糊口。这场充满了火药味的谈判持续了三天三夜，最终稻盛和夫说服这些员工暂时留在公司。这段经历让他大为触动，于是他立志要让员工们真正把自己当成事业的伙伴。
由于京瓷不断推出各种市场上没有的新产品，公司规模迅速壮大。不到五年京瓷的员工就超过了100人，随后又增加到300人。但事业的快速扩张让身兼数职的稻盛和夫不堪重负，公司发展的瓶颈不期而遇。一旦不能妥善解决经营管理问题，好不容易发展起来的京瓷很可能会因管理不善而破产。
忧心忡忡的稻盛和夫突然想到：既然我一个人都能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20~30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？
顺着这个思路，稻盛和夫把公司划分成若干个能独立开展业务的最小组织，安排合适的人选做小组织的领导，让其采取独立核算管理。为此，他经过反复研究后推出了单位时间核算制度、内部交易制度等新式管理体制，并在此基础上发展出一套阿米巴经营哲学。
如今，阿米巴经营模式经过数十年发展，早已走出日本，走向全世界。国内外众多企业都借鉴阿米巴经营哲学来推动组织变革，以更好地适应互联网时代的市场环境。本书系统地讲述了阿米巴经营模式的经营哲学、组织划分、配套措施、内部交易制度、会计核算制度、阿米巴长选拔制度、团队目标管理、多元化激励制度、经营误区等相关知识，旨在让更多有志于从事企业经营管理工作的朋友了解阿米巴经营的各方面知识。
当然，由于水平有限、时间仓促等原因，书中难免会有疏漏之处，欢迎广大读者朋友批评指正。
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